BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN: TÀI CHÍNH CÔNG
ĐỀ TÀI:
NHỮNG YẾU TỐ QUAN TRỌNG
ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG
CỦA CÁC DỰ ÁN HẠ TẦNG HỢP TÁC CÔNG-TƯ
Giáo viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Hồng Thắng
Học viên thực hiện : Nhóm 4
1. Nguyễn Thị Thúy An
2. Trần Lê Xuân An
3. Lưu Vỹ Đào
4. Nguyễn Thùy Mỹ Hạnh
5. Nguyễn Trung Kiên
6. Bùi Thị Lệ Thủy
7. Huỳnh Thị Thu Trang
8. Nguyễn Thị Thanh Trúc

Tp.HCM, ngày 10 tháng 12 năm 2014
MỤC LỤC
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
NHỮNG YẾU TỐ QUAN TRỌNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG
CỦA CÁC DỰ ÁN HẠ TẦNG HỢP TÁC CÔNG-TƯ
Junxiao Liu, Peter E. D. Love, Jim Smith, Michael Regan and Peter R. Davis
TÓM TẮT:
Hợp tác công-tư đã được ứng dụng rộng rãi trong việc đầu tư xây dựng các dự án cơ sở
hạ tầng kinh tế và xã hội. Kể từ khi có nhiều dự án hợp tác công-tư được thực hiện, đã có
một số nghiên cứu về các yếu tố góp phần vào sự thành công của các dự án có hình thức
hợp tác này. Sự thành công của dự án được thể hiện bởi chất lượng của sản phẩm và

các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của hợp tác công-tư đã được thảo luận
trong hai thập kỷ qua, nhưng đã có ít nghiên cứu được thực hiện để khám phá quy trình
quản lý của hợp tác công-tư. Trong bối cảnh đó, bài viết này nhằm mục đích xác định các
nhân tố quan trọng ảnh hương đến thành công của dự án hợp tác công-tư trên cơ sở các
quan điểm quản lý thành công dự án thông qua một các tài liệu nghiên cứu và sử dụng
các yếu gốc để phát triển một khuôn khổ khái niệm để chỉ ra các hoạt động chính của
quản lý mà phải được thực hiện tốt trong quá trình quản lý các dự án hợp tác công-tư.
Việc xác định các yếu tố thành công quan trọng của các dự án hợp tác công-tư là một
điều kiện tiên quyết trong việc phát triển một phương thức cung ứng khả thi và có hiệu
quả, vì nó giúp cho các dự án hợp tác công-tư có thể đạt được thành công và tạo điều kiện
phân bổ hiệu quả các nguồn lực hạn chế (Li et al 2005;. Zhang 2005; Kwak et al . 2009).
2. TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
Định nghĩa khác nhau của hợp tác công-tư có thể được tìm thấy trong nhiều tài liệu. Ví
dụ, Ngân hàng đầu tư châu Âu (EIB) (2004, p.2), định nghĩa hợp tác công-tư là "các quan
hệ hình thành giữa khu vực tư nhân và các cơ quan công thường với mục đích giới thiệu
các nguồn tài nguyên của khu vực tư nhân với chuyên môn và tài sản để cung cấp dịch vụ
công cộng." The Public Private Infrastructure Advisory Facility (PPIAF) thì định nghĩa
hợp tác công -tư "liên quan đến các khu vực tư nhân trong các khía cạnh của việc cung
cấp các tài sản sở hạ tầng hoặc các dịch vụ cơ sở hạ tầng mới hoặc hiện có truyền thống
được cung cấp bởi chính phủ" (PPIAF 2014). Không có một định nghĩa chung về hợp tác
công-tư cho các quốc gia khác nhau. Về bản chất, chính phủ muốn thực hiện hợp tác
công tư vì hình thức cung cấp những lợi ích sau đây (Ủy ban châu Âu 2003, p.15):
- Gia tăng việc cung cấp các cơ sở hạ tầng;
- Thực hiện dự án kịp thời thông qua việc phân bổ việc thiết kế và chịu trách nhiệm xây
dựng cho khu vực tư nhân;
- Giúp giảm thiểu chi phí và gia tăng hiệu quả quản lý;
- Giảm rủi ro bằng cách chia sẽ với khu vực tư;
- Cải thiện chất lượng dịch vụ và đổi mới thông qua việc sử dụng các biện pháp khuyến
khích chuyên môn và hiệu suất khu vực tư nhân;
- Tăng cường quản lý thận trọng của chi tiêu công và giảm tham nhũng bởi sự gia tăng

tập đoàn, lợi thế về giải pháp kỹ thuật, sự phân biệt gói tài chính, và sự
khác biệt trong bảo lãnh
Qiao et al.
(2001)
Xác định dự án phù hợp, tình hình chính trị và kinh tế ổn định, tài chính
trọn gói hấp dẫn, thu phí/mức thuế chấp nhận được, phân bổ rủi ro hợp
lý, lựa chọn nhà thầu phụ phù hợp, kiểm soát quản lý và chuyển giao
công nghệ
Jefferies et al.
(2002)
Môi trường tác đông, quá trình phê duyệt, đổi mới kỹ thuật, phát triển
khung pháp lý, kinh tế, chính trị ổn định, lựa chọn các dự án đúng, liên
minh chiến lược, quản lý tài nguyên, tin tưởng, hỗ trợ cộng đồng hiện
có, nghiên cứu khả thi, chuyển giao công nghệ, năng lực tài chính, khả
năng tương thích, kỹ năng bổ sung, và cơ cấu tập đoàn
Jamali (2004) Minh bạch và tuân thủ khung pháp lý, lập kế hoạch, lựa chọn nhượng
quyền thích hợp, tài nguyên phụ thuộc, cam kết phù hợp, phù hợp mục
Nhóm 4 Trang 5
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
tiêu chung, giao tiếp chuyên sâu, liên kết các khả năng học tập hợp tác,
hội tụ văn hóa làm việc, khả năng tương thích, khả năng, sự cam kết,
điều khiển, hỗ trợ kỹ thuật, tin tưởng vào mối quan hệ giữa các bên, và
đàm phán hiệu quả
Dixon et al.
(2005)
Doanh nghiệp mạnh mẽ, đặc điểm kỹ thuật đầu ra cũng được soạn thảo,
tư vấn hiệu quả với người dùng cuối, hệ thống đo lường hiệu suất cân
bằng, sự cam kết và nguồn lực đầy đủ của dự án, đàm phán hiệu quả với
các tổ chức tài chính ở giai đoạn đầu, giao tiếp tốt giữa khách hàng và
công chúng các mục đích đặc biệt (SPV), và quản lý dự án tốt và thành

sẵn sàng thỏa hiệp/cộng tác, tôn trọng, tiếp cận cộng đồng, hỗ trợ chính
trị, chuyên gia tư vấn và xem xét, nhận thức về nguy cơ, và các vai trò
và trách nhiệm rõ ràng
Chan et al.
(2010)
Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định, chia sẻ trách nhiệm giữa khu vực
công và tư nhân, quá trình mua sắm minh bạch và hiệu quả, môi trường
chính trị và xã hội ổn định, và chính phủ kiểm soát đúng đắn
Meng et al.
(2011)
Lợi nhuận dự án, chất lượng tài sản, phân bổ rủi ro công bằng, đấu thầu
cạnh tranh, phối hợp trong nội bộ chính phủ, việc làm của các cố vấn
chuyên nghiệp, quản trị doanh nghiệp, chính phủ và giám sát
Nhóm 4 Trang 6
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Ng et al.
(2012)
Hỗ trợ và đổi mới kỹ thuật, môi trường kinh tế ổn định và thuận lợi, gói
tài chính lành mạnh, môi trường xã hội thuận lợi, khuôn khổ chính trị và
pháp lý, và đội ngũ quản lý dự án và hành động hỗ trợ
Hwang et al.
(2013)
Khu vực công được tổ chức tốt, phân bổ rủi ro thích hợp, tập đoàn tư
nhân mạnh, minh bạch trong quá trình mua sắm, rõ ràng xác định trách
nhiệm và vai trò, làm rõ các văn bản hợp đồng, khuôn khổ pháp lý
thuận lợi, và chia sẻ thẩm quyền giữa khu vực công và tư nhân
Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của dự án hợp tác công-tư có thể được
chia thành 7 nhóm: (1) phân bổ công bằng các rủi ro, (2) khả năng khu vực tư nhân, (3)
sự kiểm soát đúng đắn của chính phủ, (4) quy trình đấu thầu minh bạch và hiệu quả, (5)
dự án khả thi về kinh tế, (6) khuôn khổ pháp lý đầy đủ và môi trường chính trị ổn định,

trong đó “thành công trong sản phẩm” liên quan đến sản phẩm cuối cùng và "quản lý
thành công dự án" nhấn mạnh việc quản lý quá trình phát triển của dự án. Dưới góc nhìn
của quản lý dự án thành công, "Làm thế nào để áp dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và
kỹ thuật để quản lý các quy trình của dự án để đạt được sự thành công của dự án?" Là
một câu hỏi quan trọng cần phải được trả lời (Baccarini 1999).
Như đã trình bày bên trên, hợp tác công-tư là một thể thống nhất với nhiều bên liên quan
(Grimsey và Lewis 2005; Raisbeck et al.2010). Làm hài lòng các bên liên quan trong các
dự án hợp tác công tư là một công việc khó khăn hơn so với trong các dự án truyền thống
(Pongsiri 2002, Zheng et al.2008; Henjewele et al.2011). Trong phạm vi bài này, khuôn
khổ của một dự án thành công là cơ sở lý tưởng để nghiên cứu những yếu tố thành công
quan trọng cho hợp tác công-tư từ quan điểm quản lý thành công dự án (Viết tắt:
PM
CSFs), bởi vì nó không chỉ xác định rõ ràng tầm quan trọng của quy trình quản lý
trong sự thành công của dự án, mà còn đóng vai trò như một công cụ liên lạc để nâng cao
sự hài lòng cho các bên liên quan (Baccarini 1999).
Quy trình truyền thống của một dự án xây dựng cơ sở hạ tầng theo hợp tác công-tư bao
gồm 8 giai đoạn (ví dụ: xác định và lựa chọn dự án, đánh giá việc lựa chọn, tổ chức, tiền
đấu thầu, quy trình đấu thầu, soạn thảo hợp đồng và phân tích tài chính, quản lý hợp
đồng, và đánh giá sau cùng), chúng có thể được hợp nhất thành 3 giai đoạn chính có
tương quan với nhau: (1) khởi xướng và lên kế hoạch, (2) mời thầu và (3) hợp tác (chẳng
hạn như, xây dựng, vận hành và bảo trì) (EIB 2012). Ba giai đoạn này được xem như
vòng đời của 1 dự án hợp tác công tư (DoFA 2006).
Theo Baccarini (1999), chi phí xây dựng, thời gian và chất lượng là những tiêu chuẩn của
quản lý dự án thành công. Tương tự, hiệu quả trong xây dựng (chẳng hạn như chi phí,
thời gian, chất lượng) cũng thường được coi như là thước đo chính để đo lường sự thành
công của dự án hợp tác công-tư như trong các nghiên cứu trước đó (Anthur Anderson
Enterprise LSE 2000; Haskin et al 2002; Mott MacDonald 2002; NAO 2003; Fitzgerald
2004; Blanc-Brude et al 2006; Raisbeck et al 2010). Tuy nhiên, vòng đời dự án, đặc biệt
là các dự án hợp tác công-tư, biểu lộ tính phức tạp, cái mà không chỉ liên quan đến xây
dựng , mà còn liên quan đến sự khởi xướng, lên kế hoạch, thiết kế, vận hành và bảo trì.

Nhóm 4 Trang 9
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Anh cho rằng hợp tác công tư chỉ nên được sử dụng nếu qua phân tích giá trị đồng tiền
(VfM) cho kết quản tốt hơn truyền thống. Có sự nhất trí rộng rãi rằng việc phân tích giá
trị đồng tiền là một phần thiết yếu của việc bắt đầu và lập kế họach dự án hợp tác công-
tư. Vì vậy, một đánh giá minh bạch và hiệu quả cho việc phân tích giá trị đồng tiền có thể
ảnh hưởng đến hiệu suất của việc quản lý mô hình hợp tác công tư (Singh and Tiong
2005; Renda and Schrefler 2006).
Căn cứ theo các cuộc thảo luận trên, việc bắt đầu phân tích giá trị đồng tiền và giai đoạn
lập kế họach trong hợp tác công tư có thể được quyết định như sau (Yong 2010; EIB
2012):
• Đánh giá toàn diện trước dự án (
PM
CSF
P1-1
);
• Phân tích tính khả thi (
PM
CSF
P1-2
);
• Quản lý rủi ro hiệu quả (xác định, phân tích và phân bổ) (
PM
CSF
P1-3
);
• Đánh giá phân tích giá trị đồng tiền (VfM) minh bạch và hiệu quả (
PM
CSF
P1-4

đấu thầu trong dự án hợp tác công-tư. Tóm lại,
PM
CSFs của giai đọan đấu thầu bao gồm:
• Suốt quá trình đấu thầu phải cạnh tranh, và tiêu chuẩn hóa (
PM
CSF
P2-1
);
• Khuôn khổ đàm phán chính thức có hiệu lực (
PM
CSF
P2-2
);và
• Tài chính hiệu quả (
PM
CSF
P2-3
);
Bảng 2. Nhiệm vụ chi tiết trong giai đoạn đấu thầu dự án hợp tác công-tư (Theo EIB
2012)
Các giai đọan Nhiệm vụ chi tiết
Quá trình đấu thầu
Thông báo đấu thầu, sơ tuyển và danh sách rút gọn
Mời thầu
Tương tác với các nhà thầu
Đánh giá thầu và lựa chọn nhà thầu
Hợp đồng và sẵn
sàng tài chính
Hoàn thiện hợp đồng
Xác nhận thỏa thuận tài chính

vào giai đoạn hoạt động vì quản lý cơ sở hiệu quả có hiệu quả có thể đóng góp vào sự
hiệu quả quá trình và hiệu quả của các hoạt động và dịch vụ.
Dựa trên các cuộc thảo luận đã trình bày trước đây, các
PM
CSFs gắn liền với giai đoạn
hợp tác của một dự án hợp tác công -tư bao gồm hiệu quả (Yuan et al 2009;. Yong 2010;
EIB 2012)
• Quản lý hợp đồng (
PM
CSF
P3-1
);
• Quản lý chi phí xây dựng, thời gian và chất lượng (
PM
CSF
P3-2
);
• Quản lý an toàn và kiểm soát sức khỏe (
PM
CSF
P3-3
);
• Sử dụng vật liệu / tài nguyên (
PM
CSF
P3-4
);
• Quản lý kỹ thuật và kỹ năng (
PM
CSF

"giai đoạn dựa trên" hiệu quả có thể được bắt nguồn như là một yếu tố thành công quản
lý dự án quan trọng mà thâm nhập vào toàn bộ vòng đời của dự án hợp tác công-tư.
Hình 2. Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của dự án hợp tác công tư dưới
góc độ quản lý thành công (theo Liu et al. 2014)
Ngoài việc đánh giá " dựa trên giai đoạn", sự quản lý chung hiệu quả (IM) cũng được coi
là một
PM
CSF cho dự án hợp tác công-tư (Yuan et al.2009, 2012; Liu et al 2013, 2014.).
Theo Chan et al. (2005, p. 646), sự quản lý chung hiệu quả được định nghĩa là "việc quản
lý các thông tin liên lạc, phối hợp và trách nhiệm qua một ranh giới chung giữa hai tổ
chức, giai đoạn, hoặc các thực thể phụ thuộc lẫn nhau." Một dự án hợp tác công-tư sở
hữu một sự tích hợp lâu dài của nhiều bên và một chu kỳ sống mà kết hợp một loạt các
giai đoạn phụ thuộc lẫn nhau. Vì vậy, thông tin liên lạc, phối hợp và trách nhiệm được
chia sẻ giữa các bên khác nhau, giai đoạn vòng đời và thực thể vật lý được coi là quan
trọng đối với việc quản lý toàn bộ quá trình hợp tác công-tư (Chan et al. 2005). Ngoài sự
quản lý chung hiệu quả, "quản trị tốt" đã được đề xuất như một
PM
CSF cho các giai đoạn
đấu thầu và hợp tác của dự án hợp tác công-tư. Quản trị trong bối cảnh này đặt ra các ưu
tiên và các tiêu chuẩn cho các dự án hợp tác công-tư, công nhận và củng cố các nhà lãnh
đạo trong quá trình này và mô tả tất cả các trách nhiệm tham gia tập trung vào việc cải
thiện các chiến lược hợp tác công-tư.
Badshah (1998) và NAO (2001) phát hiện ra rằng quản trị hiệu quả duy trì một vai trò
quyết định trong việc thực hiện dự án hợp tác công-tư, đặc biệt là trong việc đấu thầu của
dự án, xây dựng, vận hành và bảo trì. Regan et al. (2011b) tiếp tục xây dựng rằng "quản
trị tốt" trong các tổ chức và các các cơ quan có liên quan đến dự án là rất quan trọng cho
sự thành công của quá trình hợp tác công-tư.
Nhóm 4 Trang 13
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
3.4. Các yếu tố quan trọng đối với hợp tác công-tư:

CSF
P1-2
);
• Quản lý rủi ro hiệu quả (xác định, phân tích và phân bổ) (
PM
CSF
P1-3
);
• Đánh giá phân tích giá trị đồng tiền (VfM) minh bạch và hiệu quả
(
PM
CSF
P1-4
);
• Quy trình hiệu quả cho việc tổ chức các đội dự án và tư vấn
(
PM
CSF
P1-5
);và Sắp xếp dự án hợp tác công-tư một cách phù hợp và
chuẩn bị đấu thầu (
PM
CSF
P1-6
)
• Đánh giá hiệu quả cho việc bắt đầu và lập kế hoạch dự án
(PMCSFP1-7)
• Quản lý sự liên kết hiệu quả trong bước khởi xướng & lập kế hoạch
dự án (PMCSFP1-8)
Đấu thầu (P2)

Hợp tác (P3) • Quản lý hợp đồng (
PM
CSF
P3-1
);
• Quản lý chi phí xây dựng, thời gian và chất lượng (
PM
CSF
P3-2
);
• Quản lý an toàn và kiểm soát sức khỏe (
PM
CSF
P3-3
);
Nhóm 4 Trang 14
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
• Sử dụng vật liệu / tài nguyên (
PM
CSF
P3-4
);
• Quản lý kỹ thuật và kỹ năng nổi bật (
PM
CSF
P3-5
);
• Quản lý xung đột (
PM
CSF

là động lực chính cho tăng trưởng kinh doanh và thành công (Buckler 1996; Irani et al
2001;. Wang và Ahmed 2003).
4. KẾT LUẬN
Hợp tác công-tư đã nhận được một số lượng đáng kể sức ép tiêu cực vì không cung cấp
được hiệu quả đồng tiền. Nó đã được gợi ý rằng có một sự thiếu sót của các khuôn khổ
vòng đời dự án được phát triển để đảm bảo rằng quá trình VfM có thể được theo dõi và
quản lý liên tục. Như vậy, các nghiên cứu được trình bày trong bài báo này xem xét các
văn bản quy phạm để lấy được một tập hợp các
PM
CSF cho vòng đời các dự án cơ sở hạ
tầng hợp tác công-tư.
Các
PM
CSFs thể hiện một thuộc tính " dựa trên giai đoạn", từ đó một khuôn khổ các yếu
tố thành công quan trọng trong vòng đời được đề xuất. Khung phát triển có thể thực hiện
như một phương châm biểu thị có thể xác định các lĩnh vực chính của hoạt động quản lý
quá trình trong giai đoạn vòng đời khác nhau của một dự án hợp tác công-tư. Báo cáo này
cũng cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ trong việc phát triển các giao thức cải tiến quy trình
liên quan và toàn diện cho hợp tác công-tư. Nghiên cứu trong tương lai sẽ tập trung vào
thực nghiệm kiểm tra và xác nhận các CSF đề xuất liên quan đến sự thành công quản lý
dự án để đảm bảo việc thực hành tốt nhất cho việc phân phối các dự án cơ sở hạ tầng hợp
tác công-tư.
Nhóm 4 Trang 15
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Tài liệu tham khảo:
Abdel Azziz, A. M. (2007).“Successful delivery of public-private partner-ships for
infrastructure development.” J. Constr. Eng. Manage.,10 .1061/(ASCE)0733-
9364(2007)133:12(918), 918–931.
Akintoye, A., Hardcastle, C., Beck, M., Chinyio, E., and Asenova, D.(2003). “Achieving
best value in private finance initiative project procurement.”Constr. Manage. Econ.,

(ASCE)0733-9364(2005)131: 6(645), 645–655.
Chinyio, E., and Gameson, R. (2009).“Private finance initiative in use.” Policy, finance
and management for public-private partnerships, A. Akintoye and M. Beck, eds., Wiley-
Blackwell, Oxford, U.K., 3–23.
Department of Finance, and Administration (DoFA). (2006).“Public private partnerships:
Business case development.”〈ance .gove.au/publication〉(Aug. 02, 2012).
Dixon, T., Pottinger, G., and Jordan, A. (2005).“Lessons from the private finance
initiative projects in the UK: Benefits, problems and critical success factors.”J. Property
Invest. Finance, 23(5), 412–423.
Duffield, C. F. (2005).“PPP in Australia.” Public private partnership: Opportunities and
challenges, T. S. Ng, ed., Centre for Infrastructure and Construction Industry
Development, Univ. of Hong Kong, Hong Kong, 5–14.
EIB. (2004).The EIB’s role public-private partnerships (PPPs), European Investment
Bank, Luxembourg.
EIB. (2012).The guide to guidance: How to prepare, procure and deliver PPP projects,
European Investment Bank, Luxembourg.
European Commission. (2003).Guidelines for successful public-private partnerships,
European Commission, Brussels.
Fitzgerald, P. (2004).“Review of partnerships Victoria provided infrastruc-ture.” Final
Rep. to the Treasurer, Growth Solutions Group, Melbourne, Australia.
Grimsey, D., and Lewis, M. K. (2005).“Are public private partnership value for
money?”Account. Forum, 29(4), 345–378.
Haponava, T., and Al-Jibouri, S. (2012).“Proposed system for measuring project
performance using process-based key performance indicators.” J. Manage. Eng., 10.1061/
(ASCE)ME.1943-5479.0000078, 140–149.
Nhóm 4 Trang 17
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Haskins, S., Gale, D., and Kelly, L. (2002).“Creating and optimizing new forms of
public-private partnerships in Seattle.”Water Sci. Technol.: Water Supply, 2(4), 211–218.
Henjewele, C., Sun, M., and Fewings, P. (2011).“Critical parameters influencing value

Kwak, Y. H., Chih, Y. Y., and Ibbs, C. W. (2009).“Towards a comprehen-sive
understanding of public private partnerships for infrastructure development.”California
Manage. Rev., 51(2), 51–78.
Lebas, M. J. (1995).“Performance measurement and performance manage-ment.”Int. J.
Prod. Econ., 41(1–3), 23–35.
Li, B., Akintoye, A., Edwards, P. J., and Hardcastle, C. (2005).“Critical success factors
for PPP/PFI projects in the UK construction industry.” Constr. Manage. Econ., 23(5),
459–471.
Liu, J., Love, P. E. D., Davis, P. R., Smith, J., and Regan, M. (2013). “Performance
measurement framework in PPP projects.” P3BooK: Int. Conf. on PPP Body of
Knowledge (CIB TG72), A. Akintoye, C. Liyanage, and J. Goulding, eds., Univ. of
Central Lancashire, Preston, U.K., 55–64.
Liu, J., Love, P. E. D., Smith, J., Regan, M., and Davis, P. R. (2014). “Conceptual
framework for the performance measurement of public-private partnerships.” J.
Infrastruct. Syst., 10.1061/(ASCE)IS.1943-555X.0000210, 04014023.
Love, P. E. D., Huang, J. C., Edwards, D. J., and Irani, Z. (2004).“Nurtur-ing a learning
organization in construction: A focus on strategic shift, organizational transformation,
customer orientation and quality centered learning.”Constr. Innovation, 4(2), 113–126.
Love, P. E. D., Irani, Z., and Edwards, D. (2003).“Learning to reduce re-work in projects:
analysis of firms learning and quality practices.”Proj. Manage. J., 34(3), 13–25
Meng, X., Zhao, Q., and Shen, Q. (2011).“Critical success factors for transfer-operate-
transfer urban water supply project in China.”J. Man-age. Eng., 10.1061/
(ASCE)ME.1943-5479.0000058, 243–251.
Merna, T., and Lamb, D. (2009).“Application of risk analysis in privately financed
projects: The value for money assessment through the public sector comparator and
private finance alternative.” Policy, finance and management for Public-Private
Partnerships, A. Akintoye and M. Beck, eds., Wiley-Blackwell, Oxford, U.K., 379–397.
Mohr, J., and Spekman, R. (1994).“Characteristics of partnership success: Partnership
attributes, communication behaviour, and conflict resolu-tion techniques.”Strategic
Manage. J., 15(2), 135–152.

success factors perspective.” Sloan Manage. Rev., 24(1), 3–13
Nhóm 4 Trang 20
Topic: CSFs of PPP GVHD: TS. Nguyễn Hồng Thắng
Sanvido, V., Grobler, F., Parfitt, K., Guvenis, M., and Goyle, M. (1992). “Critical success
factors for construction projects.” J. Constr. Eng. Manage., 10.1061/(ASCE)0733-
9364(1992)118:1(94), 94–111.
Scarbrough, H., Swan, J., and Preston, J. (1998).Knowledge management: A literature
review, Institute of Personnel and Development, London, U.K.
Shaoul, J. (2009).“Using the private sector to finance capital expenditure: The financial
realities.”Policy, finance and management for public-private partnerships, A. Akintoye
andM. Beck, eds., Wiley-Blackwell, Oxford, U.K., 27–46.
Singh, D., and Tiong, R. L. K. (2005).“Development of life cycle costing framework for
highway bridges in Myanmar.”Int. J. Proj. Manage., 23(1), 37–44.
Smith, H., and Fingar, P. (2003).Business process management: The third wave, Meghan-
Kiffer Press, Tampa
Thomson, C., Goodwin, J., and Yescombe, E. R. (2005).“Evaluation of PPP projects
financed by the EIB.”Evaluation Rep.: Operations Evalu-ation, European Investment
Bank, Luxembourg.
Tiong, R. L. K. (1996).“CSFs in competitive tendering and negotiation model for BOT
projects.”J. Constr. Eng. Manage., 10.1061/(ASCE) 0733-9364(1996)122:3(205), 205–
211.
Tiong, R. L. K., Yeo, K. T., and McCarthy, S. C. (1992).“Critical success factors in
winning BOT contracts.”J. Constr. Eng. Manage., 10.1061/ (ASCE)0733-
9364(1992)118:2(217), 217–228.
Treasury Taskforce. (1997).Treasury Taskforce guidance, partnerships for prosperity,
HMSO, London, U.K.
Trkman, P. (2010). “The critical success factors of business process management.”Int. J.
Inf. Manage., 30(2), 125–134.
Wang, C. L., and Ahmed, P. K. (2003).“Organisational learning: A critical review.”Learn.
Organ., 10(1), 8–17.