ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------  ------------
NGUYỄN THỊ PHƯƠNG UYÊN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY XÂY DỰNG SAO MAI
GIAI ĐOẠN 2006 – 2010
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh nông nghiệp
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng
ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------  -----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY XÂY DỰNG SAO MAI
GIAI ĐOẠN 2006 – 2010
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NN
Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ PHƯƠNG UYÊN
Lớp: ĐH3KN2 – Mã số sinh viên: DKN.021244
Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH
Long Xuyên, tháng 05 năm 2006
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH
Người chấm, nhận xét 1:……………………………
Người chấm, nhận xét 2: ……………………………
Luận văn được bảo vệ tại Hồi đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2006
LỜI CẢM TẠ

Đề tài được nghiên cứu nhằm mục đích quan trọng nhất là xây dựng các chiến
lược phát triển cho lĩnh vực xây dựng của Công ty Xây Dựng Sao Mai trong giai đoạn
2006 -2010. Tuy nhiên, trước khi đưa ra được các chiến lược này, cần thiết phải có các
cơ sở về phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt
động của Sao Mai để nhận định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội,
nguy cơ mà Sao Mai phải đối mặt. Điểm mạnh nổi bật của Công ty hiện nay là có một
kênh phân phối rộng lớn, là thương hiệu mạnh trong Tỉnh An Giang, có khả năng huy
động vốn cao cùng với khả năng về phát triển sản phẩm mới so với các đối thủ. Tuy
nhiên, bên cạnh đó Sao Mai vẫn mắc phải hạn chế lớn cần khắc phục, đó là tình trạng
thiếu nhân lực có tay nghề cao. Mặc dù đứng trước mối đe doạ từ sự cạnh tranh của các
đối thủ lớn mạnh (Công ty Địa Ốc An Giang, Công ty Xây Lắp An Giang và Công ty
Hoàng Quân) cũng như sự hợp tác giữa các đối thủ đơn lẻ với nhau (Công ty Thiên Lộc
và Thuận Thiên) nhưng cơ hội mở ra cho Sao Mai là rất lớn, cơ hội cho cả lĩnh vực xây
dựng dân dụng và đầu tư vào các dự án khu dân cư, khu đô thị, đó chính là tốc độ đô thị
hoá và tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng phục vụ thương mại – du lịch ở An Giang ngày
càng cao. Từ những căn cứ này, với việc sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn
các phương án chiến lược (ma trận BCG, SWOT, SPACE, IE, chiến lược chính và
QSPM) đã cho thấy rằng Sao Mai nên lựa chọn áp dụng ba chiến lược sau (trong đó,
chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại cần được ưu tiên thực hiện):
- Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: sản phẩm về các khu dân cư, khu
đô thị của Công ty được cung ứng một cách rộng rãi hơn nữa cho các khách hàng có
nhu cầu trong những thị trường mà Sao Mai đã đầu tư trong thời gian qua bằng sự nỗ
lực trong công tác marketing…. Tuy nhiên, để có thể ngăn chặn và làm hạn chế sự xâm
nhập và cạnh tranh của Hoàng Quân, ngay từ bây giờ Sao Mai phải có một cách nhìn xa
rộng và toàn diện hơn để nhanh chóng phát hiện ra những địa điểm đầu tư thích hợp và
tiến hành xây dựng một cách khẩn trương để đạt được lợi thế so với đối thủ này.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tiếp tục đầu tư xây dựng các công trình
nhà xây dựng sẵn để cung cấp cho khách hàng, trước mắt hiện nay là khu đô thị cao cấp
Bình Khánh. Bên cạnh là các trung tâm thương mại, các khu du lịch,….phục vụ cho
thương mại và du lịch Tỉnh nhà.

2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp------------------------------------------- 6
2.2.3.2. Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp------------------------------------- 7
2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận định điểm mạnh, điểm yếu--------- 8
2.3. Thiết lập mục tiêu dài hạn------------------------------------------------------------ 10
2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược----------------------------------------------------10
2.5. Vai trò của quản trị chất lượng đối với sự phát triển của doanh nghiệp----15
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XÂY DỰNG SAO MAI---------------- 16
3.1. Quá trình hình thành------------------------------------------------------------------ 16
3.2. Quá trình phát triển--------------------------------------------------------------------16
3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua---------------------------------------------------- 17
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY SAO MAI----------------------------------------------------------18
4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ------------------------------------------------------------ 18
4.1.1. Quản trị-------------------------------------------------------------------------------18
4.1.1.1. Hoạch định---------------------------------------------------------------------- 18
4.1.1.2. Tổ chức-------------------------------------------------------------------------- 18
4.1.1.3. Lãnh đạo-------------------------------------------------------------------------19
4.1.1.4. Kiểm tra------------------------------------------------------------------------- 20
4.1.2. Nhân sự-------------------------------------------------------------------------------20
4.1.3. Marketing-----------------------------------------------------------------------------22
4.1.3.1. Sản phẩm------------------------------------------------------------------------- 22
4.1.3.2. Giá cả----------------------------------------------------------------------------- 23
4.1.3.3. Phân phối-------------------------------------------------------------------------24
4.1.3.4. Chiêu thị--------------------------------------------------------------------------25
4.1.4. Tài chính – kế toán----------------------------------------------------------------- 26
4.1.4.1. Khả năng huy động vốn-------------------------------------------------------- 26
4.1.4.2. Tình hình tài chính của Công ty-----------------------------------------------27
4.1.5. Sản xuất – tác nghiệp---------------------------------------------------------------28
4.1.6. Nghiên cứu và phát triển-----------------------------------------------------------29
4.1.7. Hệ thống thông tin------------------------------------------------------------------ 29

6.1.1. Giải pháp về marketing----------------------------------------------------- 57
6.1.2. Giải pháp về nhân sự------------------------------------------------------- 57
6.2. Chiến lược phát triển sản phẩm---------------------------------------------- 57
6.2.1. Giải pháp về marketing------------------------------------------------------ 57
6.2.1.1. Giải pháp về sản phẩm--------------------------------------------------- 57
6.2.1.2. Giải pháp về giá----------------------------------------------------------- 58
6.2.1.3. Giải pháp về nhân sự----------------------------------------------------- 59
6.2.1.4. Giải pháp về hệ thống thông tin----------------------------------------- 59
6.3. Chiến lược kết hợp ngược về phía sau--------------------------------------- 59
CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN ------------------------------------------------------------ 61
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Trang
Biểu đồ 3.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty Sao Mai giai đoạn 2000-2005-------- 17
Biểu đồ 4.1: Ý kiến của khách hàng về mức giá của Sao Mai------------------------------ 23
Biểu đồ 4.2: Hiệu quả của chiến lược chiêu thị----------------------------------------------- 26
Biểu đồ 4.3: Mức độ các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng--------31
Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Sao Mai---------------------------------------------- 19
Sơ đồ 4.2: Kênh phân phối của Sao Mai-------------------------------------------------------25
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện-------------------------------------- 5
Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter-------------------------------- 7
Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh--------------- 8
Hình 2.4: Ma trận BCG------------------------------------------------------------------ 12
Hình 3.1: Công ty Sao Mai-------------------------------------------------------------- 16
Hình 4.1: Sản phẩm nhà xây dựng sẵn của Sao Mai--------------------------------- 29
Hình 4.2: Mô hình xác định đơn vị kinh doanh (Derek F.Abell)-------------------32
Hình 4.3: Các rào cản và lợi nhuận-----------------------------------------------------37
Hình 4.4: Hoàng Quân tại An Giang--------------------------------------------------- 38

Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận xác định vị trí thị phần và
mức tăng trưởng của ngành
Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong
Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá yếu tố
bên ngoài
Ma trận IE (Internal – External matrix): Ma trận các yếu tố bên trong – bên
ngoài
Ma trậnQSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực
của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên
thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng công ty đi trên một
con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi
trường kinh doanh nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh
nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và
xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình, bởi vì
chiến lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
Vì lẽ đó, vấn đề chung và chủ yếu của các doanh nghiệp hiện nay, trong đó có
các doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực xây dựng - một lĩnh vực đang phát triển rầm
rộ theo xu hướng tiêu dùng, thuộc một trong ba nhu cầu thiết yếu của con người, đó là
ăn, mặc và ở - là phải xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với môi
trường cạnh tranh luôn biến động và sao cho tương thích với điều kiện, khả năng hiện
có của mình. Vấn đề này lại càng cần thiết và cấp bách hơn khi hiện nay nhu cầu của

Mai.
 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cũng như các cơ hội và đe
dọa mà môi trường kinh doanh mang lại cho Công ty.
 Xây dựng một chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh của Công
ty trong giai đoạn 2006 – 2010 trên cơ sở hạn chế, khắc phục các điểm yếu và phát huy
các điểm mạnh hiện có để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được
như hiện nay nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững.
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng khảo sát: các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của công ty Sao Mai.
- Thời gian nghiên cứu: trong giai đoạn từ 14/02/2006 đến 15/05/2006.
- Không gian nghiên cứu: Công ty xây dựng Sao Mai.
- Giới hạn nghiên cứu: Công ty Sao Mai hoạt động trên nhiều lĩnh vực và
ở nhiều thị trường khác nhau nhưng luận văn này chỉ tập trung vào phân tích chiến lược
về lĩnh vực xây dựng của Công ty ở thị trường An Giang. Bên cạnh đó, do thời gian
nghiên cứu và khả năng tiếp cận đến các doanh nghiệp xây dựng trong Tỉnh An Giang
là có giới hạn nên đề tài chỉ có thể nghiên cứu và phân tích các đối thủ cạnh tranh của
Sao Mai là những công ty điển hình (Công ty Xây lắp An Giang, Địa Ốc An Giang,
Thuận Thiên, Thiên Lộc và Hoàng Quân).
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Các phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài, gồm:
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:
 Thu thập dữ liệu sơ cấp: được tác giả ghi nhận bằng các phương pháp:
- Phương pháp quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hàng ngày trong
Công ty, chủ yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác,…của nhân viên trong
Công ty.
- Phỏng vấn các trưởng phòng (phòng Kinh doanh, Phòng Kế hoạch,
Phòng Marketing) để tìm hiểu rõ về đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác
khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như các chính sách về
nhân sự mà Công ty đang thực hiện. Ngoài ra, có thể phỏng vấn ngay các nhân viên của

+ Các tài liệu về đối tác của công ty, như nhà cung cấp, khách hàng, đơn vị
cho vay,…(Phòng Kinh doanh và Marketing).
+ Các tài liệu về kế hoạch, phương hướng phát triển của công ty trong giai
đoạn 2006 – 2010 (Phòng Kế hoạch và Marketing).
+ Trên báo chí, truyền hình, mạng internet. Trong đó, chủ yếu là mạng
internet, với các trang web: www.angiang.gov.vn và www.gso.gov.vn
+ Nghiên cứu trước đây: chuyên đề của sinh viên thực tập (năm học
2003 – 2004) tại Công ty với đề tài “Kế toán tập hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm
xây lắp”.
1.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu:
 Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt được của Công ty
với các chỉ tiêu mà đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều kiện như sau:
không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô
và điều kiện kinh doanh.
 Phương pháp quy nạp: nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết rồi mới đi
đến kết luận chung của vấn đề cần phân tích.
 Phương pháp phân tích SWOT: là phương pháp then chốt trong xây dựng
chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp
cũng như các cơ hội, nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài nhưng có ảnh hưởng rất lớn
đến doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, phương pháp phân tích còn được sử dụng trong các ma trận
khác: ma trận BCG, ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính,…Các phương pháp này
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 3 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010
sẽ được trình bày trong phần Cơ sở lý thuyết của việc xây dựng chiến lược cho doanh
nghiệp.
1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU:
Với hy vọng và mong muốn vận dụng những gì đã được học về bộ môn Quản
trị chiến lược, một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở Việt Nam hiện nay,
vào thực tiễn cũng như có thể góp thêm một ít kinh nghiệm vào việc vận dụng quản trị

Đánh giá
Chiến
lược
Thông tin phản hồi
Hình thành
Chiến lược
Thực thi
Chiến lược
Thông tin phản hồi
Đo lường
& đánh giá
thành tích
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Nghiên cứu môi trường
để xác định cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện tại
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh
Kiểm soát nội bộ để
nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu

dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược
nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và
môi trường tác nghiệp.
2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và ảnh hưởng đến
môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội
và nguy cơ cho doanh nghiệp. Các yếu tố đó bao gồm:
 Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát,
lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ.
 Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu tố
luật pháp, chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả,
quảng cáo; các quy định về cạnh tranh; các luật thuế,..v..v..
 Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp
chủ yếu ở các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng
kinh doanh và lao động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường
biến đổi chậm nên khó nhận ra.
 Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn đề
ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn
tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn.
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 6 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010
 Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến
doanh nghiệp: một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy
cơ đối với tất cả các ngành và doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể
làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của sản phẩm mới, từ đó làm thay đổi các
mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
2.2.3.2. Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp:

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010
 Đối thủ cạnh tranh:
Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh).
 Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất
của công ty. Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm
xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ
hơn.
 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết
bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp
lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty
do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và
các nguồn lực cần thiết.
 Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu:
Theo Fred R.David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ
yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
 Quản trị:
Hoạch định: bao gồm các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho
tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách,
hình thành các kế hoạch.
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 8 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên
Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Mục tiêu tương lai

chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích
những thay đổi, thưởng phạt.
 Marketing:
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: phân tích khả
năng của thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing
mix (gồm 4 thành phần cơ bản: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị); tiến hành các
hoạt động marketing.
 Tài chính – kế toán:
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của
tài chính – kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền
lãi cổ phần.
Phân tích chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính, kế toán. Các nhóm chỉ số quan trọng là:
+ Khả năng thanh toán: đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn
hạn đáo hạn.
+ Đòn cân nợ: cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ.
+ Chỉ số về hoạt động: đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực.
+ Các tỷ số doanh lợi: biểu thị hiệu quả chung về quản lý.
+ Các chỉ số tăng trưởng: cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công
ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế.
 Sản xuất – tác nghiệp:
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại quyết
định (chức năng) sau:
+ Quy trình: thiết kế hệ thống sản xuất vật lý.
+ Công suất: quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức.
+ Hàng tồn kho: quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy

Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu
dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2
đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu
như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi,
thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
2.4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC – CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY
DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã
được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sẽ
xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh .


Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 10 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010
Ma trận này có chức năng tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm
bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả điểm
mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố
đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan
trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 11 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên
ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.


Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, cùng với
những ưu và nhược điểm của họ; là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng
quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh
tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang
nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm:
ma trận BCG, ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận SWOT), ma
trận chiến lược chính và ma trận SPACE. Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào
được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm
mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn.


Ma trận BCG (Boston Consulting Group):
Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT):
Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các
điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lựoc điểm yếu – đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện
điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược SO và
ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược WO và
ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành nhóm chiến lược ST và
ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành nhóm chiến lược WT và
ghi kết quả vào ô thích hợp.
Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ
không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển
trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
Bảng 2.1: Mô hình ma trận SWOT
Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats)
Điểm mạnh (Strengths) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST
Điểm yếu (Weaknesses) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT