ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
=*= NGUYỄN ĐÌNH DƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY NƯỚC SẠCH HÀ NỘI
GIAI ĐOẠN 2009 - 2013

Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh
Mó số : 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS Hoàng Văn Hải


2.1.3. Cơ chế hoạt động của Công ty nước sạch Hà nội 51
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nước
sạch Hà Nội 52
2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty 56
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô: mô hình PESTLED 56
2.2.2 Phân tích môi trường Ngành 62

2
2.2.3. Phân tích môi trường bên trong Công ty 66
2.3. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty nƣớc sạch Hà Nội 76
2.3.1 Liệt kê nhưng cơ hội (O) 76
2.3.2 Liệt kê nhưng những thách thức (T) 77
2.3.3 Liệt kê nhưng những điểm mạnh (S) 77
2.3.4 Liệt kê nhưng những điểm Yếu (W) 78
2.3.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty 78
CHƢƠNG 3 ĐỀ XUẤT KHUNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY NƢỚC SẠCH HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2009 - 2013 81
3.1 Sứ mệnh, mục tiêu và giải pháp chiến lược của Công ty nước sạch
Hà Nội 81
3.1.1 Sứ mệnh 81
3.1.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty 81
3.1.3 Giải pháp chiến lược kinh doanh 81
3.2 Một số biện pháp định hƣớng để thực hiện chiến lƣợc lựa chọn 81
3.2.1. Đầu tư củng cố và phát triển mạng lưới cấp nước 81
3.2.2 Sử dụng hiệu quả các nguồn vốn 83
3.2.3 Xây dựng mô hình quản lý hiệu quả 83
3.2.4. Tăng cường quan hệ khách hàng 85
3.2.5. Đổi mới công nghệ 87
3.2.6. Chủ động phát triển nguồn nhân lực 88
3.2.8. Chủ động tạo nguồn vốn 90

phải tự quyết định mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến
lược được tiến hành thông qua thị trường. Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa
các hoạt động của bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm
bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp.
Công ty nước sạch Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước với quá trình phát
triển đã hơn 100 năm và đang trong quá trình chuyển sang hoạt động theo mô hình
công ty mẹ – công ty con. Trước những yêu cầu đổi mới hoạt động, từ cơ chế vận
hành bao cấp sang tự hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự kiểm soát

2
của Nhà nước, vị thế độc quyền của các Công ty nước sạch bị đe doạ, môi trường
kinh doanh càng ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với đối thủ trên
thương trường đã hiện hữu. Là một cán bộ đang công tác ở Công ty nước sạch, tôi ý
thức được rằng đã đến lúc Công ty nước sạch Hà Nội phải thay đổi cơ chế hoạt
động cho phù hợp với điều kiện mới, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới,
đáp ứng đầy đủ hơn nữa nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng và thị trường.
Vì vậy tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty nước sạch
Hà nội giai đoạn 2009-2013” làm đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2. Tình hình nghiên cứu
Ở ngoài nước, đề tài xây dựng chiến lược đã được nghiên cứu từ những năm
50 của thế kỷ XX, đặc biệt ở Hoa Kỳ là quốc gia có nhiều công trình và tác giả
nghiên cứu về chiến lược kinh doanh, ví dụ như M. Porter với tác phẩm Chiến lược
cạnh tranh, Nhóm tư vấn Boston với ma trận BCG.
Với Việt Nam, vấn đề nghiên cứu chiến lược trên bình diện quốc gia chỉ
chính thức bắt đầu từ sau thời kỳ đổi mới (1986) mà sự kiện quan trọng nhất được
đánh dấu, đó là Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam đã thông qua Chiến lược phát
triển kinh tế xã hội Việt Nam thời kỳ 1991-2000, từ đó khái niệm chiến lược mới
bắt đầu được đề cập rộng rãi, tuy nhiên trên bình diện doanh nghiệp, nghiên cứu
chiến lược vẫn còn là những vấn đề mới. Xung quanh chủ đề xây dựng chiến lược
kinh doanh cũng đã có một số công trình nghiên cứu của các tác giả như: Nguyễn
4
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Bản chất của chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ tiếng Hy lạp với hai từ “Stratos” có
ý nghĩa là quân đội, bầy đoàn và từ “Agoss” có ý nghĩa là lãnh đạo, điều khiển.
Chiến lược được sử dụng trước tiên trong quân sự để chỉ những kế hoạch
lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm, cái
gì đối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa
học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến
hành những chiến dịch có qui mô lớn.
Bắt đầu từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về
chiến lược kinh doanh cũng dần theo thời gian người ta tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau.
Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan

1.1.2. Phân loại chiến lược
1.1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
* Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục
tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập
trung vào các mục tiêu sau:
- Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu
tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát
của mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường
được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá
hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên
thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức

6
độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của
doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi
nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách
ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở
mức thấp nhất.
* Chiến lược bộ phận
Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp
công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn
nhân lực Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá,
chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương.

* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:
Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn
trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với
phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ
việc tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến
lược kinh doanh.
* Chiến lược sáng tạo tấn công:
Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn
đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những
nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi
và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề
mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh
doanh đặt ra.
* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng:
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt.
Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất.
1.1.3. Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy trong nền kinh tế thị trường, việc thiết
lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích sau đây cho doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để quản trị
gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục
tiêu cụ thể nhất định.
- Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh nền
kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp phân tích đánh giá, dự báo các điều kiện môi


Có thể dẫn chứng ra đây một vài kiểu tuyên ngôn sứ mệnh:

9
- Sứ mệnh của Ford: “Ford là một công ty dẫn đầu quốc tế trong ngành ôtô và
các dịch vụ sản phẩm liên quan đến ngành ôtô cũng như trong các ngành non trẻ
như hàng không, viễn thông và dịch vụ tài chính. Sứ mệnh của chúng ta là không
ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giúp
chúng ta phát triển trong kinh doanh và đem lại lợi nhuận hợp lý cho cổ đông,
những người sở hữu công ty chúng ta”.
- Sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ: “Sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ là: (i) với tư cách
là một công ty Mỹ, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của cộng đồng và của
nước Mỹ; (ii) Với tư cách là một công ty độc lập, đóng góp cho sự ổn định và
thịnh vượng của các thành viên trong nhóm; (iii) với tư cách là một công ty
thuộc tập đoàn Toyota, đóng góp vào sự phát triển chung của Toyota bằng cách
gia tăng giá trị cho khách hàng”.
1.2.1.2. Mục tiêu chiến lược
Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan
trọng. Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải có các đặc
tính sau:
- Thứ nhất: mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường.
- Thứ hai: mục tiêu cần phải hướng đến các vấn đề quan trọng.
- Thứ ba: mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được.
- Thứ tư: mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được.
- Cuối cùng: điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công
cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.
Từ bản tuyên ngôn sứ mệnh đã xác định, các nhà hoạch định chiến lược sẽ
đưa ra các mục tiêu chiến lược, đây là những mục tiêu có tính lâu dài, cơ bản mà
nếu thực hiện được các mục tiêu đó tổ chức sẽ có sự biến đổi về chất. Mục tiêu
chiến lược cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích tổ chức dốc toàn
tâm toàn lực của mình để đạt được sứ mệnh.

1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm
lược những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy
cơ cũng từ môi trường mang đến, có thể gây thách thức mà doanh nghiệp cần
phải ứng phó.

11
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ
mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành dưới đây.
1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô- Mô hình PESTLED
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn,
bao gồm bảy phân đoạn: Chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, pháp luật, môi trường
kinh doanh toàn cầu và nhân khẩu học. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có
thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm
ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay
đổi tính hấp dẫn của một ngành.
Khách
hàng
Đối thủ
Cạnh tranh
Sản phẩm
Thay thế

12
b. Môi trường kinh tế (E)
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì
thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi,
khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hiểu một cách tương đối. Bởi vì, là một trong những kết quả của nền
kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều
cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khoẻ của nền kinh tế bên ngoài
đất nước của họ. Thực vậy, các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi nền
kinh tế của Hoa kỳ, Trung Quốc, Nhật bản, khối liên minh Châu Âu và một số nền
kinh tế khác. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay
đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng của môi trường
kinh tế vĩ mô bao gồm:
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó
có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành.
Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để mở rộng hoạt động và thu được
lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người
tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thường gây ra
các cuộc chiến tranh về giá cả trong các ngành bão hoà.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi
suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động

thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau. Như đã phân tích ở trên,
môi trường văn hoá - xã hội trên thực tế có sự biến động.
Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn
hoá. Bởi vì các giá trị văn hoá và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nó
thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị- luật pháp, kinh tế
và nhân khẩu. Giống như những thay đổi về công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo
ra các cơ hội và đe doạ.
Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo
hướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. DN cũng phải
tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình.

14
d. Môi trường công nghệ (T)
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như Doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ có thể làm
cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra
hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả
sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và đe doạ.
Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó, việc phân tích và
phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự
xuất hiện của điện tử, tin học, và công nghệ là một ví dụ điển hình. Thực tế, sự biến
đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như
đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
e. Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học (D)
Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và
sinh thái. Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi cũng là đe doạ
đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của bọn họ có tính mùa vụ.
Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu
trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng dân tộc, và phân phối thu nhập. Phần này cần

Luật Lao động
Chính sách và triết lý giáo
dục
Kinh tế
(Economic)
Tỷ lệ lạm phát
Lãi suất
Cán cân thương mại/ ngân sách
Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân
Mức tiết kiệm của doanh
nghiệp. GDP
Văn hoá- xã hội
(Social)
Lực lượng lao động nữ
Đa dạng hoá lao động
Thái độ về chất lượng làm
việc
Quan tâm môi trường
Dịch chuyển công việc và
yêu thích nghề nghiệp
Thay đổi về quan niệm với
sản phẩm
Công nghệ
(Technology)
Cải tiến sản phẩm
áp dụng kiến thức
Tập trung của tư nhân và hỗ
trợ Chính phủ về R&D
MT tự nhiên-
Nhân khẩu học

khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải
đương đầu trong một ngành( Michael E. Porter, Competitive Strategy, NewYork:
Freepress, 1980).

Sơ đồ 1.3: Mô hình của M.Porter về năm lực lượng cạnh tranh Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Theo

Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng
Áp lực cạnh
tranh với các đối
thủ hiện tại
Quyền năng của
khách hàng
Quyền năng của
nhà cung cấp
Đe doạ của sản phẩm thay thế

17


18
cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao. Thông thường, dòng người gia nhập ngành
phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng
lực. Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại còn đe doạ hơn là cơ hội đối với
doanh nghiệp.
Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc
quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc
quyền). Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước. Rõ
ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp và khả năng xảy ra
chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu. Khi các cuộc chiến giá là mối đe doạ, các
doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như:
quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản
phẩm. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc
vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành.
Rào cản rời khỏi ngành
Rào cản rời khỏi ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm
mạnh. Rào cản rời khỏi ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ
doanh nghiệp trụ lại. Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ
trong một ngành không sinh lợi. Các rào cản phổ biến bao gồm:
- Những tài sản chuyên môn hoá: Những tài sản đặc biệt chuyên môn hoá
cho một ngành hoặc một địa điểm nhất định có giá trị thanh khoản thấp hoặc có chi
phí chuyển nhượng, chuyển đổi cao
- Những chi phí cố định khi rút khỏi ngành: Những chi phí này bao gồm thoả
ước lao động, chi phí tái định cư, chi phí bảo quản linh kiện
- Những quan hệ chiến lược: quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh
và các đơn vị khác trong công ty về mặt hình ảnh, năng lực marketing, tiếp cận thị
trường tài chính, các thiết bị dùng chung
- Giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc với cộng

Tính kinh tế của quy mô: Tình hình kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế bậc
thang. Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu
sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán. Hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán
tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi. Khi các lợi thế về chi phí

20
trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy
mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc
với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn. Rủi ro hơn nữa có thể đến vơi người nhập
cuộc quy mô lớn: đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá gây ra sự
trả đũa mãnh liệt của các doanh nghiệp hiện tại. Như vậy, khi các doanh nghiệp
hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe doạ nhập cuộc giảm đi.
Chi phí chuyển đổi: là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn
chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các chi phí chuyển đổi
có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên,
thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt mối quan hệ. Nếu chi phí chuyển
đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của DN hiện tại, ngay cả khi
sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra
rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu
đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành, ví dụ như
những quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng. Chính phủ cũng thường
hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất
lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đó.
Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành, cần phải lường
trước các hành động phản ứng của doanh nghiệp trong ngành. Dự đoán về tốc độ và
sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại có thể làm nhụt chí của các đối thủ
muốn thâm nhập ngành. Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong
ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kể, hay
khi ngành tăng trưởng chậm.

được tăng cường nếu nhà cung cấp cũng phải chịu chi phí chuyển đổi.
5. Khách hàng có lợi nhuận thấp. Lợi nhận thấp tạo ra sức ép phải giảm chi
phí mua hàng.
6. Khách hàng đe doạ tích hợp ngược. Nếu khách hàng hoặc tích hợp một phần
hoặc đe doạ tích hợp ngược, họ sẽ có thế mạnh đòi hỏi nhượng bộ từ nhà cung cấp.
7. Sản phẩm của ngành quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ
của khách hàng. Khi chất lượng sản phẩm của khách hàng phụ thuộc vào sản phẩm
của ngành, khách hàng nói chung ít nhạy cảm về giá.

22
8. Khách hàng có đầy đủ thông tin. Khi khách hàng có đầy đủ thông tin về
nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường và thậm chí chi phí nhà cung cấp họ có sức
mạnh mặc cả lớn hơn khi thông tin nghèo nàn.
d. Quyền năng của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ
cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngược lại nếu nhà
cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu
chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất
lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh
nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp.
Theo M. Porter các nhà cung cấp có sức mạnh mặc cả khi:
1. Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn
ngành khách hàng. Các nhà cung cấp bán hàng cho các các khách hàng phân tán
thường sẽ có ảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng và các điều khoản khác.
2. Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác. Sức
mạnh của ngay cả những nhà cung cấp lớn cũng có thể bị kiềm chế nếu sản phẩm
của mình cũng phải cạnh tranh với sản phẩm thay thế.
3. Ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của một nhóm
nhà cung cấp. Khi nhà cung cấp bán hàng cho nhiều ngành và một ngành cụ thể