I. TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU
Bài viết này trình bày một nghiên cứu so sánh về mối quan hệ giữa thực hiện Quản lý
chất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức (quy mô công ty, chủ sở hữu, loại hình
doanh nghiệp và mức độ đổi mới) tại một nước mới công nghiệp hóa trong khu vực Đông
Nam Á. Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại quốc tế
(WTO) kể từ tháng 1/2007, và đây là nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên kiểm tra việc thực
hành TQM tại Việt Nam. Phân tích thông qua mô hình phương trình cấu trúc (SEM),
kiểm định t và bảng dữ liệu khảo sát MANOVA từ 222 công ty sản xuất và dịch vụ đã
phát hiện ra ba phát hiện chính:
- Thứ nhất, nghiên cứu này hỗ trợ những kết quả nghiên cứu trước rằng TQM có thể
được coi như là chuỗi của các thực hành.
- Thứ hai, ngành công nghiệp ở Việt Nam đã triển khai thực hành TQM nhất định (như
hướng vào khách hàng và cam kết của quản lý cấp cao) ở các cấp độ cao hơn nhiều
hơn so với những nước khác, cụ thể là Kiểm soát quy trình thống kê (SPC), giáo dục
và đào tạo, trao quyền cho nhân viên, và quy trình quản lý.
- Cuối cùng, MANOVA cho thấy một sự khác biệt rõ ràng trong thực hành TQM bởi
quy mô công ty, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới. Các công ty lớn có mức
thực hiện cao hơn trên hầu hết các thực hành TQM, ngoại trừ làm việc theo nhóm và
tổ chức mở khi so sánh với các công ty nhỏ và vừa. Thực hành TQM đã được thống kê
đáng kể trong các công ty sản xuất so với các công ty dịch vụ; những công ty có một
mức độ đổi mới cao hơn của cũng cho thấy mức độ áp dụng thực hành TQM cao hơn.
Đặc biệt, việc triển khai thực hành TQM thấp trong các ngành dịch vụ, nơi TQM đã
được coi là hạn định, nhấn mạnh những thách thức cho các ngành công nghiệp dịch vụ
của Việt Nam khi theo đuổi TQM để cạnh tranh thành công trên thị trường toàn cầu.
1. Hoàn cảnh ra đời:
- Theo Millar 's (1987) dự đoán rằng sẽ có 2 loại hình công ty trong tương lai -
công ty thực hiện chất lượng toàn diện và công ty phi thương mại, các công ty
trên toàn thế giới, lớn hay nhỏ, cả trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ đều thực
hiện chiến lược chất lượng và làm cho Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được
chấp nhận như một phần của công cụ quản lý.
- Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại thế giới

Minh có thể được coi là đại diện đầy đủ của Công ty Việt Nam trong việc thực
hành quản lý chất lượng.
Câu hỏi đã được gửi đến các nhà quản lý của 500 công ty, kết quả trong tổng số
222 câu hỏi hồi đáp, đó là một tỷ lệ đáp ứng 44,4% và là 1,5 lần tỷ lệ đáp ứng
trung bình trong báo cáo của các nghiên cứu trước đó (Terziovski & Samson,
2000; Prajogo& Sohal, 2003a, 2003b; Loan, 2004). Do thiếu dữ liệu, 18 câu hỏi
đã được loại trừ, còn lại 204 bảng câu hỏi hợp lệ để phân tích.
II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1. KHÁI NIỆM TQM?
Lý thuyết trình bày rất nhiều các định nghĩa và mô tả của TQM mà đôi khi nó dường như
mỗi tác giả có một định nghĩa riêng của mình và mỗi tổ chức có cách thực hiện riêng của
mình (Watson & Korukonda, 1995). Tuy nhiên, không có cuộc thảo luận TQM nào là hoàn
thành mà không có công công trình nghiên cứu của năm chuyên gia TQM tốt nhất được
biết đến, hoặc 'Chuyên gia chất lượng': Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby và Ishikawa.
Trong một nghiên cứu gần đây, Reed, Lemark, và Mero (2000) đã tóm tắt một cách hệ
thống những thành tựu và ý tưởng của các chuyên gia TQM - Deming (1982, 1986), Juran
(1974, 1988, 1989, 1992), Crosby (1979, 1996), Feigenbaum (1951, 1983, 1991), Ishikawa
(1985) - và chỉ ra những điểm tương đồng được chia sẻ trên các yếu tố TQM. Việc hệ
thống này đã chỉ ra rằng tất cả họ đều đồng ý về tầm quan trọng của sáu yếu tố chính sau
đây: sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí, lãnh đạo và sự cam kết quản lý cấp cao, đào
tạo và giáo dục, làm việc theo nhóm và văn hóa tổ chức. Thêm vào thỏa thuận hoàn toàn
phản ánh trong sáu yếu tố trên, Reed và cộng sự (2000) cũng tìm thấy sự khác biệt chung
liên quan đến các yếu tố khác TQM. Vai trò công cụ thống kê dùng trong việc cải thiện
kiểm soát chất lượng đã được nhấn mạnh bởi tất cả mọi người ngoại trừ Crosby (1996),
ngụ ý rằng việc sử dụng công cụ kiểm soát thống kê không phải là cốt lõi vấn đề quản lý
chất lượng. Tương tự như vậy, trong khi Feigenbaum, Ishikawa, và Juran nhấn mạnh thiết
kế sản phẩm, Deming và Crosby thì không. Với ngoại lệ của Crosby, tất cả các kế hoạch
đã đề cập, nhưng mỗi xử lý các khía cạnh khác nhau của nó. Juran đảm nhận tất cả các
khía cạnh của việc lập kế hoạch, Deming thì quan tâm chủ yếu về tiến trình thực hiện kế
hoạch, trong khi Feigenbaum và Ishikawa tập trung vào thông tin phản hồi và kiểm soát.

toàn diện TQM. Mặc dù khác nhau trong những thuật ngữ được sử dụng, các tác giả đã
chia sẻ các yếu tố TQM phổ biến trong các mô hình của họ: vai trò của quản trị cấp cao,
định hướng sự hài lòng của khách hàng, cấu trúc làm việc theo nhóm, trao quyền cho nhân
viên, sự tham gia của nhân viên, đào tạo nhân viên, thiết kế sản phẩm / dịch vụ, quản lý
nhà cung cấp, cải tiến liên tục, quá trình quản lý / điều hành, hệ thống đo lường cải thiện
chất lượng, dữ liệu và báo cáo chất lượng, lập kế hoạch, tiêu chuẩn, SPC (kiểm soát quá
trình thống kê), văn hóa chất lượng công ty, và quản lý chất lượng chiến luợc. Những
nghiên cứu này càng hoàn thiện hơn về căn bản, dường như để tích hợp hầu hết các cấu
trúc thực hành TQM và đã đề xuất phạm vị hợp lý để tiếp cận tới TQM (Motwani, 2001).
Dow và cộng sự (1999) đã phát triển một mô hình TQM để khám phá những tác động của
thực hành TQM trên hiệu suất chất lượng của công ty. Họ chỉ ra rằng các thực hành chất
lượng có thể được phân loại thành chín chiều: sự cam kết lực lượng lao động, chia sẻ tầm
nhìn, hướng vào khách hàng, công dụng của đội nhóm, đào tạo nhân lực, mối quan hệ nhà
cung cấp hợp tác, sử dụng tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất tiên tiến, sử dụng các nguyên tắc
kịp thời – “ just-in-time”. Các cấu trúc cũng tương tự như trong sáu nghiên cứu trên,
ngoại trừ cho việc công dụng của đội nhóm, và các nguyên tắc” just-in-time”.
Sila và Ebrahimpour (2002) đã phân tích dựa trên khảo sát nghiên cứu về TQM được tiến
hành ở các quốc gia khác nhau đã được xuất bản trong một loạt các tạp chí giữa 1989-
2000. Họ phát hiện ra rằng các kinh nghiệm nghiên cứu thực hành TQM có thể được nhóm
lạo dưới 25 loại. Bảy yếu tố đầu tiên được coi là các yếu tố chính của TQM. Sila và
Ebrahimpour (2002) nói điều này đồng tình với những ý tưởng của tác giả. Không ngạc
nhiên khi các phát hiện liên quan tới việc hướng vào khách hàng và sự hài lòng khách hàng
nhận được sự quan tâm nhiều nhất trong các tài liệu nghiên cứu TQM bởi vì sự thúc đẩy
chính tiến tới một định hướng sự hài lòng của khách hàng trong hầu như tất cả các loại
hình doanh nghiệp. Hai trong số 7 yếu tố được quan tâm cao nhất (đào tạo và sự tham gia
của nhận viên) lien quan đến quản lý nguồn nhân lực và bổ nhiệm nguồn nhân lực như một
vai trò quan trọng trong việc thực hành TQM. Ngoài ra, sự quan tâm rất lớn đã được trả
cho vai trò lãnh đạo và cam kết quản lý cấp cao cũng như trao quyền cho nhân viên - đó là,
trao quyền hành để đưa ra quyết định của chính họ (Spreitzer, năm 1995; Ahire và cộng sự,
1996; Ahmed, 1998. ; Motwani, 2001). Hơn nữa, các vấn đề liên quan đến thông tin chất

Những phát hiện này tương đồng quan điểm với Samson và Terziovski (1999), Powell
(1995), và Dow và cộng sự (1999). Ngoài tác động trực tiếp, các yếu tố TQM mềm cũng
có tác động gián tiếp thực hiện thông qua tác dụng của chúng trên các yếu tố TQM cứng.
Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một số yếu tố TQM cứng có một tác động
đáng kể về hiệu suất và cho rằng để có một tác động như vậy, các yếu tố TQM cứng cần
một sự hỗ trợ từ các yếu tố của TQM mềm.
2. MỐI LIÊN HỆ TQM VÀ CÁC ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC
Nhiều nghiên cứu trước đây giả định rằng quy mô một công ty (Gagnon & Toulouse,
1996, Germain, 1996) và chủ sở hữu (Ahire và cộng sự, 1995, Swanidass & Kotha, 1998)
có liên quan tới những thực hành quản trị trong việc ứng dụng TQM. Ví dụ: văn hóa
doanh nghiệp liên quan tới thái độ, niềm tin và sự tương tác lẫn nhau. Nó cũng ảnh hưởng
tới loại hình sở hữu khác nhau. Kết quả, mức độ sử dụng TQM là khác nhau. Và liệu
những đặc điểm tổ chức nào được xem là những yếu tố quan trọng quyết định đầu tư vào
TQM, tổng quan lý thuyết được tóm tắt như sau:
2.1 TQM và quy mô công ty
- Nhiều nghiên cứu trước đây nghiên cứu về mối quan hệ giữa đặc điểm công ty gồm
quy mô công ty, chủ sở hữu và loại hình doanh nghiệp với thực hành TQM. Và phần
lớn các nghiên cứu chỉ xem xét các đặc điểm công ty như các biến điều tiết đến mối
quan hệ thực hành TQM và hiệu suất công ty (Choong, 2004).
- Terziovski, Samson (1999) và Garvin, 1988; GAO Study,1991) thì các công ty lớn
ứng dụng việc thực hiện TQM thuận lợi hơn các công ty nhỏ.
-Theo Ahire và Golhar (2001) chỉ ra rằng không có sự khác nhau về vận hành trong
ứng dụng TQM đối với quy mô công ty; với công ty lớn và nhỏ sản xuất sản phẩm chất
lượng cao ứng dụng TQM hiệu quả như nhau.
- Còn Haar và Spell (2008) nghiên cứu tỷ lệ ứng dụng TQM tại các công ty New
Zealand và quy mô công ty đóng vài trò quan trọng trong quyết định tỷ lệ ứng dụng.
 Vậy quy mô công ty, sự tự quản tại nơi làm việc, mức năng suất, làm việc nhóm, và
nhóm giải quyết vấn đề là các yếu tố được đề cập trong ứng dụng TQM , mà quy mô
công ty được xem như là biến điều tiết.
 Đồng thời kết quả nhiên cứu chỉ ra rằng những công ty với khả năng tự quản nơi làm

hàng loạt, có một quy trình tương tự để sản xuất mà có thể áp dụng thực hành TQM.
Ông cũng cho rằng không có sự khác biệt đáng kể giữa công ty sản xuất và công ty dịch
vụ trong việc áp dụng các yếu tố TQM soft.
- Còn Prajogo, 2005 thì cho rằng sự phát triển ở khía cạnh soft của TQM mà nhấn mạnh
yếu tố con người chẳng hạn như là trao quyền cho nhân viên, sự tham gia của nhân viên,
văn hóa, cũng khuyến khích ứng dụng TQM trong lãnh vực dịch vụ, lãnh vực mà áp dụng
nhiều các yếu tố soft của TQM. Ông cũng nhận định rằng với ngoại trừ yếu tố quản trị
con người, không có sự khác biệt đáng kể giữa các công ty sản xuất và dịch vụ trong việc
thực hành TQM và hiệu quả chất lượng . Ông thậm chí còn chứng minh lãnh vực dịch vụ
đã có điểm cao hơn trong quản lý con người hơn so với các lĩnh vực sản xuất. Một lý luận
nữa, ông cho rằng các công ty sản xuất chủ yếu dựa vào công nghệ sản xuất tiên tiến để
đạt được mức độ cao về chất lượng (độ chính xác) và các khía cạnh hiệu suất hoạt động
khác, còn các công ty dịch vụ thì nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc
quyết định chất lượng sản phẩm, cụ thể như khái niệm phi vật chất (những giá trị vô
hình), chẳng hạn trách nhiệm với khách hàng, lịch sự và sự đồng cảm.
- Ngoài ra Dean & Bowen, 1994, Grant, Shani & Krishnan,1994, Sitkin, Sutcliffe &
Schroeder, 1994 cũng cho rằng, ngoài các công cụ và kỹ thuật, TQM hiện phát triển
thành một triết lý quản trị bao gồm một chuỗi các nguyên tắc cốt lõi chung được áp dụng
trong các doanh nghiệp khác nhau.
- Tuy nhiên Silvestro,1998; Sureshchandar và cộng sự, 2001; Prajogo, 2005 đều lưu ý sự
khác biệt giữa tổ chức sản xuất và dịch vụ rằng ứng dụng TQM trong công ty dịch vụ có
những hạn chế:

+
So sánh với đo lường, đặc điểm tiêu chuẩn của sản xuất sản phẩm, tính không
nắm bắt được và tính không đồng nhất của sản lượng dịch vụ đầu ra tạo nên sự khác biệt
đáng chú ý.
+ Khái niệm về chất lượng dịch vụ được chi phối bởi các thành phần phi vật
chất (lịch sự, trách nhiệm và khả năng tiếp cận) là khó khăn hơn để xác định và do đó
càng khó khăn hơn để đo lường.

bằng số lượng sản phẩm mới được sản xuất, nhưng không thể xác nhận một ảnh
hưởng tích cực đáng kể vào việc đổi mới trên toàn bộ mẫu. Tuy nhiên, khi áp dụng
cho các loại hình doanh nghiệp khác nhau, sức mạnh của mối quan hệ giữa TQM và
đổi mới thay đổi từ không tích cực đáng kể đến tích cực đáng kể, cho thấy rằng mối
quan hệ giữa TQM và đổi mới là được củng cố, khi điều tra cho một loại doanh
nghiệp cụ thể.
- Trong một cuộc khảo sát của 194 nhà quản trị ở Australia của Prajogo và Sohal
(2003a), những người làm việc trong cả công ty sản xuất và các công ty dịch vụ, mặc
dù xác nhận rằng cả yếu tố cơ học và các yếu tố hữu cơ có thể cùng tồn tại khi ứng
dụng TQM thì mỗi loại thực hành có một vai trò khác nhau trong việc xác định các
phép đo lường hiệu quả khác nhau. Họ đã thấy hướng vào khách hàng và quy trình
quản lý (các yếu tố cơ học) được kết hợp với chất lượng sản phẩm trong khi lãnh đạo
và quản trị con người (các yếu tố hữu cơ) có liên quan đến sự đổi mới. Đồng thời,
Prajogo và Sohal (2003b) cũng thấy rằng TQM có mối quan hệ tích cực đáng kể với
tất cả các chất lượng sản phẩm, đổi mới quy trình, và đổi mới sản phẩm, mặc dù tầm
quan trọng của mối quan hệ dường như là mạnh nhất với chất lượng sản phẩm, tiếp
theo là quá trình đổi mới và cuối cùng là đổi mới sản phẩm.
- Hơn nữa Prajogo và Sohal (2003b) cũng tìm thấy ba mối quan hệ nhân quả giữa ba
biến hiệu suất, mặc dù chất lượng sản phẩm đã chứng minh sự vượt trội hơn so với
quy trình đổi mới và đổi mới sản phẩm. Họ nói rằng những mối quan hệ nhân quả
giữa các biến hiệu suất này không chỉ phủ nhận lý thuyết đề xuất cho thấy một mối
quan hệ tiêu cực giữa chất lượng và hiệu quả đổi mới mà còn chỉ ra giữa chất lượng
và sự đổi mới, đặc biệt là liên quan đến quá trình đổi mới. Kết quả của họ chỉ ra rằng
quá trình đổi mới liên quan mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm và hiệu suất đổi mới
sản phẩm.
- Prajogo và Sohal (2006) tiếp tục điều tra sự đồng liên kết giữa TQM và công nghệ
quản trị nghiên cứu và phát triển (R&D) trong việc dự đoán chất lượng của một tổ
chức và hiệu quả đổi mới. Họ tìm thấy TQM có sức mạnh tiên đoán mạnh mẽ chống
lại hiệu suất chất lượng nhưng mối quan hệ không đáng kể chống lại hiệu suất đổi
mới. Mặt khác, công nghệ và quản lý R&D cho thấy một mối quan hệ đáng kể về

chất phức tạp của mối quan hệ giữa các thực hành TQM và hiệu suất đổi mới.
- Gần đây, Pinho (2008) không tìm thấy bằng chứng thống kê nào xác định hiệu quả
của TQM vào việc đổi mới.
- Tuy nhiên, trường phái tư tưởng tiêu cực không hoàn toàn bác bỏ lập luận rằng
TQM có thể hỗ trợ đổi mới và tín đồ thừa nhận rằng TQM có thể tạo điều kiện thuận
lợi cho sự đổi mới, nhưng chỉ trên một cơ sở rất hạn chế.
- Kruger (1996) quan sát thấy rằng ngành công nghiệp tại Nhật Bản, bên cạnh việc
thực hành trên quy mô lớn với việc tiếp thu công nghệ mới, cũng đầu tư rất nhiều
vào con người, công nhận rằng sự đổi mới công nghệ cần giao cho người huấn luyện
tốt, không chỉ tạo ra công việc công nghệ mà còn để duy trì lợi thế của mình thông
qua Kaizen (quá trình cải tiến liên tục, đó là quy mô nhỏ hơn và dựa trên con người).
- Ngoài ra, McAdam, Armstrong và Kelly (1998) đã xác định nhiều trường hợp trong
đó học tập kết hợp với liên tục cải thiện đã giúp nhân viên nâng cao kiến thức về
khách hàng của họ, đối thủ cạnh tranh và thị trường và kết quả trong việc tạo ra
những ý tưởng mới cho các sản phẩm sáng tạo/cải tiến. Tuy nhiên, những người ủng
hộ trường phái tiêu cực vẫn tin rằng việc thực hành TQM là vẫn còn nhiều khả năng
áp đặt bất lợi hơn lợi thế trong việc thức đẩy đổi mới
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Đo lường TQM
Tác giả đã xây dựng một mô hình TQM thông qua 11 khái niệm dưới đây, bằng việc kế
thừa các nghiên cứu trước đó :
- Lãnh đạo và cam kết của quản lý cấp cao
- Sự tham gia của nhân viên
- Trao quyền cho nhân viên
- Giáo dục và đào tạo
- Làm việc theo nhóm
- Hướng vào khách hàng
- Quy trình quản lý
- Hoạch định chiến lược,
- Tổ chức mở

Characteristics Description Percentage
*
Company size
(number of employees)
Small to medium: ≤ 200
32.1
Large: > 200 67.9
Missing
Ownership
Foreign owned, and joint venture 25.8
State-owned company 56.4
Private company 17.8
Missing
Industry
Manufacturing 47.3
Service 17.2
Both manufacturing and service 35.5
Missing
Respondents’ positions
Director/Vice Director 9.3
Finance manager 15.8
Marketing manager 5.5
Technical/Production manager 22.2
Research and development manager 11.8
Quality control manager 25.8
Human resource manager 9.6
Kiểm chứng tính đại diện của 204 mẫu có phản hồi:
30 công ty không có phản hồi lại đã được liên hệ bằng điện thoại để thu thập thông tin.
Thu được kết quả và so sánh với kết quả thu thập được của 204 mẫu có phản hồi như sau:
Mẫu có phản hồi (204) Mẫu bị loại (30)

P-value
Small to medium (<=
200)
63(32.1) 7(23.3)
Large (>200) 133 (67.9) 23 (76.7) 0.944 0.331
Foreign owned, and
joint
venture
52 (25.8) 3 (10)
State-owned company 114 (56.4) 23 (76.7) 4.846 0.089
Private company 36 (17.8) 4 (13.3)
Manufacturing 96 (47.3) 19 (63.6) 2.691 0.101
Service 107 (52.7) 11 (36.7)
Để kiểm tra giá trị khái niệm nghiên cứu trong TQM, phương pháp phân tích nhân
tố khẳng định (CFA) sử dụng phần mềm AMOS 4.0 được sử dụng, các dữ liệu
phân tích được tổng hợp chỉ ra rằng giá trị tỏ ra phân bố một cách tin cậy thông
thường với giá trị của skewness and kurtosis không quá giá trị tuyệt đối của 1
(theo Anderson & Gerbing, 1988; Hair và cộng sự, 1998). Trước tiên, phương
pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được sử dụng cho mỗi khái niệm
nghiên cứu để loại bỏ các biến quan sát có hệ số tương quan nhỏ (nhỏ hơn điểm
cắt là 0.5) và xác nhận giá trị của mô hình đo lường. Trong quá trình kiểm tra,
năm biến quan sát (biến đầu tiên đo lường làm việc theo nhóm; Biến thứ 1, 2 và
thứ 3 đo lường quá trình quản trị; biến đầu tiên đo lường và phân tích thông tin) bị
loại bỏ bởi trọng số thấp trong bản chất của chúng. Sau khi loại bỏ các biến đó,
mức độ thích hợp (GFI) cho tất cả các khái niệm đều vượt qua 0.9 và theo tiêu
chuẩn bình phương trung bình SRMR số dư ít hơn 0.1. Những tiêu chuẩn đó phù
hợp với yêu cầu của mô hình được chấp nhận (Kline, 1998). Bảng phụ lục số 3
cho các hệ số Cronbach’s alpha, GFI, CFI, SRMR của các khái niệm nghiên cứu
trong TQM được đảm bảo độ tin cậy và có giá trị trong quá trình khảo sát.
Bảng 3. Độ tin cậy và giá trị của các khái niệm nghiên cứu TQM

các hệ số thống kê GFI, CFI và NNFI đều ít nhất là 0.90 và chỉ số SRMR thì ít
hơn 0.1. Ước lượng tiêu chuấn và hệ số phù hợp của mô hình CFA thể hiện trong
hình 1 chỉ rằng mô hình đo lường phù hợp các yêu cầu.
Tất cả các giá trị có hệ số liên quan cao và ý nghĩa thống kê cao (tất cả giá trị p-
value bằng 0). Do đó tất cả các giá trị đo lường các khái niệm tiềm ẩn đạt được
giá trị hội tụ (Anderson & Gerbing, 1988). Điều này chí ra rằng tính giá trị của
mô hình đo lường, và cũng chứng tỏ TQM được xem như một chuổi các thực
hành, như đã chứng minh trong các nghiên cứu trước đây (Ahire và cộng sự,
1996; Samson & Terziovski, 1999; Prajogo & Sohal, 2003a). Tóm lại, những kết
quả này chứng tỏ độ an toàn cho độ tin cậy và giá trị của các khái niệm trong
TQM đang khảo sát.
4.2 Bảng dữ liệu khảo sát Manova dựa trên các đặc điểm của tổ chức :
- Công cụ kiểm tra Manova đo lường việc thực hiện TQM của tổ chức thông qua
những đặc tính của công ty đó như : loại hình doanh nghiệp, quy mô, hình thức sở
hữu, mức độ đổi mới.
- Giả định quan trọng : các biến phụ thuộc có phân phối chuẩn với phương sai bằng
nhau và các biến này đều có phân phối chuẩn. Thêm nữa, MANOVA là một phương
pháp rất mạnh, nên các vi phạm nhỏ của các giả định không gây tác động đến kết
quả.
 Phân tích các dữ liệu khảo sát của Manova :
Bảng 4: Những khảo sát Manova trên việc thực hiện TQM nói lên sự đổi mới, quy mô,
dạng công nghiệp tác động đến việc thực hiện TQM, đặc biệt là sự đổi mới.
Effect Model F Sig.
Innovation
Pillai’s Trace 10.887 0.000
**
Wilks’ Lambda 10.887 0.000
**
Ownership
Pillai’s Trace 0.975 0.520

 Tất cả các công ty có điểm số trung bình về khoảng hướng vào khách hàng và cam
kết của lãnh đạo cấp cao và điểm thấp nhất thuộc về các hệ thống thông tin và phân
tích, trao quyền người lao động, giáo dục và đào tạo, quy trình quản lý.
 Tuy nhiên, giá trị trung bình cho tất cả đều cao hơn 3.3.
 Đứng hạng 2 sau hướng vào khách hàng là cam kết của lãnh đạo cấp cao có giá trị
4.02, theo sau là sự tham gia của nhân viên, làm việc nhóm, tổ chức mở, kế hoạch
chiến lược và văn hóa dịch vụ, có giá trị trung bình từ 3.5 – 3.9.
 Về hệ thống thông tin và phân tích, giáo dục và đào tạo, trao quyền cho nhân viên,
quản lý quy trình được đánh giá thấp nhất với khoảng giá trị dưới 3.5.
- Thực hiện TQM ở Việt Nam chỉ mới là bước đầu do yếu tố chất lượng chỉ mới được cân
nhắc gần đây để có thể cạnh tranh với thị trường trong và ngoài nước.
- Khảo sát về mức độ đổi mới, số lượng cải tiến về sản phẩm và dịch vụ ở những công ty mẫu
thử được thực hiện bằng phương pháp chuẩn (Kolmogorov-Smirnov khảo sát với p-
value=0.16) và giá trị trung bình =7 và được xem là giao điểm hình thành 2 nhóm : nhóm
công ty có nhiều – ít cải tiến.
Bảng 6: Cấu trúc TQM và mức độ đổi mới của công ty cho thấy có sự khác biệt rất rõ ràng
giữa 2 nhóm này, những công ty có nhiều cải tiến có tỷ lệ thực hiện TQM cao hơn. Và từ
đây người ta đề nghị rằng : thực hiện TQM tạo điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới.
TQM Constructs ANOVA
sig.*
Low product/service
innovation
High product/
service innovation
Mean S.D. Mean S.D.
Top management commitment 0.00 3.52 0.76 4.31 0.49
Employee involvement 0.00 3.03 0.74 3.87 0.57
Employee empowerment 0.00 2.86 0.72 3.81 0.62
Education and training 0.00 2.78 0.79 3.79 0.58
Teamwork 0.00 3.11 0.82 3.89 0.62

Valid N (listwise) 48 148
Kết quả khảo sát :
 Chỉ có chỉ tiêu làm việc nhóm và tổ chức mở là điểm của các công ty lớn ít hơn các
công ty nhỏ.
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 19
Phương pháp nghiên cứu khoa học GVHD:
 Các chỉ tiêu khác đều hơn hẳn các công ty nhỏ, đặc biệt là mảng văn hoá dịch vụ và
kế hoạch chiến lược.
 Theo bảng 1, 68% các công ty là quy mô lớn, điều này giải thích tại sao có thứ hạng
cao (3 và 4) cho mảng văn hóa dịch vụ và kế hoạch chiến lược (trong Bảng 5).
 Nhưng đặc biệt trong ngành dịch vụ ở Australian, Beaumont và Sohal (1999) không
tìm ra mối liên hệ rõ rệt nào giữa quy mô công ty (xét trên số lao động và doanh số
bán hàng) với việc thực hiện quản lý chất lượng (xét trên tổng số các tiêu chí chất
lượng được sử dụng). Tác giả cũng nhận định rằng sự không tương quan này thật bất
ngờ.
 Tuy nhiên, theo các báo cáo về việc thực hiện chuẩn chất lượng thì những công ty
lớn có xu hướng tiến hành nhiều hơn những công ty nhỏ.
Bảng 8: Cấu trúc TQM và loại hình công nghiệp thể hiện các công ty sản xuất thực hiện
TQM có tầm rộng hơn các công ty dịch vụ.
TQM Constructs ANOVA
Sig.
Manufacturing Service
Mean S.D. Mean S.D.
Top management commitment 0.217 4.08 0.61 3.96 0.74
Employee involvement 0.607 3.58 0.72 3.53 0.78
Employee empowerment 0.871 3.47 0.84 3.49 0.78
Education and training 0.364 3.54 0.79 3.43 0.89
Teamwork 0.458 3.70 0.77 3.61 0.90
Customer focus 0.051** 4.19 0.62 4.10 0.73
Process management 0.497 3.54 0.81 3.46 0.80

trong việc quản lý được thực hiện với một tỷ lệ khá cao trong khi hệ thống phân tích và
xử lý thông tin, giáo dục và đào tạo, quyền lợi của nhân viên, và quy trình quản lý được
đánh giá ở mức trung bình. Kết quả này cho thấy rằng ở các công ty Việt Nam vẫn còn
nhiều khoảng trống để nâng cao chiến lược TQM của họ.
- Thứ hai, theo nghiên cứu trước đây, các nguyên tắc TQM thường được coi như các
chuẩn mực được chấp nhận hợp lệ trong ngành công nghiệp sản xuất và dịch vụ ở Việt
Nam
- Thứ ba, kết quả MANOVA chỉ ra rằng quy mô của công ty, loại ngành công nghiệp, và
mức độ đổi mới đã ảnh hưởng đến quá trình thực hiện TQM. Các công ty lớn thường cho
thấy tỷ lệ trễ tiến độ cao hơn hầu hết quy trình quản lý chất lượng, ngoại trừ các tổ chức
mở hay làm việc theo nhóm khi được so sánh với các công ty nhỏ và vừa. Đặc biệt , đối
với văn hóa dịch vụ và các chiến lược kế hoạch, các công ty lớn mạnh hơn các công ty
vừa và nhỏ. Các công ty có sự đổi mới luôn thểhiện quá trình thực hiện cấu trúc TQM
cao hơn các công ty chậm đổi mới. Điều này cho thấy TQM hỗ trợ các điều kiện cho sự
đổi mới.
- Cuối cùng, một ngành công nghiệp xuyên suốt trong khu vực Đông Nam Á có thể giúp
các nhà hoạch định chiến lược ở các nước công nghiệp hóa mới có thể hiểu và duy trì khả
năng cạnh tranh của họ với sự gia tăng mức cạnh tranh toàn cầu.
Hạn chế
Các công ty dịch vụ có quy mô nhỏ là những hạn chế cơ bản trong việc nghiên cứu.
Hướng nghiên cứu tiếp theo
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 21
Phương pháp nghiên cứu khoa học GVHD:
Việc nghiên cứu tiếp tục nên tập trung vào một số ngành công nghiệp đổi mới như điện
tử, máy móc tự động và công nghiệp thực phẩm, và mở rộng nghiên cứu mối quan hệ giữa TQM,
chiến lược sản xuất cạnh tranh và các chiến lược thương mại khác như là giữa sự khác biệt và giá
trị của khả năng lãnh đạo.
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Ahire, S.L., & Golhar, D.Y. (2001). Quality management in large versus small firms.
Journal of Small Business Management, 27, 1–13.

manufac- turers: An exploratory study in China. Journal of Small Business Management,
42(1), 102–115.
- Crosby, P.B. (1979). Quality is free. New York: McGraw-Hill.
- Crosby, P.B. (1996). Quality is still free: Making quality certain in uncertain times. New
York: McGraw-Hill.
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 22
Phương pháp nghiên cứu khoa học GVHD:
- Das, A., Paul, H., Swiersek, F.W., & Laosirihongthong, T. (2006). A measurement
instrument for TQM implementation in the Thai manufacturing industry. International
Journal of Innovation and Technology Management, 3(4), 1–17.
- Dean, J.W., & Bowen, D.E. (1994). Management theory and total quality: Improving
research and practice through theory development. Academy of Management Review,
19(3), 392–418.
- Dean, J., & Evans, J. (1994). Total quality management, organization and strategy. St
Paul, MN: West Publishing.
- Deming, W.E. (1982). Quality, productivity and competitive position. Cambridge, MA:
MIT Press, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering
Study.
- Deming, W.E. (1986). Out of the crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of
Technology, Center for Advanced Engineering Study.
- Dow, D., Swanson, D., & Ford, S. (1999). Exploding the myth: Do all quality
management practices contribute to superior quality performance? Production and
Operations Management, 8(1), 1–27.
- Evans, J., & Lindsay, W. (1993). The management and control of quality (2nd ed.). St
Paul, MN: West Publishing.
- Feigenbaum, A.V. (1951). Quality control: Principles, practice, and administration. New
York: McGraw-Hill.
- Feigenbaum, A.V. (1983). Quality control (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.
- Feigenbaum, A.V. (1991). Total quality control, 40th anniversary edition (3 rev ed.).
New York: McGraw-Hill.

companies in Hochiminh City. Ho Chi Minh City, Vietnam: Department of Science,
Technology, and Environment, HCMC.
- Ishikawa, K. (1985). What is total quality control? Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
- Joseph, I.N., Rajendran, C., & Kamalanabhan, T.J. (1999). An instrument for measuring
total quality management implementation in manufacturing-based business units in India.
Internal Journal of Production Research, 37, 2201–2215.
- Juran, J.M. (1974). Quality control handbook (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.
- Juran, J.M. (1988). Juran on planning for quality. New York: Free Press.
- Juran, J.M. (1989). Juran on leadership for quality: an executive handbook. New York:
Free Press.
- Juran, J.M. (1992). Juran on quality by design: The new steps for planning quality into
goods and services. New York: Free Press.
- Juran, J.M. (1995). A history of managing for quality: The evolution, trends and future
direction of managing for quality. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.
- Kim, W.C., & Marbougne, R. (1999). Strategy, value innovation, and the knowledge
economy. Sloan Management Review, (Spring), 41 –54.
- Kline, R.B. (1998). Principles and practice of structural equation modeling. New York:
The Guilford Press.
- Kruger, V. (1996). How can a company achieve improved levels of quality performance:
- Technology versus employees? The TQM Magazine, 8(3), 11–20.
- Kruger, V. (1998). Total quality management and its humanistic orientation towards
organizational analysis. The TQM Magazine, 10(4), 293–301.
- Kruger, V. (2001). Main schools of TQM: ‘the big five’. The TQM Magazine, 13(3),
146–155.
- Laosirihongthong, T, Paul, H., & Speece, M.W. (2003). Evaluation of new manufacturing
- technology implementation: And empirical study in the Thai automotive industry.
- Technovation, 23, 321 –331.
- Loan, N.T.Q. (2004). Assesment of the quality management system of ISO companies.
Economic Development Review, University of Economics, Ho Chi Minh City, No. 8–9.
- McAdam, R., Armstrong, G., & Kelly, B. (1998). Investigation of the relationship

performance, and innovation performance: An empirical examination. International
Journal of Quality & Reliability Management, 20(8), 901–918.
- Prajogo, D.I., & Sohal, A.S. (2006). The integration of TQM and technology /R&D
management in determining quality and innovation performance. The International
Journal of Management Science, Omega, 34, 296–312.
- Pun, K.F. (2001). Cultural influences of TQM adoption in Chinese enterprises: An
empirical study. Total Quality Management, 12(3), 323–342.
- Rahman, S., & Bullock, P. (2005). Soft TQM, hard TQM, and organisational
performance relation-ship: An empirical investigation. Omega, 33, 73–83.
- Reed, R., Lemark, D.J., & Mero, N.P. (2000). Total quality management and sustainable
competitive advantage. Journal of Quality Management, 5, 5–26.
- Samson, D., & Terziovski, M. (1999). The relationship between total quality
management practices and operational performance. Journal of Operations Management,
17, 393–409.
- Saraph, J.V., Benson, G.P., & Schroeder, R.G. (1989). An instrument for measuring the
critical factors of quality management. Decision Sciences, 20, 810–829.
- Sila, I., & Ebrahimpour, M. (2002). An investigation of the total quality management
survey based research published between 1989 and 2000 – a literature review.
International Journal of Quality & Reliability Management, 19(7), 902–970.
Nhóm 2 – Cao học UEH Khóa 22 – Lớp Đêm 1 Trang 25