Giải bài tập tình huống môn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN
Chu Minh Tuân QT52A-HN
Bài 16:
Nhiều nhà nghiên cứu chất lượng trên thế giới ñều ñồng nhất với nhau:
Quản trị chất lượng là một tiến trình không bao giờ dừng, dựa trên thực
nghiệm, học hỏi và ñiều chỉnh, giáo dục.
Ishikawa cho rằng: Giáo dục về quản trị chất lượng không thể dừng ở một vài
lớp học, một vài tuần lễ thực hành do một số chuyên viên ñảm trách mà phải là
sự giáo dục và tự giáo dục liên tục, toàn diện và thực sự trải rộng từ trên xuống
dưới, từ dưới ngược lên.
Sai lầm lớn nhất là giáo dục chỉ nhằm ñối tượng công nhân lớp dưới mà
không chú trọng gì ñến các tầng lớp quản lý và lãnh ñạo cấp trên. Ông ta nhắc
ñi nhắc lại Giáo dục chứ không phải là ñào tạo và phân biệt Giáo dục là vun xới
những gì ñã có sẵn còn ðào tạo là gieo trồng trên một vườn hoang.
ðây là quan ñiểm chính ông ñã dùng ñể công kích phương pháp tổ chức
lao ñộng của Taylor - Phân chia công việc theo từng khâu ñể dễ kiểm soát, ñẻ ra
chuyên viên chất lượng, chuyên viên về sản xuất, dùng người này kiểm soát
người kia.
Vậy lý do sâu xa là ở chỗ nào?
Câu hỏi:
1) Phương pháp Taylo có thể nâng cao năng suất lao ñộng trong một thời gian
ngắn, nhưng về lâu dài và nhất là hiện nay thì khả năng giảm ñi. Hãy nên lý do
tại sao?
2) Thực chất Giáo dục theo Ishikawa là gì? (Hiểu khái niệm vun xới những gì ñã
có sắn như thế nào?) Tại sao giáo dục phải chú ý ñến cả từ Lãnh ñạo, các cấp
quản lý ñến nhân viên và công nhân?

Giải bài tập tình huống môn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN
Chu Minh Tuân QT52A-HN
Trả lời:
1)

Các phương pháp thuộc trường phái này (Phương pháp Taylor và các tác
giả kể tên ở trên) ñã có những ñóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng
quản trị, phát triển kỹ năng quản trị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình
lao ñộng, ñồng thời là những người ñầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc
tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng ñãi ngộ ñể tăng năng suất lao ñộng.
Tuy nhiên, các tác giả ñã phát triển một phương pháp quản trị mang tính khoa
học hóa một cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người
vào một dây chuyền công nghệ ñể quản trị và tăng năng suất lao ñộng.

2) Thực chất Giáo dục theo Ishikawa là gì?
Ishikawa nhấn mạnh: Giáo dục chứ không phải là ñào tạo và Giáo dục là vun
xới những gì ñã có sẵn còn ðào tạo là gieo trồng trên một vườn hoang.
Có nghĩa là: ðể Giáo dục về quản trị chất lượng nói riêng, Giáo dục nói chung,
là xác ñịnh những gì ñã có sẵn từ ñó xây dựng nên kế hoạch, phương án thích
hợp ñể nâng cao chất lượng từ những cái có sẵn ñó. Chứ không phải là Ép buộc
người lao ñộng làm theo ý của người quản lý một cách thụ ñộng, giống một cỗ
máy không có chủ kiến và tính sáng tạo trong công việc.
Công việc Giáo dục về quản trị chất lượng không thể dừng ở một vài lớp học,
một vài tuần lễ thực hành mà phải là sự giáo dục và tự giáo dục liên tục, toàn
diện và trải rộng.
Giáo dục ở ñây phải diễn ra liên tục và luôn ñược chăm lo, phát triển công việc
giáo dục ñó. Vai trò và Trách nhiệm giáo dục cũng không phải chỉ ở một số
người, một số bộ phận ñể làm qua quýt, mà là trách nhiệm của toàn bộ tổ chức,
doanh nghiệp từ trên xuống dưới, từ dưới ngược lên, từ mỗi cá nhân ñến cả tập
thể ñều phải vun xới từ những gì ñã có sẵn. ðó chính là Giáo dục. Giải bài tập tình huống môn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN
Chu Minh Tuân QT52A-HN
Tại sao giáo dục phải chú ý ñến cả từ Lãnh ñạo, các cấp quản lý ñến nhân

doanh máy cày ở Việt Nam có triển vọng to lớn. Xuất phát từ những quan niệm
khác nhau, có thể người Nhật tranh thủ xuất khẩu những máy cày cỡ nhỏ, có thể
cày ở cả ñồng khô lẫn ñồng nước, còn người Mỹ chắc là sẽ ñưa vào những máy
cày cỡ lớn, năng suất cao và thích hợp cho những cánh ñồng diện tích lớn.
Câu hỏi:
- Sản phẩm của ñối thủ nào (Nhật hay Mỹ sẽ ñược người nông dân VN ưa
thích? Tại sao?
- Loại máy nào phù hợp với thực tế ñồng ruộng Việt Nam và thu nhập của
người nông dân Việt Nam dù là của Mỹ hay Nhật? Tại sao?
- Doanh nghiệp nước nào thực sự coi khách hàng là thượng ñế? Tại sao?
Trả lời
1. Sản phẩm của ñối thủ nào (Nhật hay Mỹ sẽ ñược người nông dân VN ưa
thích? Tại sao?
Giả sử:
+ Người Nhật tranh thủ xuất khẩu những máy cày cỡ nhỏ, có thể
cày ở cả ñồng khô lẫn ñồng nước.
+ Người Mỹ ñưa vào những máy cày cỡ lớn, năng suất cao và thích
hợp cho những cánh ñồng diện tích lớn.
Lúc này, sản phẩm sẽ ñược nông dân Việt Nam yêu thích là sản phẩm của
người Nhật vì:
Giải bài tập tình huống môn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN
Chu Minh Tuân QT52A-HN
- Giá cả phù hợp;
- Chất lượng tốt;
- Dễ sử dụng, phù hợp với ñồng ruộng Việt Nam;
- Có nhiều chế ñộ ưu ñãi với khách hàng.
Hiện nay bới các máy móc nhập khẩu của Nhật là cỡ nhỏ có thể cày ở
ñồng khô và ñồng nước, rất phù hợp với người nông dân Việt Nam.
Các máy cày của Mỹ nhập khẩu vào Việt Nam thì toàn bộ là cỡ lớn, mặc
dù năng suất lao ñộng cao nhưng lại không phù hợp với ña số ñịa hình ñồng

việc hay còn vì lý do nào khác?”
Cô B trả lời: Công nhân có chú ý trong lúc làm việc hay không chỉ là một
phần của vấn ñề. Tôi cho rằng phải xác ñịnh cho rõ thế nào là lắp ráp không
ñúng? Chẳng hạn trong dây chuyền người ta thiếu một số chi tiết máy nào ñó.
Thay vì dừng lại tất cả thì chúng ta chỉ ñánh dấu vào phiếu kèm theo và như thế
là sản phẩm sẽ ñược bổ sung khi chi tiết thiều ñược cung cấp. Như vậy tại sao
lại khẳng ñịnh nguyên nhân chủ yếu là tại khâu thao tác chứ?
Kỹ sư A trở về phân xưởng sửa chữa ñể tìm hiểu thêm. Vấn ñề lớn nhất
mà anh ta nắm bắt ñược là nhìn chung không có ai chịu trách nhiệm về bất cứ
vấn ñề gì. Qua ñiều tra cho thấy những sai sót do thiếu ốc vít hoặc linh kiện bắt
chắt xuất hiện trước khi thay ca một lúc. Thông thường thì bộ phận kiểm tra sản
xuất phải ñổ ñầy vào các ô số lượng chính xác những chi tiết máy cần thiết. Tuy
nhiên cũng có khi ốc vít hoặc ñinh vít bị mất hoặc có khuyết tật (Chờn) không
chịu ñược.
Hướng dẫn cho mọi người phân tích nguyên nhân và tìm biện pháp khắc
phục: cần có những túi dự bị ñựng ốc vít hay linh kiện bát chặt bên cạnh thợ lắp
ráp. Khi cần họ có thể mở ra dùng. Việc phải mở các túi dự bị như vậy là một
dấu hiện báo cho khâu kiểm tra và thiết kế công nghệ biết rằng ñã ñến lúc cần
phải xem xét lại phương pháp làm việc.
Câu hỏi:
- Muốn khắc phục những sai sót trong khâu lắp ráp cần giải quyết trước
tiên những vấn ñề nào?
- Anh (chị) hãy nêu một số nguyên nhân dẫn ñến tình trạng “không ai chịu
trách nhiệm về bất cứ vấn ñề gì” như tình huống ñã nêu? Việc hướng dẫn cho
Giải bài tập tình huống môn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN
Chu Minh Tuân QT52A-HN
mọi người phân tích nguyên nhân và biện pháp khắc phục trên ñây ñã toàn diện
chưa? Tại sao?
Trả lời
1. Muốn khắc phục những sai sót trong khâu lắp ráp cần giải quyết trước

dùng sẽ mất rất nhiều thời gian, có thể là túi dự bị ñựng ốc vít hay linh kiện bị
hỏng, bị khuyết tật sẽ mất rất nhiều thời gian hơn mà năng suất lao ñộng hay
hiệu quả công việc không sao.

Bài 19:
Người lãnh ñạo phân xưởng than phiều với chuyên gia chất lượng rằng:
Dây chuyền của tôi bây giờ sản xuất mỗi giờ ít ñi 8 ñơn vị, tức là hụt ñi mất 80
ñơn vị mỗi ngày. ðó là nguyên nhân làm tăng giá thành trong bộ phận bởi vì tôi
phải tổ chức những giờ làm thêm cuối tuần ñể giữ ñược nhịp ñiệu sản xuất bình
thường. Thêm vào ñó, tỷ lệ hư hỏng lại tăng và tôi phải mở rộng phân xưởng sửa
chữa. Tất cả những cái ñó xảy ra rất nhanh và không có dấu hiệu báo trước.
Chuyên gia chất lượng ñưa ra một phương án xử lý: Sử dụng một số biểu
ñồ kiểm tra các trường hợp phải ngừng sản xuất vì thiếu vật liệu và tỷ lệ sai hỏng
trong mỗi ñơn vị. Qua các biểu ñồ có thể phân tích: Sử dụng một số biểu ñồ
kiểm tra các trường hợp phải ngừng sản xuất vì thiếu vật liệu và tỷ lệ sai sót
trong mỗi ñơn vị. Qua các biểu ñồ có thể phân tích:
+ Nếu chủ trương sản xuất 100 ñơn vị mỗi giờ thì vượt qua con số ñó bắt
buộc phải dùng những linh kiện ñược chuẩn bị cho ngày hôm sau.
+ Tình hình công nhân nghỉ việc cũng ñi sát ñồ thị về sản xuất.
+ ði theo ñồ thị gia tăng của sai sót trên một ñơn vị là ñồ thì về sản lượng
sản xuất ở mức thấp nhất.
Tấtt nhiên khi có sai sót thì cần sửa chữa, khi sửa chữa ñương nhiên là số
công nhân làm việc trên dây chuyền sẽ bị giảm, dẫn ñến tăng nhịp ñiệu làm việc
căng thẳng của họ. Do làm việc quá mệt hoặc do chán nản, công nhân thỉnh
thoảng sẽ nghỉ ngơi ñôi chút bằng cách ở nhà không ñi làm. Tỷ lệ công nhân
nghỉ việc sẽ tăng lên.
Giải bài tập tình huống môn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN
Chu Minh Tuân QT52A-HN
Mỗi tuần có một bản sao những biểu ñồ ghi từng người một thì căn cứ vào
ñó hoàn toàn có thể thống kê những dự ñoán cho tuần sau ñó.

phải dùng những linh kiện ñược chuẩn bị cho ngày hôm sau ñể hạn chế những
sản phẩm hỏng, có thể trong lúc sản xuất sẽ tạo ra những sản phẩm có sai số hơn
không ñạt yêu cầu, hay làm tốn nguyên vật liệu hơn. Việc tao ra linh kiện sẽ tạo
ra sản phẩm ñạt yêu cầu hơn, không tốn nguyên vật liệu, tiền ñiện, tiền công.
Tình hình công nhân nghỉ việc: Khảo sát ñồ thì sản xuất ñể xem số công
nhân ñi làm có làm việc theo ñúng tiến ñộ công việc không, năng suất lao ñộng
của công nhân có ñảm bảo không?
ði theo ñồ thị sai sót là ñồ thị về sản lượng sản xuất ở mức thấp nhất. Xem
trung bình cứ bao nhiêu sản phẩm ñược sản xuất thì sẽ có bao nhiêu sản phẩm
sai hỏng.
Trái lại với suy nghĩ của chuyên gia thì công việc ngày càng trì trệ, số
lượng công nhân nghỉ ngày càng tăng. Có thể cứ theo biểu ñồ này sẽ dự ñoán
ñược tình hình công việc và công nhân cảm thấy quá căng thẳng.

Giải bài tập tình huống môn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN
Chu Minh Tuân QT52A-HN
Bài 20:
Ông giám ñốc sản xuất về hưu. Trong bữa tiệc chia tay, ông nói: Người ta
bao giờ cũng muốn làm tốt công việc của mình và những công cụ chủ yếu ñể
quản lý có liên quan ñến quan hệ giữa con người với con người chứ không phải
với các phương pháp.
Ông trưởng phòng chợt nhớ tới trường hợp cô X, một nhân viên làm thêm
rất chăm chỉ và rất quan tâm ñến công việc, ñang có triển vọng ñược ñề bạt,
nhưng tại sao tự nhiên gần ñây trong tuần cô ñã nghỉ ñến 3 ngày? Lại ñến trường
hợp của anh B, rất khỏe mạnh nhưng mới có 4 tuần lễ mà anh ñã nghỉ ñến 6 lần.
Ông trưởng phòng quyết tâm tìm hiểu sự việc:
Cô X: Tôi rất thích làm việc ở ñây nhưng phải lo cho tương lai chứ. Nên
tối nào tôi cũng ñi học tại chức ñể lấy mảnh bằng cử nhân và tuần này phải nghỉ
làm ñể ñi thi vấn ñáp.
Anh B: Tôi cần phải nghỉ ngơi do ñó ñã ñi câu cá. Tôi không muốn rời bỏ

phương án chuyển ñổi nhân viên giữa các công việc thì hiệu quả ñã rõ rệt. Tỷ lệ
nghỉ việc giảm ñáng kể và tỷ lệ phế phẩm giảm một cách ñáng ngạc nhiên. ðây
có thể coi là một cứ ñiểm, yếu ñiểm, một cú hích ñáng kể vào tâm lý người công
nhân toàn công ty. Trước kia khi tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của các nhân
viên, anh Trưởng phòng ñều nhận ñược các lý do rất chính ñáng và hợp lý như
(còn phải ñi học lên cao, bị ốm, cần nghỉ ngơi, bị cúm, bận con cái ).
ðó là các lý do có thể chấp nhận ñược. Nhưng vì ñó mà ảnh hưởng tới
công việc chung thì không chấp nhận ñược. Tất cả ta phải sắp xếp ñể hoàn thành
nhiệm vụ công việc của mình. Những người công nhân có suy nghĩ rằng, ở sâu
trong tam trí họ rằng công việc của mình vất vả hơn rất nhiều người khác, mình
phải cần nghỉ ngơi, mình vất vả như vậy mà ở một vị trí khác lại có người nhàn
hơn mình.
Vì họ chưa hiểu biết và trải nghiệm nên họ ñã có sự so sánh và ghen tị
trong công việc từ ñó họ không còn mặn mà với công việc của mình chán nẳn,
bỏ việc. Sau khi có sự trải nghiệm qua các vị trí khác nhau từ anh trưởng phòng,
thì nhân viên họ ñã hiểu ra và gắn bó với chuyên môn. Một mặt khác phải làm
cùng một công việc trong một thời gian dài quá gây ra sự lặp lại và chán nản,
con người cần và luôn ñược thay ñổi cái cũ bằng cái mới, mới lạ hơn. ðó là lý do
dẫn tới tình trạng trên.
2. Những “Công cụ” quản lý chủ yếu (theo như lời ông giám ñốc sản xuất
lúc chia tay trước khi về hưu của ông) mà anh trưởng phòng học ñược ở ñây
là gì?
Giải bài tập tình huống môn Quản Trị Chất Lượng Trường ðH KTKTCN
Chu Minh Tuân QT52A-HN
Trong bữa tiệc chia tay, ông Giám ñốc sản xuất về hưu có nói: Người ta
bao giờ cũng muốn làm tốt công việc của mình và những công cụ chủ yếu ñể
quản lý có liên quan ñến quan hệ giữa con người với con người chứ không phải
với các phương pháp. Từ ñó ông giám ñốc sản xuất muốn nhắc nhở rằng ñể quản
lý con người một cách có hiệu quả thì cần phải thấu hiểu họ, tùy từng ñối tượng
mà áp dụng các biện pháp khác nhau ñể ñạt hiệu quả cao.

lý.
Qua ví dụ cụ thể ở trên ñiều ñó càng ñược khẳng ñịnh là ñúng ñắn và là
phần cốt lõi của vấn ñề. Người phương tây cho rằng người Nhật cạnh tranh
không lành mạnh, cái tiếng xấu ñó cứ theo ñuổi người Nhật cho tới khi xí nghiệp
ñầu tiên của người Nhật có mặt trên ñất Mỹ. Những người công nhân Mỹ trước
ñây chỉ là những người nhận tiền mà không bỏ ra ñược sức lực ñúng với số tiền
họ nhận ñược. Từ khi xí nghiệp ñó là do người Nhật tiếp quản thì mọi thứ ñã
ñược khẳng ñịnh lại, người Nhật không phải mang cái tiếng là cạnh tranh không
lành mạnh và những người công nhân Mỹ ñã tạo ra các sản phẩm có chất lượng
cao. Những sản phẩm ñúng với năng lực của họ. Người Nhật ñã lấy quản lý con
người lên làm yếu tố hàng ñầu ñể dẫn tới thành công, con người là nơi bắt nguồn
của tất cả, thành công hay thất bại ñều là từ họ mà ra. Sự thành công của người
Nhật ở ñây là con người. Một cách quản lý có hiệu quả là quản lý từ trong ra
ngoài, từ cái lớn tới cái bé, từ nơi bắt ñầu tới nơi kết thúc của vấn ñề. Và chính
công nhân là người thường tìm ra những giải pháp tốt nhất về chất lượng.
2. Phân tích rõ các nguyên nhân chủ yếu là giảm số khuyết tật từ 4/1000 SP
xuống còn 2/triệu SP như ñã nêu ở tình huống trên.
Mỗi ví dụ ñiển hình tại công ty Hewleft Packard, công ty do người Nhật
làm chủ. Với tỷ lệ mối hàn hỏng là 4/1000 (khi nó thuộc quản lý của người Mỹ),
tỷ lệ này là khá tốt trên ñất Mỹ lúc này.
Sau ñó người Nhật tiếp quản thì một tỷ lệ sai hỏng kinh ngạc ñã ñược thiết
lập tức thì. Từ 2/1000 xuống 4/1.000.000. ðó quả là một thành tích ñáng kể và
cần phải học hỏi nhiều.
Người Nhật ñã nói với người Mỹ rằng, họ không hề cạnh tranh không lành
mạnh, mà là họ có những phương pháp quản lý có hiệu quả cao ñể giảm thiểu giá
thành sản phẩm một cách tối ña có hiệu quả mà vẫn ñảm bảo ñược chất lượng tốt
nhất, hơn các ñối thủ. Họ ñã thực hiện từng bước ñể giảm thiểu tỷ lệ sai hỏng
dần dần, áp dụng từ các biện pháp ñể tìm hiểu nguyên nhân. Người Nhật ñã áp
dụng quy tắc cải thiện doanh nghiệp từ bên trong ra ngoài, từ trên xuống dưới và
họ luôn lấy yếu tố con người lên làm hàng ñầu ñể ñạt ñược hiệu quả cao trong