Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT………………………………………………… 3
LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………………… 4
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC……………… 5
1.1. Cơ cấu tổ chức…………………………………………………………………. 5
1.1.1. Khái niệm về Tổ chức……………………………………………………….. 5
1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức……………………………………………………. 6
1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của tổ chức…………………………………………… 7
1.1.4. Phân loại cơ cấu tổ chức…………………………………………………… 14
1.1.4.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận………………………………. 14
1.1.4.2. Theo số cấp quản lý………………………………………………………. 23
1.1.4.3. Theo quan điểm tổng hợp………………………………………………… 25
1.1.5. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức…………………………………….. 26
1.1.6. Những nguyên tắc tổ chức…………………………………………………. 27
1.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức………………………………..... 29
1.1.8. Quá trình thiết kế tổ chức…………………………………………………... 31
1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán…………………………. 32
1.2.1. Công ty chứng khoán………………………………………………………. 32
1.2.2. Các dạng cơ cấu công ty chứng khoán…………………………………….. 33
1.2.2.1. Mô hình công ty chứng khoán đa năng………………………………….. 33
1.2.2.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh……………………………. 35
1.2.2.3. Một vài công ty chứng khoán điển hình…………………………………. 36
1.2.3. Mô hình CTCK tại Việt Nam………………………………………………. 41
1.2.3.1. Mô hình CTCK đa năng một phần tại Việt Nam…………………………. 42
1.2.3.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh tại Việt Nam……………… 44
Chương 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI SEABS………………….. 46
QLKT46A Page 1
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368

OTC (Over the Counter): Giao dịch chứng khoán chưa niêm yết;
PR (Public Relation): Quan hệ công chúng;
SCIC: Tổng công ty Đầu tư và Kinh Doanh vốn Nhà Nước;
SeABANK: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á;
SeABS: Công ty cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á;
TGĐ: Tổng giám đốc;
TMCP: Thương mại cổ phần;
TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn;
TNHHMTV: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên;
TVTCDN: Tư vấn Tài chính Doanh nghiệp;
UBCKNN: Uỷ ban Chứng khoán Nhà Nước
QLKT46A Page 3
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
Sau mỗi khoá học, việc thực tập nhằm tiếp xúc với thực tế và kiểm định lý thuyết đã
được học trở thành một bộ phận không thể thiếu quá trình học tập của mỗi sinh viên
kinh tế. Được sự giới thiệu của Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân và sự đồng ý tiếp
nhận của Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, tôi đã có cơ
hội được tham gia thực tập tại quý công ty. Trong thời gian thực tập, tôi đã có được
những tiếp xúc ban đầu với các công việc thực tế, được tìm hiểu các thông tin về công
ty. Dưới đây, tôi xin được trình bày những kết quả đã thu hoạch được trong thời gian
thực tập của mình.
Là một sinh viên Khoa Khoa Học Quản Lý, tôi lựa chọn đề tài báo cáo về cơ cấu tổ
chức của công ty với đề tài mang tên:”Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công
ty Chứng khoán SeABANK”. Là đề tài gắn liền với các kiến thức đã học được tại Khoa.
Bố cục bài viết được chia thành:
- Chương 1: Những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức;
- Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức tại SeABS;
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Cty Chứng khoán SeABANK.

dựng những hình thức làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực thi kế
hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.
Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý, đó là động từ tổ chức được
hiểu theo nghĩa hẹp. Chức năng tổ chức bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con
người gắn liền với những nguồn lực khác nhằm thực hiện tốt nhất các mục tiêu đề ra
trong quá trình lập kế hoạch và tạo nền tảng tốt cho việc thực thi chức năng lãnh đạo và
kiểm tra của tổ chức.
Như vậy, tựu chung lại ta có thể hiểu chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm
thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho chác cá nhân và bộ
phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất nhằm thực hiện các mục tiêu chung
của tổ chức.
Về hoạt động của tổ chức, ta có thể chia thành các công việc như sau:
- Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức;
- Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu;
- Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động;
QLKT46A Page 5
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả việc phân cấp
phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận;
- Đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.
Về bản chất, tổ chức là việc phân công lao động một cách khoa học nhất sao cho tiết
kiệm được các nguồn lực trong tổ chức mà vẫn đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đề
ra. Việc tổ chức phải đảm bảo phân cấp phân quyền một cách rõ ràng, chỉ rõ những
nhiệm vụ, quyền hạn của các thành viên, và quan trọng hơn cả là phối hợp nhịp nhàng
hoạt động của các thành viên trong tổ chức để có được kết quả tốt nhất trong việc thực
hiện mục tiêu.
1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức:
Trong tổ chức, việc sắp xếp phân chia các bộ phận, cá nhân; việc quy định quyền
hạn nhiệm vụ của mỗi thành viên; việc tạo ra mối liên hệ giữa các bộ phận, các thành

các công việc vủa một nhiệm vụ phức tạp, kể cả người đó có hội tụ đầy đủ các kỹ năng
cần thiết, nhưng nguồn lực trong chính mỗi con người cũng có giới hạn nhất định, họ
chỉ có thể làm tốt ở một hoặc một số khâu nào đó. Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo
chia nhỏ một nhiệm vụ phức tạp thành những công việc đơn giản hơn rất nhiều. Nhiệm
vụ sẽ trở nên dễ dàng thực hiện hơn, cũng như dễ dàng trong việc đào tạo nguồn nhân
lực. Việc chuyên môn hoá biến mỗi người thành một chuyên gia trong một lĩnh vực, một
công việc cụ thể. Việc chuyên môn hoá tạo ra nhiều loại công việc với mức độ phức tạp
và tính chất khác nhau, người lao động có thể dễ dàng lựa chọn cho mình một công việc
phù với khả năng và lợi ích của họ.
Tuy vậy, việc chuyên môn hoá cũng có những hạn chế nhất định. Hạn chế thể hiện ở
chỗ các công việc được thực hiện một cách đơn điệu, lặp đi lặp lại. Nó gây nên cảm giác
nhàm chán. Điều đó làm hạn chế khả năng sáng tạo của con người do những hành động
mang tính dập khuôn
1.1.3.2. Phân chia bộ phận tổ chức:
Phân chia bộ phận tổ chức là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận theo các dựa
trên việc phân tích các tiêu chí để đưa ra một mô hình tối phù hợp với tổ chức trong điều
kiện tương tác với các ràng buộc của môi trường. Đây là việc phân chia tổ chức thành
nhiều bộ phận và tạo sự gắn kết giữa các bộ phận ấy với nhau. Mỗi bộ phận được giao
cho các quyền và đảm nhận một hoặc một số nhiệm vụ chính trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, nó bao gồm các bộ phận
mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các
bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và tập trung chức năng quản lý
theo chiều ngang. Việc phân chia bộ phận trong tổ chức phải dựa trên quy mô và tính
QLKT46A Page 7
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
chất hoạt động của tổ chức. Ngược lại, phân chia bộ phận tổ chức cũng chính là điều
kiện tiền đề để mở rộng quy mô của tổ chức và mở rộng lĩnh vực kinh doanh.
Dựa vào quy mô và tính chất hoạt động, tổ chức có thể lựa chọn cho mình một mô
hình cơ cấu tổ chức, hoặc có thể kết hợp nhiều dạng mô hình một các phù hợp. Có nhiều

QLKT46A Page 8
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Quyền hạn và trách nhiệm thể hiện mối quan hệ quyền lực trong tổ chức, là sợi dây
gắn kết các bộ phận, cá nhân. Đó là phương tiện, là công cụ để nhà quản lý ra quyết
định chỉ đạo, phối hợp các đơn vị trong tổ chức. Xét theo mối quan hệ trong quá trình
quyết định, quyền hạn được phân chia thành:
- Quyền hạn trực tuyến;
- Quyền hạn tham mưu;
- Quyền hạn chức năng.
a, Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám
sát hoạt động trực tiếp đối với cấp dưới.
Trong cơ cấu tổ chức được phân chia ra làm nhiều cấp bậc. Một cấp nào đó trong tổ
hoạt động theo chỉ đạo của cấp trên và giao nhiệm vụ cho cấp dưới của mình, đó là quan
hệ trực tuyến trong tổ chức. Như vậy, mỗi cấp quản lý trực tuyến sẽ trở thành một mắt
xích trong dây chuyền quản lý. Hoạt động theo sự chỉ đạo của cấp trên, có trách nhiệm
báo cáo lên cấp trên. Giao quyền, giao việc và giám sát cấp dưới của mình.
b, Quyền hạn tham mưu
Tham mưu là việc điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn
cho cấp quản lý cao hơn trong quan hệ trực tuyến, sản phẩm là các lời khuyên chứ
không phải là các quyết định quản lý.
Việc thực thi quyền hạn này trong tổ chức là cần thiết, bởi người thực hiện là người
tiếp cận gần gũi với vấn đề cần giải quyết, có kiến thức và kinh nghiệm để giải quyết
vấn đề.
Hiện nay, trong quan hệ quyền lực có sự pha trộn giữa quyền hạn trực tuyến và
quyền hạn tham mưu. Việc phân định rạch ròi giữa hai mối quan hệ quyền lực này ngày
càng trở nên khó khăn theo mức độ phức tạp của tổ chức. Một vài yếu điểm có thể gặp
trong mối quan hệ này là:
- Nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, xảy ra khi người lãnh đạo không phân

TP. NHÂN SỰ TP. SẢN XUẤT TP. TÀI CHÍNH
PHÂN XƯỞNG 1 PHÂN XƯỞNG 2 PHÂN XƯỞNG 3
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
thuộc cấp những quyền hạn nhất định nhằm giải quyết những vấn đề thuộc chuyên môn
có liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức.
Ta có thể xét ví dụ, phòng nhân sự trong một doanh nghiệp không chỉ giải quyết
những vấn đề trong nội bộ phòng mà là giải quyết vấn đề nhân lực cho toàn bộ doanh
nghiệp. Đó là chức năng đưa ra các chính sách về nhân lực, thủ tục tuyển chọn, bố trí,
quản lý lương, thưởng, đào tạo, bồi dưỡng.. như vậy, phòng nhân sự có ảnh hưởng
quyền lực đến tất cả các bộ phận khác như tài chính, sản xuất, marketing. Bình thường,
phòng nhân sự chỉ có chức năng hoạt động tác nghiệp và tư vấn để giám đốc đưa ra các
quyết định đối với các bộ phận khác, nhưng khi giám đốc giao cho những người cố vấn
này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác thì quyền hạn đó được gọi là
quyền hạn chức năng.
1.1.3.4. Cấp bậc và phạm vi quản lý:
Cấp bậc và phạm vi quản lý hay cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ gắn bó
mật thiết với nhau. Nguyên nhân để phân chia tổ chức thành nhiều cấp khác nhau chính
là do những giới hạn bởi tầm quản lý. Mỗi một nhà quản lý muốn đạt hiệu quả cao trong
công việc thì cần giới hạn số thuộc cấp của mình, vì khả năng của con người cũng là có
giới hạn, cần tập trung quản lý một nhóm để có thể kiểm soát một cách tốt nhất các
thuộc cấp của mình.
Mỗi nhà quản lý có một tầm quản lý nhất định, tầm quản lý trong tổ chức phụ thuộc
vào các yếu tố:
- Trình độ của cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý. Người
cán bộ có trình độ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng;
- Tính phức tạp trong hoạt động quản lý của tổ chức có mối tương quan tỷ lệ
nghịch với tầm quản lý;
- Trình độ và ý thức tôn trọng của thuộc cấp;
- Sự rõ ràng trong phân định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm;

Để phân quyền thực sự có hiệu quả, nhà quản lý cần:
- Thực sự tự giác giao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm
vụ. Để cấp dưới tự lựa chọn các công cụ, phương tiện và cách thức để hoàn thành nhiệm
vụ. Nếu có tác động chỉ là những hướng dẫn mang tính định hướng.
- Xây dựng một môi trường mở giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra sự hiểu biết để
nhà quản lý có thể lựa chọn người thực hiện công việc phù hợp.
- Nhà quản lý cần có khả năng phân tích tốt để nắm rõ mục tiêu tổ chức, nhiệm vụ
và năng lực nhân viên để làm chủ công tác uỷ quyền.
1.1.3.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận:
QLKT46A Page 12
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, những bộ phận, phân
hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của
tổ chức.
Nếu không có sự phối hợp, con người hay bộ phận không thể nhận thấy vai trò của
mình trong tổng thể, có thể sẽ không nhận ra mục tiêu chung của tổ chức và như vậy dễ
dẫn đến những hoạt động lệch lạc, theo đuổi mục tiêu riêng, đi ngược lại với mục đích
chung của tổ chức.
Mục tiêu của việc phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên
trong và cả bên ngoài của tổ chức. Tuỳ thuộc vào tính chất công việc cụ thể cần thực
hiện mà xây dựng mối liên hệ tác nghiệp giữa các bộ phận. Công việc nào đòi hỏi nhiều
bộ phận tham gia thì cần xây dựng mối liên hệ chặt chẽ giữa các bộ phận. Mức độ phối
hợp sẽ có hiệu quả cao đối với nững công việc không thường nhật và dễ gặp phải các
tình huống khó dự đoán, thực hiện trong môi trường có sự thay đổi lớn, những công việc
có mức độ phụ thuộc lớn.
Để việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận có hiệu quả, việc cần làm là:
- Xây dựng các kênh thông tin ngang dọc thông suốt giữa các bộ phận và các cấp
quản lý.
- Duy trì mối liên hệ công việc trong quá trình tác nghiệp giữa các bộ phận.

- Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên;
QLKT46A Page 14
GIÁM ĐỐC
Trợ lý Giám Đốc
Tp. Nhân sựTp. Marketing Tp. Sản xuấtTp. Tài chính
Bán hàng
Quảng cáo
R&D
Giám sát
Tuyển dụng
Nghiên cứu
Lưu ký
Thu ngân
Kế toán
Phân xưởng
Phân xưởng
Phân xưởng
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Tạo điều kiện kiểm tra chặt chẽ.
Nhược điểm của mô hình này là:
- Mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đưa ra các chỉ tiêu và chiến lược;
- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận chức năng;
- Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn hạn hệp cho nhà quản lý;
- Hạn chế phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung;
- Thiếu trách nhiệm khi để xảy ra sai sót.
c, Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm:
Mô hình này áp dụng cho những tổ chức sản xuất kinh doanh đa sản phẩm, mỗi sản
phẩm kéo theo nó là một đội ngũ chuyên trách, chịu trách nhiệm về sản phẩm đó. Các
bộ phận của tổ chức được hình thành trên cơ sở hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ

- Tận dụng nguồn lực địa phương;
- Có nhiều thông tin về thị trường;
- Có điều kiện đào tạo cán bộ quản lý chung.
Tuy nhiên dạng mô hình này cũng mang một số nhược điểm sau:
- Khó duy trì hoạt động nhất quán ở tất cả các khu vực;
- Đòi hỏi nhiều cán bộ quản lý;
- Công việc có thể trùng lặp;
- Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
QLKT46A Page 16
TỔNG GIÁM ĐỐC
CHI NHÁNH 1
CHI NHÁNH 3
CHI NHÁNH 2
CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
e, Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng:
Tùy từng loại đối tượng khách hang và nhu cầu của họ mà hình thành nên các bộ
phận của tổ chức. Dạng mô hình này thường ít khi được sử dụng làm cơ cấu tổ chức
chính vì sẽ dẫn tới tình trạng bộ máy rất cồng kềnh và thiếu hiệu quả.
Dạng cơ cấu này có ưu điểm ở chỗ:
- Hiểu biết về khách hàng;
- Khách hàng là trọng tâm của việc ra quyết định;
- Tạo sự tin tưởng từ phía khách hàng.
Nhược điểm có thể là:
- Tranh giành quyền lực;
- Thiếu chuyên môn hoá;
- Bộ phận Marketing chiếm đa số;
- Khó xác định nhóm khách hàng cụ thể.
f, Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược:

QLKT46A Page 18
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
(Nguồn: )
g, Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình:
Mô hình này thường áp dụng với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ.
Việc hình thành các bộ phận trên cơ sở nhóm họp các giai đoạn của dây chuyền công
nghệ. Cơ cấu của một công ty Dệt có lẽ thể hiện rõ nhất dạng mô hình này:
Ưu điểm:
QLKT46A Page 19
Tổng Giám Đốc
GĐ Tài ChínhGĐ Sản XuấtGĐ Kinh Doanh
P.X Nhuộm
P.Xưởng DệtP.Xưởng Sợi
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Chuyên môn hoá công việc;
- Tạo điều kiện nâng cao năng suất.
Hạn chế lớn nhất của mô hình dạng này là các bộ phận phụ thuộc vào nhau quá lớn.
Mỗi bộ phận như một mắt xích trong dây chuyền sản xuất, vì thế khi có sự gián đoạn ở
một khâu nào đó sẽ ảnh hưởng tới các bộ phận còn lại trong tổ chức.
h, Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ:
Trong một tổ chức, ngoài việc thực hiện các hoạt động cơ bản của tổ chức như sản
xuất, kinh doanh, tài chính, nhân sự, PR cần có một số các hoạt động hỗ trợ khác nhằm
tăng cường hiệu quả làm việc tại các bộ phận khác. Các hoạt động này có thể là dịch vụ
hỗ trợ thông tin, tư vấn về pháp luật, phục vụ hỗ trợ sản xuất.. Các dạng hoạt động này
mang tính hai mặt, mang tính “phi hiệu quả của hiệu quả” nghĩa là chúng mang lại hiệu
quả cho các hoạt động khác, nhưng bản thân hoạt động của chúng có thể là một sự phi
hiệu quả. Vì vậy, với mỗi tổ chức cần có sự cân nhắc khi sử dụng các dạng hoạt động
này. Tuỳ vào điều kiện của tổ chức mà có thể sử dụng các hoạt động này một cách phi

để trong một chừng mực nào đó, ưu điểm của mô hình này có thể khắc phục được
nhược điểm của mô hình khác.
Tổ chức thường chọn cho mình một mô hình tổ chức chính, sau đó kết hợp với các
dạng mô hình tổ chức khác để hình thành nên một mô hình hoạt động cho mình. Tuy
nhiên mô hình này không tồn tại vĩnh viễn mà cần thường xuyên được xem xét và hoàn
chỉnh theo những thay đổi của môi trường sản xuất kinh doanh.
QLKT46A Page 21
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Xin đưa ra đây một ví dụ, đó là mô hình hoạt động của công ty TNHHMTV Điện
Lực Hải Dương với sự kết hợp của các mô hình thành phần như sau:
I.1.4.2. Theo số cấp quản lý:
a. Cơ cấu tổ chức nằm ngang:
Dạng cơ cấu này thường chỉ có từ 1 đến 2 cấp quản lý, hoạt động quản lý mang
phong cách dân chủ, tự do. Thuộc cấp được khuyến khích tham gia vào quá trình ra
quyết định, tự do lựa chọn cách thức hoạt động sao co đảm bảo các mục tiêu đề ra của tổ
chức.
Cơ cấu dạng này thường hướng hoạt động tới kết quả cuối cùng, hướng tới nhu cầu
của khách hàng để phục vụ. Chính vì thế mô hình này khá cơ động, thích ứng nhanh với
sự biến đổi của môi trường kinh doanh.
Cơ cấu tăng cường khả năng phối hợp trong tổ chức, khoảng cách con người với con
người trong tổ chức bị thu hẹp nhờ việc tổ chức phối hợp giải quyết công việc theo
nhóm.
Cơ cấu này đòi hỏi con người phải đa dạng hoá cao để nhanh chóng thích ứng với
công việc. Vì tổ chức hoạt động theo các nhóm và phải giải quyết những công việc rất
QLKT46A Page 22
Giám Đốc
Phòng XDCB P. Tài Chính P. Điều Phối Nhân sự
Chi nhánh 3Chi nhánh 2Chi nhánh 1 Chi nhánh 4
Báo cáo chuyên đề thực tập

có. Cơ cấu mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau;
cho phép toàn bộ tổ chức có thể liên kết với khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh nhằm thích ứng nhanh với các thay đổi của môi trường kinh doanh.
QLKT46A Page 24
Báo cáo chuyên đề thực tập
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Cơ cấu tổ chức dạng này thường thích hợp khi:
- Cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ;
- Thâm nhập thị trường mới;
- Quản trị rủi ro.
I.1.4.3. Theo quan điểm tổng hợp:
Theo quan điểm này thì cơ cấu tổ chức được chia làm 2 loại:
a. Cơ cấu cơ học (dạng cơ cấu hành chính máy móc):
- Mức độ chuyên môn hoá cao và cố định;
- Sự chia cắt theo chức năng lớn;
- Nhiều cấp bậc quản lý;
- Mối quan hệ thứ bậc cứng nhắc, mối quan hệ chính thức là chủ đạo;
- Quyền hạn tập trung;
- Hạn chế mức độ phối hợp giữa các bộ phận.
b. Cơ cấu hữu cơ linh hoạt.
- Mức độ chuyên môn hoá thấp;
- Đa dạng hóa chức năng các bộ phận;
- Ít cấp quản lý;
- Quản lý phi tập trung;
- Có sự hoạt động phối hợp giữa các cá nhân, bộ phận.
- Tồn tại mối quan hệ phi chính thức là chủ yếu.
I.1.5. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:
1.1.5.1. Tính thống nhất trong mục tiêu:
QLKT46A Page 25