ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THU HUYỀN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 60 34 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ QUỐC HỘI
Hà Nội – 2014 MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG i
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6
1.1. Khái niệm về vai trò, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.2. Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực 8
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực 10

3.1.2. Mục tiêu 68
3.1.3. Dự báo nguồn nhân lực 68
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Viglacera 70
3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực 70
3.2.2. Hoàn thiện công tác thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực 71
3.2.2.1. Hoàn thiện chức năng thu hút nhân lực 71
3.2.2.2. Hoàn thiện chức năng tuyển dụng 71
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dƣỡng nguồn nhân lực 73
3.2.4. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực 83
3.2.4.1. Hoàn thiện chức năng đánh giá thực hiện công việc 83
3.2.5 Phát triển và xây dựng văn hoá doanh nghiệp 85
3.2.6. Xây dựng hệ thống thông tin về nguồn nhân sự 86
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 90
i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
2
CNTT

39
2
Bảng 3.1
Bảng điểm đánh giá thực hiện công việc
76
3
Bảng 3.2
Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick
81
4
Bảng 3.2
Phiếu đánh giá hoàn thành công việc
83 ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Tiến trình hoạch định nhân sự
11
2
Hình 2.1
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Viglacera

3
Biểu đồ 2.3
Cơ cấu nhân lực theo chức danh và kinh
nghiệm
37
4
Biểu đồ 2.4
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
38
5
Biều đồ 2.5
Khảo sát về công tác Đào tạo tại Viglacera
56
6
Biểu đồ 2.6
Khảo sát về chế độ đãi ngộ
57
7
Biều đồ 2.7
Khảo sát về công tác Lƣơng, thƣởng tại Viglacera
58
8
Biều đồ 2.8
Thu nhập tháng so với thị trƣờng
58

1

MỞ ĐẦU


Nhận thức đƣợc vấn đề đó, Tổng công ty Viglacera đã chọn vấn đề phát triển
nguồn nhân lực là vấn đề then chốt để khắc phục khó khăn hiện tại và tạo đà phát
triển bền vững. Phát triển nguồn nhân lực vì thế không chỉ là cấp thiết mà còn là
vấn đề “Phát triển hay không phát triển” đối với Tổng công ty Viglacera hiện nay.
Với hy vọng sẽ góp phần vào nâng cao chất lƣợng nhân lực tại Tổng công ty
Viglacera cùng với những kiến thức đƣợc trang bị trong quá trình công tác, học tập
và những kinh nghiệm thực tế, tôi đã lựa chọn đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera" để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
2. Tổng quan nghiên cứu
Vấn đề quản trị nguồn nhân lực là vấn đề thu hút sự quan tâm của các tổ chức
và nhà nghiên cứu. Đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề quản
trị nguồn nhân lực ở cả trong và ngoài nƣớc. Các nghiên cứu đã đề cập đến các vấn
đề chính: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực; quản trị nguồn
nhân lực ở Việt Nam; quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp; những giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Có thể nêu ra một số
công trình chủ yếu sau:
Các công trình nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung
(2005); “Quản trị nhân lực” của Vũ Thuỳ Dƣơng và Hoàng Văn Hải (2005); “Quản
trị nhân sự” của Nguyễn Thanh Hội (2000) đã đƣa ra đƣợc cơ sở lý luận về quản trị
nguồn nhân lực, chỉ rõ đối tƣợng, các nguyên tắc, các phƣơng pháp, công việc của
quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên các công trình này chƣa nghiên cứu cụ thể về
vấn đề công tác quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị sản xuất kinh doanh.
Các công trình nghiên cứu về “Thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực ở Việt
Nam” của Lê Quân; về “Quản trị doanh nghiệp thƣơng mại” của Phạm Vũ Luận
(2004), về “Gợi ý những nguyên tắc dành cho các nhà quản trị doanh nghiệp” của
Nguyễn Doãn Trí (2000) cũng đã đƣa ra những cơ sở lý luận, những đánh giá, điểm
cần lƣu ý trong quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, các công trình trên chủ yếu dừng
lại ở dạng các cấp vĩ mô mà chƣa đi vào từng trƣờng hợp cụ thể và chƣa xây dựng một
hệ thống qui chuẩn quản trị nhân sự hiệu quả cho các đơn vị sản xuất kinh doanh.


Viglacera.
b. Phạm vi nghiên cứu:

4

- Phạm vi nội dung: Trong khuôn khổ luận văn này, chỉ đi vào 3 nội dung
chính của công tác quản trị nguồn nhân lực, đó là: Công tác tuyển dụng, đào tạo và
chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực của
Tổng công ty Viglacera giai đoạn từ năm 2010 đến 2013 và đề xuất phƣơng hƣớng
đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phƣơng pháp tổng hợp: Tổng hợp tài liệu, số liệu có liên quan về nguồn nhân
lực của Tổng công ty Viglacera.
- Phƣơng pháp phân tích: Phân tích rõ thực trạng nguồn nhân lực và công tác
quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera.
- Phƣơng pháp thống kê, so sánh: Thống kê các số liệu đã có về nguồn nhân
lực của Tổng công ty Viglacera và các đơn vị khác cùng hoạt động trong lĩnh vực
sản xuất vật liệu xây dựng; so sánh kết quả quản trị và phát triển nguồn nhân lực ở
một số doanh nghiệp với Tổng công ty Viglacera để làm rõ đƣợc thực trạng nguồn
nhân lực và gợi ý những giải pháp quản trị và phát triển nguồn nhân lực đối với
Tổng công ty Viglacera.
- Phƣơng pháp điều tra thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu sơ cấp: Điều tra, khảo sát cán bộ công nhân viên tại các phòng, ban
và công nhân trong Tổng công ty nhằm đánh giá về thực trạng và mức độ hài lòng
cũng nhƣ quan điểm của cán bộ quản lý các cấp và của công nhân viên Tổng công
ty về công tác tuyển dụng, đào tạo và chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động.
+ Dữ liệu thứ cấp: Dùng số liệu tổng hợp sẵn có qua các năm hoạt động của
Tổng công ty Viglacera.

cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới
chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, tới các phƣơng thức Marketing và bán hàng tốt
cũng nhƣ các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thƣờng cố gắng
để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt đƣợc mục tiêu
này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”. Công tác
quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có
chất lƣợng - những ngƣời tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ
chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt đƣợc
hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lƣợng lao động. Một trong
những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng ngƣời , đúng số lƣợng và
đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi
lựa chọn đƣợc những ngƣời có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân
viên lẫn công ty đều có lợi.
Nhân sự: Nhân là con ngƣời, sự là sự việc; có thể nói nhân sự là việc làm của
con ngƣời.
Quản trị nhân sự: Là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản
lý liên quan và có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và con ngƣời của nó.
Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lƣợc và gắn với chiến lƣợc hoạt
động của tổ chức.

7

Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả các thành
viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức
để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
Nguồn nhân lực: là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế
độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của
con ngƣời, đó là tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v

Quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm
chung
Lao động là chi phí đầu vào
Nguồn nhân lực là tài sản
quý cần phát triển
Mục tiêu đào
tạo
Giúp nhân viên thích nghi ở vị
trí của họ
Đầu tƣ vào phát triển nguồn
nhân lực
Viễn cảnh
Ngắn hạn và trung hạn
Dài hạn
Lợi thế cạnh
tranh
Thì trƣờng và công nghệ
Chất lƣợng nguồn nhân lực
Cơ sở của
năng suất và
chất lƣợng
Máy móc + Tổ chức
Công nghệ + Tổ chức + chất
lƣợng nguồn nhân lực
Các yếu tố
động viên
Tiền và thăng tiến nghề nghiệp
Tính chất công việc + Thăng
tiến + Tiền

nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực. Không hoạt động nào có hiệu quả nếu thiếu
đi QTNL. Nó là nguyên nhân thành công và thất bại của tổ chức. QTNL sẽ tạo ra
bầu không khí vui tƣơi phấn khởi hay căng thẳng u ám cua tổ chức. Bầu không khí
này quyết định sự thành đạt của công ty. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các
công việc khác nhƣ: Quản trị tài chính, quản trị Marketing, quản trị sản xuất…
nhƣng rõ ràng QTNL đóng vai trò quan trọng. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải
biết quản trị nhân viên của mình. Đây là một lĩnh vực phức tạp khó khăn nó bao
gồm nhiều vấn đề nhƣ tâm sinh lý, Xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa
học và nghệ thuật quản trị con ngƣời.
Một tổ chức hay một doanh nghiệp luôn luôn muốn mình đứng vững trên thị
trƣờng và ngày càng tăng khả năng cạnh tranh. Họ sẽ làm đƣợc điều này nếu trong
tổ chức của họ có một nguồn nhân lực mạnh và biết sử dụng nguồn lực này một
cách hiệu quả; tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của ngƣời lao động nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu đặt ra. QTNL nhằm mục đích tổ chức đƣợc những ngƣời có năng
lực, nhanh nhạy và cống hiến hết mình cho công việc. Theo Jim Keyser: “Các công
ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công
nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến
lƣợc quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả”.
Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì các
lý do sau:
+ Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo các hƣớng tinh giảm,

10

gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang lại tính quyết định. Bởi nhƣ
vậy, việc tìm đúng ngƣời để giao việc, đúng cƣơng vị là vấn đề quan tâm đối với
mọi loại hình tổ chức hiện nay.
+ Sự tiến bộ của khoa học công nghệ với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản trị phải thích ứng. Do đó việc tuyển dụng, sắp xếp, đào tạo điều động
Hình 1.1 - Tiến trình hoạch định nhân sự Môi trƣờng bên trong
Hoạch định chiến lƣợc
Hoạch định TNNS
Dự báo nhu cầu

ƣ
ớ
c
2
B
ƣ
ớ
c
3
B
ƣ
ớ
c
4

12

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
- Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, nhà quản trị cần phải suy xét kỹ nhu cầu
về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong
một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trƣớc tiên. Sau đó
đến khối lƣợng sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ƣớc tính lực lƣợng lao động
cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
- Ngoài ra thực hiện bƣớc này nhà quản trị cần tính đến các yếu tố sau: Kế
hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, số lƣợng ngƣời nghỉ và số ngƣời thay thế dự
kiến, nguồn tài chính có sẵn, chất lƣợng và nhân cách của nhân viên, quyết định
nâng cấp chất lƣợng dịch vụ hoặc mở rộng thị trƣờng mới.
- Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực, cần phải dự báo khả năng có sẵn về
nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong doanh nghiệp trƣớc khi tìm từ nguồn bên ngoài.
Bước 2: Đề ra chính sách

sẽ giúp quản trị gia xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc.
Nội dung phân tích công việc:
- Bảng mô tả công việc có những nội dung chính sau:
+ Nhận diện công việc: Bao gồm những thông tin chủ yếu tên công việc, cấp
bậc công việc, ngƣời thực hiện công việc …
+ Tóm tắt công việc: Mô tả tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản
trong công việc.
+ Mối quan hệ trong công việc.
+ Chức năng và trách nhiệm trong công việc.
+ Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá ngƣời thực hiện.
+ Điều kiện làm việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê những năng lực và các khả năng cần thiết
của cá nhân khi thực hiện công việc cụ thể, gồm các nội dung sau:
+ Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ.
+ Thâm niên công tác, thành tích.
+ Tuổi đời, sức khoẻ, ngoại hình.
+ Năng khiếu.
+ Hoàn cảnh gia đình.
+ Nguyện vọng, sở thích …

14

c. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm.
Tuyển dụng nhân viên là cả một quá trình phức tạp không đơn giản nhƣ chúng
ta thƣờng nghĩ. Nó là quá trình mà trƣớc đó là nhà quản trị phải phân tích công việc
và hoạch định nhân sự một cách cụ thể.
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nội đơn tìm việc làm. Làm tốt tiến trình này

Có tình trạng thiên vị, do cảm tính, bị mua chuộc sẽ giới thiệu các ứng viên
không đủ tiêu chuẩn.
- Hình thức tuyển dụng:
Tuyển dụng là tập trung một cách đầy đủ về số lƣợng và chất lƣợng các ứng
viên. Tuyển chọn là kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn và quyết định tuyển một
ngƣời vào làm việc phù hợp với yêu cầu công việc.
Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:
1. Giai đoạn chuẩn bị thu nhận đơn của ứng viên.
2. Phỏng vấn sơ bộ.
3. Xem xét đơn xin việc.
4. Trắc nghiệm.
5. Phỏng vấn sâu.
6. Sƣu tra lý lịch.
7. Quyết định tuyển chọn.
8. Khám sức khoẻ.
9. Quyết định tạm tuyển.
Để đạt được kết quả tốt trong việc tuyển chọn nhân sự cần phải:
- Xác định mục đích phỏng vấn;
- Nắm rõ công việc và chức vụ muốn tuyển chọn;
- Các yêu cầu phải phù hợp;
- Chuẩn bị sẵn câu hỏi;
- Thống nhất cách cho điểm thang điểm trong hội đồng;

16

- Tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở trân trọng ứng viên, tạo cơ hội cho ứng
viên đặt câu hỏi về doanh nghiệp mình;
- Không thiên vị định kiến, không để tác động tƣơng phản ảnh hƣởng đến
quyết định;
- Không nên tạo cho ứng viên một sự kỳ vọng nếu nhận thấy họ không đạt.

- Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc;
- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: Thiết kế, phổ biến và hậu cần;
- Xác định chiến lƣợc tối ƣu;
- Lập kế hoạch tổng quát.
Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:
- Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo;
- Tên của chƣơng trình đào tạo;
- Các mục tiêu của chƣơng trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả
năng đo lƣờng đƣợc);
- Nội dung cụ thể của chƣơng trình đào tạo;
- Thứ tự giảng dạy và tài liệu hƣớng dẫn;
- Xác định nhu cầu, đối tƣợng đào tạo;
- Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí;
- Hình thức, phƣơng pháp đào tạo;
- Chính sách môi trƣờng sau đào tạo.
Khi thiết kế chƣơng trình đào tạo ngƣời ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:
* Nội dung đào tạo:
- Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản;
- Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở;
- Phân loại rõ kiến thức đƣợc đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu,
riêng có của công ty).
* Các nguyên tắc của học:
Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay
trong bản thân ngƣời học và nó là cái cá nhân của ngƣời ấy. Học tập chỉ xảy ra khi
một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu
cầu đó và có đƣợc những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó. Học liên quan đến sự

18

thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân ngƣời học, giúp cho cá nhân ngƣời học


độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn
luyện nhạy cảm.
Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:
Các phƣơng pháp phù hợp bao gồm: Phƣơng pháp phân tích, giải quyết tình
huống, trò chơi kinh doanh.
Bước 3: Thực hiện đào tạo
Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi kiến thức, hành vi và thái độ
của ngƣời học. Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phƣơng pháp phù hợp.
Phân loại đào tạo
Căn cứ theo các tiêu chí khác nhau có thể phân chia đào tạo và phát triển thành
các loại khác nhau:
* Theo đối tượng đào tạo: Có đào tạo cho công nhân, nhân viên và cán bộ
quản lý.
* Theo nội dung đào tạo: Có đào tạo các lĩnh vực chuyên môn nhƣ kế toán, tài
chính, quản trị nhân lực, xây dựng, cơ khí…cũng nhƣ những vấn đề chuyên sâu của
từng chuyên ngành cụ thể.
* Theo mục đích đào tạo:
- Đào tạo định hƣớng: Chủ yếu là phổ biến thông tin, định hƣớng và cung cấp
kiến thức mới nhƣ giải thích cho ngƣời lao động về cấu trúc tổ chức mới của doanh
nghiệp hay cung cấp các thông tin cơ bản về tổ chức cho những ngƣời mới.
- Đào tạo mới: Khi ngƣời lao động vừa vào làm việc cần có quá trình đào tạo
cho họ làm quen với thực tế thực hiện công việc tại tổ chức.
- Đào tạo lại và đào tạo nâng cao: Trong quá trình làm việc doanh nghiệp còn
tổ chức các khoá học giúp ngƣời lao động bổ sung lại những kiến thức đã có và
nâng cao hơn nữa kỹ năng, hiểu biết của mình về công việc.
Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển
Để đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ lao động của mình
các tổ chức hiện nay thƣờng sử dụng hai nhóm phƣơng pháp chủ yếu đào tạo trong
công việc và đào tạo ngoài công việc. Mỗi phƣơng pháp có cách thức thực hiện, ƣu,