LỜI CẢM ƠN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG ĐỒNG NAI
----------------------ĐẶNG QUANG MINH

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những đề tài hết sức được doanh
nghiệp và tổ chức chú ý vì tính cần thiết và hữu dụng của lĩnh vực này. Sau
một quá trình nghiên cứu lựa chọn, tác giả đã quyết định chọn đề tài “ Một số
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Phát
triển Khu công nghiệp Biên Hòa” làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
Trong suốt quá trình thực hiện đề tài, dù gặp rất nhiều khó khăn, nhưng
dưới sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của PGS.TS Hồ Tiến Dũng, luận văn đã
được hình thành. Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy đã hết lòng giúp
cho tác giả thực hiện luận văn.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
PHÁT TRIỂN KHU CÔNG NGHIỆP
BIÊN HÒA

Xin cảm ơn tất cả thầy cô đã cung cấp kiến thức, trình độ cho tác giả để
thực hiện được luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Ban lãnh đạo Tổng công ty Sonadezi và
các cán bộ công nhân viên của Tổng công ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện về số
liệu, tài liệu phục vụ cho luận văn.
Kính chúc toàn thể quý thầy cô, ban lãnh đạo và các cán bộ nhân viên
Tổng công ty sức khỏe, hạnh phúc.
Chân thành cảm ơn !

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng

Đặng Quang Minh

công ty.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều tra,
phân tích và tổng hợp.
Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của Tổng công ty.
Số liệu thu thập từ các nguồn: điều tra trực tiếp, tham khảo ý kiến người có kinh
nghiệm.
5. Bố cục luận văn:
Ngoài chương mở đầu và kết luận, bố cục luận văn gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực:
Chương này nêu khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm quản trị nguồn nhân lực,
mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, nội dung, vai trò và ý nghĩa của quản trị
nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa


Chương này sẽ giới thiệu về công ty, phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân

Chương này vận dụng cơ sở lý thuyết của chương 1 và phần thực trạng của

MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Lời cam đoan

1.1.2.3. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:.........................................5
1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực: ............................................5
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực: .................................................................5
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực: .......................................................5
1.2.1.2. Phân tích công việc: ....................................................................6
1.2.1.3. Tuyển dụng (tuyển mộ):...............................................................8
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: ...........................................9
1.2.2.1. Mục đích: .....................................................................................9


1.2.2.2. Khái niệm về đào tạo, phát triển: ..............................................10

2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng

1.2.2.3. Phân loại đào tạo: .....................................................................10

công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa ..................................................28

1.2.2.4. Phương pháp đào tạo: ...............................................................11
1.2.2.5. Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: ....................................11
1.2.2.6. Phát triển nguồn nhân lực: .......................................................12
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực: .................................................................13
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc: ......................................13
1.2.3.2. Trả công người lao động: .........................................................15
1.2.3.3. Quan hệ lao động: .....................................................................16
1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực: ..................17
1.3.1. Môi trường bên ngoài: ............................................................................... 17
1.3.2. Môi trường bên trong: ................................................................................ 18
1.3.3. Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực:............................................. 19



2.2.3.4. Vấn đề quan hệ lao động giữa cấp quản lý và nhân viên: ........51

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NNL TẠI

2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại

TỔNG CÔNG TY PHÁT TRIỂN KCN BIÊN HÒA ...........................................24

Tổng công ty: ........................................................................................................56

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty ..................................................................24

2.3.1. Môi trường bên ngoài: ...................................................................56

2.1.1. Lịch sử công ty ................................................................................24

2.3.2. Môi trường bên trong: ....................................................................58

2.1.2. Cơ cấu tại Tổng công ty: ................................................................25

2.3.3. Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực:............................................. 59

2.1.3. Sản phẩm - dịch vụ chính của Tổng công ty Phát triển KCN Biên

2.4. Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty Phát

Hòa: ....................................................................................................................26

triển KCN Biên Hòa: ...........................................................................................59

3.1.1. Phương hướng của Tổng công ty trong thời gian sắp tới: ...........65
3.1.1.1. Cơ hội: .......................................................................................65
3.1.1.2. Nguy cơ: ....................................................................................65
3.1.2. Quan điểm của Tổng công ty về quản trị NNL: ............................66
3.1.3. Mục tiêu của Tổng công ty về quản trị NNL: ...............................66
3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL
tại Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa: .....................................................67
3.2.1. Các giải pháp duy trì và phát triển điểm mạnh trong công tác
quản trị NNL: ....................................................................................................67
3.2.1.1. Đối với công tác thu hút NNL: ..................................................67
3.2.1.2. Đối với công tác đào tạo và phát triển NNL: ............................68
3.2.1.3. Đối với công tác duy trì và phát triển NNL: .............................69
3.2.2. Các giải pháp khắc phục điểm yếu trong công tác quản trị NNL
tại Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa: ....................................................70
3.2.2.1. Khắc phục điểm yếu trong công tác thu hút NNL: ....................70
3.2.2.2 Các giải pháp khắc phục điểm yếu trong công tác đào tạo và
phát triển NNL:.......................................................................................74

3.2.3. Các giải pháp hỗ trợ trong công tác quản trị NNL tại Tổng công
ty Phát triển KCN Biên Hòa: ............................................................................79
3.2.3.1. Giải pháp về nâng cao nhận thức của CBCNV về truyền thống,
sự phát triển và mục tiêu chiến lược của Tổng công ty: ........................79
3.2.3.2. Giải pháp tăng cường hoạt động của tổ chức Công đoàn trong
việc động viên đời sống tinh thần, vật chất của CBCNV: ......................80
Tóm tắt chương 3 ............................................................................................81
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY ..................................84
KẾT LUẬN .....................................................................................................86
Phụ lục
Tài liệu tham khảo


: Bảo hiểm xã hội
: Bảo hiểm y tế
: Trách nhiệm hữu hạn
: Limited – hữu hạn
: Sản xuất kinh doanh
: (Société Nationale Pour Le Dévelopment Des Zones
Industrielles) – Khu phát triển Kỹ Nghệ
: Ủy ban nhân dân
: Ban quản lý
: Bất động sản
: Build – Operation – Transfer (Xây dựng – Kinh doanh –
chuyển giao)
: Foreign Direct Investment – Đầu tư nước ngoài trực tiếp
: Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU TRONG LUẬN VĂN
DANH MỤC CÁC HÌNH - SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Lợi ích của phân tích công việc.
Hình 2.1. Tiến trình tuyển mộ nhân viên.
Hình 3.1. Phân biệt phát triển và đào tạo.
Hình 4.1. Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp.
Hình 1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy Tổng công ty phát triển KCN Biên Hòa.
Hình 2.2. Đồ thị trình độ lao động tại Tổng công ty.
Hình 3.2. Đồ thị độ tuổi lao động tại Tổng công ty.
DANH MỤC CÁC BẢNG – BIỂU
Bảng 1.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp
bảng điểm.
Bảng 1.2. Xử lý kết quả khảo sát “Đánh giá kết quả công việc công bằng”. Bảng
2.2. Xử lý kết quả khảo sát “Phương pháp đánh giá hợp lý” .
Bảng 3.2. Xử lý kết quả khảo sát “Đánh giá kết quả công việc là hữu ích cho


Bảng 21.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng thông tin thay đổi được
thông báo kịp thời” .
Bảng 22.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng thông tin và giao tiếp trong
công ty là không hạn chế” .
Bảng 23.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằngnhân viên được dân chủ và
tôn trọng trong công ty” .
Bảng 24.2. Xử lý kết quả khảo sát “Anh chị có cho rằng có tinh thần đoàn kết cao
trong công ty” .
Bảng 25.2. Xử lý kết quả khảo sát “Nhân viên tuân thủ quy định và quy chế trong
công ty” .
Bảng 26.2. Xử lý kết quả khảo sát “Lãnh đạo có quan tâm, thân mật và hỗ trợ nhân
viên” .
Bảng 27.2. Xử lý kết quả khảo sát “Công ty có tạo điều kiện cho nhân viên phát huy
năng lực” .

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp, yếu tố con người là
một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự tồn tại và sự thành
công của tổ chức, doanh nghiệp đó.
Cùng với các doanh nghiệp khác, Tổng công ty Phát triển Khu công
nghiệp Biên Hòa đã thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân
lực, và đã thực hiện nhiều chiến lược, chính sách để phát triển đội ngũ lao động
và cán bộ quản lý của mình, nhằm thực hiện tốt mục tiêu hoạt động.
Sau một quá trình nghiên cứu, xuất phát từ vấn đề thực tế, được sự đồng ý
của Lãnh đạo Tổng công ty, tôi quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Phát triển Khu
Công nghiệp Biên Hòa” làm luận văn tốt nghiệp sau đại học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:

Luận văn được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều
tra, phân tích và tổng hợp.

1.1. Khái quát về quản trị NNL:
1.1.1. Khái niệm về NNL, phân loại, vai trò và ý nghĩa:
1.1.1.1. Khái niệm về NNL:
Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực, tùy theo cách hiểu

Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của Tổng công

và cách tiếp cận. Đối với giác độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi

ty. Số liệu thu thập từ các nguồn: điều tra trực tiếp, tham khảo ý kiến người có

lao động có khả năng lao động. Ở góc độ vi mô, trong một tổ chức hoặc một

kinh nghiệm.

doanh nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng tổ chức, doanh

5. Bố cục luận văn:

nghiệp, là số người mà doanh nghiệp phải trả lương có tên trong danh sách người

Ngoài chương mở đầu và kết luận, bố cục luận văn gồm:

lao động của doanh nghiệp.

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực:


Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp TP.HCM năm 2011-

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Tổng công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa

Trang 1).
1.1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực:

Chương này vận dụng cơ sở lý thuyết của chương 1 và phần thực trạng của

Thông thường, người ta phân loại nguồn nhân lực theo quy mô, cơ cấu và

chương 2 để đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị

chất lượng. Khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, lực lượng lao động được phân

nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của Tổng công ty.

loại theo xu hướng thực tế là tiếp cận với công việc và nghề nghiệp của họ. Từ
đây, lực lượng lao động được chia thành hai loại: lao động thông tin và lao động
phi thông tin.
Lao động thông tin lại được chia làm hai loại: lao động tri thức và lao
động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên,…) làm việc chủ yếu với
thông tin đã được mã hóa, trong khi đó, lao động tri thức phải đối mặt với việc


4

tạo ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hóa thông tin. Lao động quản lý nằm
giữa hai loại hình này.

doanh nghiệp về nguồn nhân lực.

kinh tế nhằm mục đích phục vụ con người, làm cho xã hội ngày càng phát triển
theo hướng văn minh hơn, hiện đại hơn
 Với tư cách là người lao động để sản xuất ra hàng hóa tiêu dùng với sức

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích
giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn

lực và óc sáng tạo. Để phát triển kinh tế, phải dựa trên nhiều nguồn lực như: tài

tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.

lực, vật lực, nhân lực, nhưng chỉ có nguồn nhân lực mới tạo ra được sự phát triển

1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực:

và chính là đầu mối để các nguồn lực khác phát triển. Mặc dù hiện nay, khoa học
kỹ thuật phát triển hết sức hiện đại nhưng vẫn không thể tách rời nguồn nhân lực
vì:

1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực:
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực:
 Khái niệm:

 Con người là yếu tố quyết định để điều khiển, vận hành và kiểm tra
máy móc thiết bị và phát huy tác dụng của chúng.
 Tất cả các máy móc thiết bị dù hiện đại đến đâu thì cũng đều do con
người sáng tạo ra.

phận cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, tuyển

(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

dụng đúng nhân viên. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ hữu hiệu đối với

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các

các doanh nghiệp mới thành lập, hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ
chức để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra

Bảng mô tả công việc

Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

Tuyển dụng,
chọn lựa

Đào tạo,
huấn luyện

và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
+ Bảng tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn
đề, các khả năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
 Ý nghĩa:
Phân tích công việc cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc như các hành động nào cần được thực hiện, thực hiện như thế nào và
tại sao, các loại máy móc trang bị loại dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công
việc, các mối quan hệ giữ cấp trên và đồng nghiệp trong việc thực hiện công
việc,…

(Nguồn: PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp
và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc
cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong
thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân
tích công việc.


8


Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Các phương pháp
nội bộ

Các phương pháp
bên ngoài
Cá nhân được
tuyển dụng

kỹ từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Sau khi thu thập,
người phân tích sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực
hiện trong doanh nghiệp, nếu cảm thấy thông tin thu không được đầy đủ, người

Hình 2.1. Tiến trình tuyển mộ nhân viên

phân tích có thể thảo luận với nhân viên làm việc.
 Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này cho phép các nhà
phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp
của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông
tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong
quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc.
 Sử dụng nhật ký ngày làm việc: Nhật ký này do người làm việc
ghi chép về các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ.
1.2.1.3. Tuyển dụng (tuyển mộ):
 Khái niệm:
Tuyển dụng (tuyển mộ) nhân viên là một tiến trình thu hút những
người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.

PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp TP.HCM
năm 2011- Trang 199).
 Phân biệt giữa Đào tạo và Phát triển:
ĐÀO TẠO
PHÁT TRIỂN
Đáp ứng nhu cầu công việc
Đáp ứng nhu cầu công việc trong
hiện tại
tương lai
Áp dụng cho nhân viên còn
Áp dụng cho cả cá nhân, nhóm và
yếu về kỹ năng
tổ chức
Khắc phục vấn đề hiện tại
Chuẩn bị cho sự thay đổi trong
tương lai
Ngắn hạn
Dài hạn
Mang tính bắt buộc
Mang tính tự nguyện
1.2.2.3. Phân loại đào tạo:
 Phân loại theo các nội dung đào tạo:
- Theo định hướng nội dung đào tạo, có đào tạo định hướng công việc và
đào tạo định hướng doanh nghiệp.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, hướng

11

 Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo:
 Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo

gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá

triển các năng lực quản trị,…

trình đào tạo theo công thức:

- Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại


12

13

NPV = giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do kết quả của đào
tạo – giá trị hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo

Đào tạo

t

NPV =

(Bt – Ct)
-----------------(1 + r) t

Trong đó:
1
Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm t
Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t
Nếu NPV > 0, doanh nghiệp nên áp dụng các hương trình đào tạo.

 Mục đích:

NPV2 : Tổng giá hiện thời ở mức chiết khấu cao r2

1.2.2.6. Phát triển nguồn nhân lực:

Ngắn hạn

trang 197)

NPV1 : Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

trong đào tạo có hiệu quả cao hay không.

Hiểu các khái niệm và bối
cảnh thông tin; phát triển sự
phán đoán; mở rộng năng lực
cho các vị trí công việc

(Nguồn: TS. Bùi Văn Danh, Quản trị nguồn nhân lực – NXB Phương Đông 2010

r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không.

chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác cho câu hỏi đầu tư vào

Học hỏi hành vi và
hành động cụ thể;
trình bày kỹ thuật và
quá trình


 Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T)


14

Thông thường các tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao
gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công

15

Bảng 1.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo
phương pháp bảng điểm:
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

việc.
 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có nhiều phương pháp đánh giá nhưng không có phương pháp nào là tốt
nhất mà phải tùy theo thực tế cụ thể.
 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực
hiện công việc:
Thường là đánh giá giữa cấp trên trực tiếp và cấp dưới, tuy nhiên, có thể thu

Họ, tên nhân viên:
Công việc:
Bộ phận:
Các yếu tố
Khối lượng công việc
hoàn thành

hút đối tượng khác tham gia. Nhận thức sai lệch, sử dụng phương pháp không

 Trung bình
Yếu
 Kém
 Tốt
 Khá
 Trung bình
Yếu
 Kém

theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác

 Tốt
 Khá
 Trung bình
Yếu
 Kém
(Nguồn: PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp

phong, hành vi,..v..v…trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau,

TP.HCM năm 2011- Trang 244).

 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Phương pháp bảng điểm:
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ

các tiêu chí cũng khác nhau, tùy theo lãnh đạo công ty. Mỗi nhân viên sẽ được
đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về
kết quả công việc của nhân viên đó.



đáng của người lao động; có trách nhiệm tham gia cùng với nhà nước phát triển

yếu tố cần thiết để xác định mức lương tối thiểu gồm nhu cầu người lao động và

sản xuất, giải quyết việc làm, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao

gia đình, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp

động; Hai là tham gia vào trong quản lý doanh nghiệp; quản lý nhà nước và trong

an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố

phạm vi chức năng của mình, thực hiện quyền kiểm tra giám sát hoạt động của

kinh tế, kể cả những đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và mối

cơ quan, đơn vị, tổ chức theo quy định của pháp luật; Ba là giáo dục, động viên

quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao.

người lao động phát huy vai trò làm chủ đất nước, thực hiện nghĩa vụ công dân,

 Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế: Tiền lương trả cho
người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực

xây dựng và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa.
 Thỏa ước lao động tập thể:

tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người

PHÚC LỢI
CƠ HỘI THĂNG TIẾN

THÙ LAO
PHI VẬT
CHẤT

CÔNG VIỆC THÚ VỊ
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Hình 4.1. Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp

 Việc làm và đảm bảo việc làm cho người lao động;
 Thời gian lao động và nghỉ ngơi;
 Bảo hiểm xã hội;
 Điều kiện lao động, an toàn vệ sinh lao động.
1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:
1.3.1. Môi trường bên ngoài:
Bao gồm các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật lệ

(Nguồn: PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp

của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng

TP.HCM năm 2011- Trang 279).

và chính trị.

1.2.3.3. Quan hệ lao động:



không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ

lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ

 Luật lệ của nhà nước: Luật lao động hiện nay cũng có nhiều ảnh
hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, buộc các doanh
nghiệp ngày càng phải quan tâm đến nhân viên của mình nhiều hơn.
 Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân
lực. Phong cách truyền thống của các gia đình Việt Nam cũng còn mang tính
phong kiến, dẫn đến sự thụ động trong các công sở ở Việt Nam.

chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi, ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn của công nhân viên.
 Cổ đông, công đoàn: Có ảnh hưởng lớn đến nguồn nhân lực. Cổ đông có
thể tạo sức ép đối với hội đồng quản trị công ty, còn công đoàn có mục đích bảo
vệ người lao động.
1.3.3. Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực:

 Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, cạnh tranh nguồn nhân lực là một yếu tố

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể, các hoạt động

hết sức quan trọng. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất của doanh nghiệp, các

hoạch định, tuyển dụng, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho

doanh nghiệp phải giữ, duy trì và phát triển tài nguyên này để giữ vững sự sống


1.4.1. Công ty TNHH Bao Bì Giấy Nhôm New Toyo:
Công ty TNHH Bao Bì Giấy Nhôm New Toyo là thành viên của tập đoàn
New Toyo International Holdings Ltd, nổi tiếng tại Việt Nam trong lĩnh vực sản
xuất bao bì giấy và công nghệ in trên giấy nhôm, thành lập năm 2001 tại Khu
Chế Xuất Linh Trung II, Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh.
 Công ty New Toyo có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên
môn và trình độ quản lý chuyên nghiệp

trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn của

 Chính sách chăm sóc nguồn nhân lực của Công ty luôn điều chỉnh hàng

doanh nghiệp. Mỗi bộ phận này lại phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra

năm để nhằm đãi ngộ, khuyến khích và động viên kịp thời sự hăng hái, tích cực

mục tiêu của bộ phận mình.

và gắn bó lâu dài với Công ty. Chính sách đào được xây dựng tổng hợp hàng


20

năm trên cơ sở các bộ phận trực thuộc Công ty đề xuất nhằm ứng phó trước

21

1.4.2. Tập đoàn Cotec Group TP.Hồ Chí Minh:



Thực hiện bằng các biện pháp: Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc

Nam) hiện đang áp dụng:
 Xây dựng đội ngũ nhân lực xuất sắc với tinh thần tận tâm cống hiến, có
ý thức tự đào tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự
 New Toyo (Việt Nam) thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực
lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công hợp lý
 Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng
thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước
ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo.
 Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn
giá trị cốt lõi mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển
 Giải pháp Phát triển Nguồn nhân lực của công ty:
 Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào
 Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ
 Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo
 Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến
hành đào tạo các kiến thức đón đầu.

lợi, khen thưởng hợp lý; Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện; Xây
dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến; Tiến hành phân tích
tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên; Luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt
động; Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao
theo định kỳ cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi, vui chơi giải trí để
tái tạo lại sức lao động.
 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc tại
Cotec:
 Tạo môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi,
tiền lương hấp dẫn, ưu đãi cổ phiếu cho các nhân viên.


 Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến
hành đào tạo các kiến thức đón đầu.

trọng đối với tổ chức, đối với doanh nghiệp. Yếu tố quyết định cho sự tồn tại của
tổ chức, doanh nghiệp không thể thiếu chính là nguồn nhân lực. Và mở rộng, đó
cũng là yếu tố hết sức quan trọng để phát triển xã hội, phát triển kinh tế của một
quốc gia và cho cả thế giới.
Thông thường, người ta phân loại nguồn nhân lực theo quy mô, cơ cấu và
chất lượng. Khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, lực lượng lao động được phân
loại theo xu hướng thực tế là tiếp cận với công việc và nghề nghiệp của họ. Từ
đây, lực lượng lao động được chia thành hai loại: lao động thông tin và lao động
phi thông tin.
Quản trị nguồn nhân lực có ba chức năng cơ bản: thu hút nguồn nhân lực;
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Thu hút nguồn
nhân lực bao gồm các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công
việc và tuyển dụng. Các công tác này đều có sự liên quan mật thiết với nhau và
có tầm quan trọng như nhau, được áp dụng sao cho phù hợp với thực tế của
doanh nghiệp, tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là bước tiếp theo để
tổ chức, doanh nghiệp phát huy được sức mạnh của nguồn nhân lực. Việc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực giúp cho tổ chức, doanh nghiệp tạo nên một sức
mạnh nội tại, tăng tính cạnh tranh và đẩy mạnh việc phát triển của mình. Khi đã
có mội đội ngũ nhân lực tốt, trình độ cao, năng lực giỏi, được đào tạo bài bản thì
vấn để duy trì được nguồn nhân lực, cán bộ công nhân viên của tổ chức, của
doanh nghiệp gắn kết với nhau. Để làm được điều này, doanh nghiệp, tổ chức
cũng phải hết sức chú trọng đến vấn đề thu nhập, lương, thưởng, động viên tinh
thần và vật chất để mọi người gắn bó chặt chẽ với tổ chức và gắn bó với nhau.
Trong đó, vai trò các nhà quản lý, các tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp cũng
hết sức quan trọng.


Điền

Le Dévelopment Des Zones. Đến ngày 15/12/1990, Công ty Phát triển KCN Biên

BQL dự án
Khu tái định
cư Nguyễn
Văn Trỗi

Phó Tổng

được thành lập từ 21/5/1963, còn có tên gọi là Sonadezi (Société Nationale Pour

Ban dụ án

Tiền thân công ty Phát triển KCN Biên Hòa là Khu Kỹ nghệ Biên Hòa,

triển và kinh doanh hạ tầng KCN tại Đồng Nai,
Phòng
Nhân Sự

Giai đoạn 1991 – 1995: Công ty chủ yếu thực hiện nhiệm vụ duy tu bảo
dưỡng và quy hoạch chỉnh trang hệ thống cơ sở hạ tầng KCN Biên Hòa 1, lập các

Từ năm 1996-2000: Công ty tiếp tục đầu tư nâng cấp các dự án KCN,
đồng thời, quan tâm phát triển đào tạo nguồn nhân lực, sắp xếp tổ chức bộ máy
hợp lý, thành lập nhiều đơn vị trực thuộc với tổng vốn kinh doanh giai đoạn này

Ban Quản
trị Tổng


Trường
cao đẳng
Sonadezi

Phó Tổng
Phó Tổng

Từ năm 2000 – 2005, Công ty cải tạo, nâng cấp KCN Biên Hòa 1 lên diện
tích 355 ha, xây dựng Khu dân cư An Bình quy mô 1.000 hộ với cơ sở hạ tầng

Phó Tổng

là 130 tỷ đồng.

Công ty Mẹ - con với tổng cộng 21 công ty thành viên.
Từ năm 2005 đến nay, với sự nỗ lực vượt bậc, thực hiện nhiều dự án lớn
mang tính đột phá và chuyển đổi mô hình quản lý thành Tổng công ty TNHH 01

Văn
Phòng

lập Trường Cao Đẳng và Công nghệ Sonadezi,… và chuyển đổi thành mô hình

Thành viên hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam (với nhiều công ty
con), đến tháng 10/2010, Tổng công ty có vốn nhà nước là 1.700 tỷ đồng và
6.000 Cán bộ công nhân viên.

Hình 1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa 2012
(Nguồn: Phòng Nhân sự Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa )

2.1.4.1. Thành tựu của công ty:

nhuận sau thuế của công ty đạt 173.843.826.742 đồng.
2.1.4.3. Lực lượng lao động:
Tổng số CBCNV đến 31/12/2011 có 143 người, trong đó, nữ 55 người
(38,46%) và nam 88 người (61,54%).
Trình độ văn hóa của các CBCNV tại công ty khá cao so với các doanh
nghiệp khác, với 18 thạc sỹ, 71 đại học (46 cử nhân, 25 kỹ sư), 4 cao đẳng, 11
trung cấp, 14 công nhân kỹ thuật, 14 lao động phổ thông và 2 lao động khác.

 Phát triển 10 trong tổng số 30 KCN tại Đồng Nai.
 Thu hút 535 dự án gồm 382 dự án FDI và 153 dự án trong nước.
 Tốc độ tăng trưởng doanh thu của công ty bình quân 20-30%/ năm.
 Tỷ suất lợi nhuận bình quân đạt trên 30%/năm.
 Lương bình quân toàn bộ CBCNV trên 3 triệu đồng/người/tháng.
 Các tổ chức đoàn thể - chính trị - xã hội luôn vững mạnh, trong sạch.
2.1.4.2. Kết quả kinh doanh cụ thể của Tổng công ty qua các năm
2009 – 2010 – 2011:
 Kết quả kinh doanh năm 2009:
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 132.760.309.562 đồng. Lợi
nhuận sau thuế của công ty đạt 132.556.217.307 đồng.
 Kết quả kinh doanh năm 2010:
Chia thành 02 giai đoạn do giữa năm công ty chuyển đổi từ mô hình mẹ
con sang công ty TNHH một thành viên.
 06 tháng đầu năm 2010:
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 215.686.364.792 đồng. Lợi
nhuận sau thuế của công ty đạt 232.908.870.700 đồng.

Hình 2.2. Đồ thị trình độ người lao động tại Tổng công ty năm 2011
(Nguồn: Phòng Nhân sự Tổng công ty Phát triển KCN Biên Hòa )

Trong năm 2009, dựa trên tình hình thực tế phát sinh, được các Phòng ban
đề xuất, Phòng Nhân sự đã xây dựng kế hoạch nhu cầu nhân sự (xem bảng số 1-

Dịch vụ KCN, thành lập mới Ban Dự án Cầu Hóa An, sáp nhập hai Ban gồm Ban
chuẩn bị dự án và Ban Phát triển hạ tầng thành Ban Dự án, đổi tên Ban chuyên
viên thành Ban Quản trị tổng hợp, Phòng Bán hàng đổi tên Phòng Kinh doanh.
Đây là lý do mà số lượng cán bộ nhân viên có giảm đi so với năm 2009 (Từ 193
nhân viên còn 122 nhân viên).
Kế hoạch năm 2010 đặt ra cần 14 nhân viên với các yêu cầu và tiêu chuẩn,
vị trí công việc cần thiết (xem bảng số 2 - phụ lục)
 Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng công ty năm 2011:
Năm 2011 tiếp tục có một số thay đổi lớn trong cơ cấu nhân sự của Tổng
công ty. Nguyên nhân do một số dự án đã và đang hoàn thành, cần thiết nhiều
nhân lực hơn. Tổng công ty đã tách Ban Quản trị tổng hợp ra khỏi Ban chuyên
viên; thành lập Xí nghiệp dịch vụ KCN Giang Điền; thành lập Phòng xây dựng
và Phòng Đất đai; thành lập Sàn Giao dịch Bất động sản Sonadezi. (xem bảng số
3 - phụ lục)

phụ lục)
Số lượng cũng như yêu cầu tiêu chuẩn của kế hoạch này được Tổng công ty
xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế, do các phòng ban, bộ phận báo cáo về nhu
cầu nhân sự hiện và sẽ cần thiết trong thời gian sắp tới. Tổng công ty vẫn chưa
xây dựng được một kế hoạch nhân sự dài hạn, chỉ chủ yếu đáp ứng cho nhu cầu
công việc của từng năm.
Đến cuối năm 2009, đầu năm 2010, tổng số cán bộ nhân viên tại Tổng công
ty còn lại 122 người (trong đó có 27 đã tuyển mới), đạt 100% kế hoạch năm
2009. Tuy nhiên, số lao động thực tế năm 2009 là 193 người, qua năm 2010, số
lượng này giảm 29 người do chuyển công tác từ Tổng công ty sang công ty Cổ

Tuy có áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, Tổng công ty chỉ có quy trình

trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao

từng nhân viên là công bằng. Điều này cho thấy, việc đánh giá chưa được hoàn

hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Trong các bước này, Tổng công ty chỉ thực

toàn hợp lý.

hiện một phần việc duy nhất là xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn trong một năm).
 Phân tích công việc:

Bảng 1.2. Kết quả khảo sát câu: “Đánh giá kết quả công việc công bằng”
Kết quả trả lời

TT
1

Rất không đúng

Số lượng

Tỷ lệ %
4

3.9

Tại Tổng công ty, trong những năm vừa qua, có nhiều thay đổi trong cơ cấu

2


Rất đúng

0

0

103

100

quy định của chính phủ. Do đó, công tác phân tích công việc rất cần thiết đối với
Tổng công ty trong giai đoạn này và giai đoạn sắp tới nhằm ổn định đội ngũ nhân
lực.

Tổng

Câu trả lời lý giải cho vấn đề tại sao có nhiều nhân viên không đồng ý lắm
với kết quả đánh giá công việc tại Tổng công ty là do phương pháp đánh giá chưa

Mặc dù đối với các doanh nghiệp Việt Nam, phân tích công việc khá còn

được hợp lý vì chưa xử dụng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

mới mẻ nhưng Tổng công ty đã có thực hiện công tác phân tích công việc, tuy

Bảng 2.2. Kết quả khảo sát câu “Phương pháp đánh giá hợp lý”

nhiên, công tác này vẫn chỉ thực hiện một cách chưa đầy đủ và thật sự hiệu quả.
Hai tài liệu cơ bản trong công tác này là Bảng mô tả công việc nhân viên và Bảng


17.5

Không đúng lắm

50

48.5

4

Đúng

31

30.1

5

Rất đúng

1

1

103

100

Tổng

Kết quả trả lời
1

Rất không đúng

2

 Tuyển dụng:
Trong cả ba công tác hoạch định, phân tích công việc và tuyển dụng thì

Số lượng

Tỷ lệ %

vấn đề tuyển dụng được Tổng công ty thực hiện một cách hoàn chỉnh nhất so với

3

2.9

hai công tác kia. Điều này cũng giúp cho Tổng công ty kéo hoạt động thu hút

Không đúng

16

15.5

nguồn nhân lực lên chiều hướng phát triển tốt hơn, bù lại phần hoạt động khá yếu


103

100

cận như TP.Hồ Chí Minh, Bình Dương, Bà Rịa – Vũng Tàu. Hoạt động từ nhiều

Tổng

năm, với kết quả kinh doanh khá ổn định, Tổng công ty đã mặc nhiên tạo được
Khi được hỏi lãnh đạo có quan tâm đến vấn đề đánh giá công việc hay

sự quan tâm đối với người lao động muốn tìm kiếm một chỗ làm việc phù hợp.

không, kết quả trả lời đã một lần nữa thể hiện thêm một nguyên nhân khiến cho

Ngoài ra, với một hệ thống các công ty con có nhiều lao động thì việc tuyển

việc đánh giá này bị cho là chưa hợp lý.

dụng, bù đắp, thăng tiến,… cũng khá dễ dàng đối với Tổng công ty. Tuy nhiên,

Bảng 4.2. Kết quả khảo sát câu hỏi “Lãnh đạo quan tâm đến đánh giá công

đây cũng là một vấn đề mà lãnh đạo công ty nên quan tâm và không nên chủ

việc”

quan về lợi thế của mình và cần phải xây dựng một chiến lược, chính sách sao

Kết quả trả lời


44.7

phương pháp tuyển chủ yếu từ đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin

4

Đúng

32

31.1

như báo, truyền hình, ngoài ra còn có một số ít do người quen giới thiệu.

5

Rất đúng

7

6.8

103

100

Tổng

Nguồn tuyển dụng của Tổng công ty gồm hai nguồn: từ nội bộ các công ty

Bước 7: Lưu hồ sơ tuyển dụng

hình nghỉ việc trong năm khá cao, trong đó, số nhân viên nghỉ nhiều nhất là tại

 Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty năm 2009:
Đầu năm 2009, tổng số cán bộ nhân viên tại Tổng công ty là 193 lao động.
Kế hoạch đặt ra cho năm 2009 là phải tuyển dụng được theo yêu cầu của từng bộ
phận, phòng ban là 27 nhân viên, trong đó, đa số yêu cầu về trình độ cử nhân, đại
học và một số ít có trình độ thấp hơn như cao đẳng và trung học phổ thông.

bộ phận Biệt thự Đồng Nai. Những nhân viên này là lao động trung cấp và phổ
thông, như vậy cần xem xét lại lý do tại sao nhân viên lại nghỉ việc, nguyên nhân
từ vấn đề nào, do lương và chế độ, hay do điều kiện làm việc hoặc môi trường
của tổ chức chưa phù hợp với họ.
 Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty năm 2011:

Kế hoạch tuyển dụng năm 2009 thành công là do đúng thời điểm có nhiều

Năm 2011, Tổng công ty tiếp tục có sự thay đổi lớn về bộ máy tổ chức.

lao động xin vào công ty và đạt các tiêu chuẩn yêu cầu. Số lượng 27 nhân viên

Nguyên nhân do một số dự án đã và đang hoàn thành, cần thiết nhiều nhân lực

đều đạt yêu cầu và được tuyển dụng 100%.

hơn. Tổng công ty đã tách Ban Quản trị tổng hợp ra khỏi Ban chuyên viên; thành

 Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty năm 2010:
Cuối năm 2009, đầu năm 2010, Tổng công ty có sự thay đổi cơ cấu bộ máy,

viên tuyển mới và cũng có những cán bộ nhân viên (thường giữ vị trí quan trọng
hơn) được sắp xếp điều động. Điều này chứng tỏ công tác phát triển nguồn nhân
lực đang được Lãnh đạo Tổng công ty chú ý. Những vị trí Giám đốc, Phó Giám
đốc hoặc Trưởng các bộ phận đa số là những cán bộ lâu năm, có kinh nghiệm,
trình độ và kiến thức tốt.
Thực hiện kế hoạch năm 2011 đạt kết quả tốt, tuy nhiên, qua số liệu trên,
ta vẫn có thể thấy được một số điểm cũ mà Tổng công ty vẫn chưa thể khắc phục
được. Đó chính là tình hình phát sinh nhân sự mới mà kế hoạch không tính đến.
Vẫn là nguyên nhân cũ, nhân sự của các Phòng, ban, bộ phận tính toán nhu cầu


36

37

nhân sự chưa hợp lý so với yêu cầu công việc, nên dẫn đến, khi chuyển nhu cầu

thu hút nguồn nhân lực. Có 7 người, chiếm 6,8% cho rằng hình thức quảng cáo

cho Phòng Nhân sự tập hợp lập kế hoạch, vẫn còn phát sinh nhu cầu trong năm,

tuyển dụng này không phù hợp và 2 người cho rằng hình thức quảng cáo rất

ngoài ra, bộ phận Cán bộ nhân viên của riêng Biệt thự Đồng Nai vẫn thường

không phù hợp, tuy nhiên tỷ lệ này chiếm rất nhỏ, 1,9%, nên không quan trọng.

xuyên nghỉ việc, làm phát sinh nhu cầu nhân sự. Ngoài ra, trong năm có kế hoạch

Bảng 6.2. Kết quả khảo sát câu “Chính sách tuyển dụng tại công ty rõ ràng”


3

Không đúng lắm

30

29.1

4

Đúng

46

44.7

5

Rất đúng

21

20.4

103

100

mục tiêu hoạt động. Vẫn còn 01 trường hợp nhân viên đã trúng tuyển nhưng lại

Rất không đúng

2

1.9

2

Không đúng

7

6.8

3

Không đúng lắm

31

30.1

4

Đúng

46

44.7



1.9

2

Không đúng

6

5.8

3

Không đúng lắm

25

24.3

4

Đúng

64

62.1

5

Rất đúng