1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

NGUYỄN THỊ THANH GIANG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH
VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN
LÝ
HÀ NỘI, NĂM 2011

2

Luận văn được hoàn thành tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực hiện Quyết định số 674/QĐ-TTg về phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty
Bưu chính Việt Nam của Thủ tướng Chính phủ, Bưu chính Việt Nam được tách ra với mô
hình tổ chức: Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, hoạt động kinh doanh và hạch toán độc
lập với viễn thông, theo đó nguồn tài trợ trực tiếp, bù chéo và khép kín từ thu nhập hoạt
động viễn thông trong mô hình một doanh nghiệp không còn nữa. Sau khi chia tách bưu
chính và viễn thông, số lao động của VNPost rất lớn nhưng phân bổ không đều, chỗ thừa
chỗ thiếu và sau khi sắp xếp lại, rất nhiều lao động thay đổi vị trí công tác, họ cần được đào
tạo đáp ứng yêu cầu của chức danh, nhiệm vụ mới được giao.
Bước chuyển sang mô hình sản xuất kinh doanh mới cùng với quá trình mở cửa thị
trường, hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động trong
doanh nghiệp theo nguyên tắc đúng người, đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi
dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công
nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Với
những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã chọn đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam" cho luận văn thạc sĩ.
2. Mục đích nghiên cứu:
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về QTNNL trong doanh nghiệp
- Làm rõ thực trạng công tác QTNNL trong Tổng công ty Bưu chính Việt Nam
(VNPost)
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại Tổng công ty Bưu
chính Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng công tác QTNNL với các vấn đề có liên quan với nhau, như
lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân
lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác…tại Tổng công ty Bưu chính
Việt Nam giai đoạn 2008 - 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài được sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật
lịch sử kết hợp với các phương pháp nghiệp vụ như: tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu

hay quân đội Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có
thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.
Như vậy QTNNL gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận
quản trị nhân sự hay không. QTNNL là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và
nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Một là, nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức
Hai là, xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho tổ chức phát triển không
ngừng và liên tục.
Ba là, thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng
cố và nâng cao sức mạnh của tập thể.
Bốn là, giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường.
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô
và có các mục tiêu chủ yếu sau:
- Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình
- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có hiệu quả
- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ mạnh
mẽ
- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.

5
- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động
1.1.4 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo các nhóm chức năng chủ
yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm
bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng.

công việc trong một tổ chức.
Có nhiều phương pháp để phân tích công việc. Các phương pháp phổ biến nhất là
bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổ hợp các phương pháp.
Muốn phân tích công việc, nhà quản trị phải theo một tiến trình chứ không làm tắt.
Từ bản phân tích này nhà quản trị làm được hai bản: mô tả công việc và mô tả chuẩn công
việc. Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể,

6
các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả chuẩn công việc là bản trình bày
những điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để
hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Tiến trình gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản
Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc
1.2.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Thông thường, quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước
sau:
Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL
Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.2.3 Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
- Cử đi học ở các trường chính quy
- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính
- Đào tạo theo phương thức từ xa
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
- Mô hình hoá hành vi
- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
1.2.5. Tạo động lực trong lao động
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích
cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý
sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào
ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:
* Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục
tiêu đó.
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao
động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan
trọng.
- Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó
giúp họ làm việc tốt hơn.
* Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ:
- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện các công việc của người lao động.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.
* Kích thích lao động:
- Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với
người lao động.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng

Thứ nhất, xu thế phát triển kinh tế của đất nước
Thứ hai, qui mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân cư
Thứ ba, cơ chế quản lý - hệ thống Luật pháp
Thứ tư, mức độ cạnh tranh
Thứ năm, khách hàng
Thứ sáu, văn hoá - xã hội
Thứ bảy, trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ
1.3.2. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp
Thứ nhất, phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Thứ hai, chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thứ ba, bầu không khí văn hoá của công ty - doanh nghiệp
Thứ tư, nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp
Thứ năm, mô hình tổ chức của doanh nghiệp
Thứ sáu, quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà QTNNL ở doanh
nghiệp 9
Chương 2
THỤC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM
2.1 KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam
Tổng công ty Bưu chính Việt Nam tên viết tắt là VNPost, được thành lập theo Quyết
định số 16/2007/QĐ-BBCVT ngày 15/06/2007 của Bộ trưởng Bộ Bưu chính Viễn thông,
hoạt động chính thức từ ngày 01/01/2008. Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là Tổng công
ty nhà nước, do Nhà nước quyết định thành lập và giao vốn thông qua VNPT; thực hiện chế
độ hạch toán và hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhà nước, Luật Doanh
nghiệp và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam; có
tư cách pháp nhân, con dấu, biểu tượng, Điều lệ tổ chức và hoạt động; được mở tài khoản tại


- 841

(Nguồn: Báo cáo tổng kết VNPT 2005 – 2007, Báo cáo VNPost 2008-2010)
* Mạng lưới bưu cục, hệ thống khai thác vận chuyển và chất lượng các dịch vụ
chuyển phát.
Tính đến thời điểm hiện tại, toàn Tổng công ty có 17.976 điểm phục vụ, số dân phục
vụ bình quân là 4.788 người/điểm, bán kính phục vụ bình quân là 2,42 km/điểm.
Chất lượng dịch vụ từng bước được cải thiện, các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ cơ bản
ban hành theo “Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về dịch vụ bưu chính công ích” được đáp ứng.
Đã có 90,5% số xã trên cả nước có bảo Đảng đến trong ngày; 100% tổng số xã trên cả nước
có điểm phục vụ.
2.1.4 Đặc điểm lao động
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ tại VNPost
Cơ cấu lao động Năm 2008 Năm 2010
Tổng số lao động 283 317
Cơ cấu theo giới tính

- Nam 43% 45%
- Nữ 57% 55%
Cơ cấu theo trình độ

- Sau đại học 7,9% 10,4%
- Đại học 49,7% 45%
- Cao đẳng 20% 23%
- Trung sơ cấp, chưa qua đào tạo 22,4% 21,6%
(Nguồn: Ban Tổ chức Cán bộ - VNPost)
2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
BƯU CHÍNH VIỆT NAM
Bưu cục

lao động và giải quyết chế độ chính sách đối với lao động theo Nghị định 110. Tổng Công
ty đã chỉ đạo các đơn vị xây dựng phương án, tiến hành thành lập Ban chỉ đạo do Giám đốc
đơn vị làm Trưởng ban. Nhiều đơn vị đã chủ động trích một phần kinh phí để hỗ trợ người
lao động thuộc đối tượng. Trên cơ sở kết quả rà soát, hợp lý hóa các hoạt động trên mạng
lưới đến hết năm 2010 VNPost đã giải quyết để 5.131 lao động được nghỉ theo Nghị định
110 mà hoàn toàn không gây ra bất kì sự cố, không có bất cứ vụ kiện cáo nào xảy ra. Người
lao động bưu chính về nghỉ rất tự giác, phấn khởi. Việc triển khai thành công phương án tổ
chức sắp xếp lại mạng lưới và lao động đã bước đầu mang lại những kết quả tích cực cho
doanh nghiệp này: lao động được tinh giảm, đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí trực tiếp
và gián tiếp liên quan đến lao động.
Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, nhiều công tác của hoạt động QTNNL tại
VNPost gặp nhiều khó khăn do những hạn chế của hệ thống định mức đang sử dụng tại đơn
vị. Những hạn chế của hệ thống định mức gây ra những khó khăn cho công tác QTNNL. Cụ
thể là:
- Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, định mức không hoàn thiện
sẽ gây khó khăn trong công tác xây dựng và xét duyệt kế hoạch nhân lực do thiếu cơ sở để
xác định, thẩm định.
- Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định được rõ ràng các tiêu
chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng được hệ thống thang điểm để đánh giá chính
xác hệ số mức độ hoàn thành công việc, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho
các chức danh chưa chuẩn xác…do vậy công tác đánh giá, trả lương, khen thưởng…cho
người lao động sẽ thiếu căn cứ rõ ràng và thiếu công bằng.
2.2.2. Tuyển dụng và bố trí lao động
2.2.2.1 Tuyển dụng
Căn cứ vào kế hoạch nhân lực được lập hàng năm đã được Tập đoàn phê duyệt,
VNPost và các đơn vị thành viên tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực. Trình tự tuyển dụng
lao động tại VNPost được tiến hành như sau:
* Xác định điều kiện và tiêu chuẩn của đối tượng tham gia dự tuyển
* Lập hội đồng thi tuyển
* Tổ chức thi tuyển

toán trưởng.
2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn lao động của VNPost chủ yếu được đào tạo từ các cơ sở đào tạo như: Học
viện công nghệ Bưu chính viễn thông, Công nhân Bưu điện Nam Hà, Sơ cấp Bưu điện Thái
Nguyên, Công nhân Bưu điện Đà Nẵng, Cao đẳng Bưu chính Viễn thông Thành phố Hồ Chí
Minh
Hàng năm căn cứ vào trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV), yêu cầu của
công tác quản lý, phát triển sản xuất kinh doanh dịch vụ trên mạng lưới, nhu cầu đào tạo
nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên và điều kiện kinh phí đào tạo, VNPost
xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động:
- Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đổi nghề hoặc nâng cao tại các trường trong ngoài
ngành, dài hạn, ngắn hạn để báo cáo trình lên VNPost;
- Kế hoạch các lớp bồi dưỡng ngắn hạn, với các nội dung cập nhật nghiệp vụ, dịch vụ
mới, bồi dưỡng thêm trình độ nghiệp vụ cho CBCNV, đăng ký mở các lớp tin học, ngoại ngữ
do VNPost và các đơn vị thành viên tổ chức.
 Đối tượng được đào tạo
Những người được cử đi đào tạo là các diện dưới đây:
- Nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của đơn vị (thuộc diện sắp xếp, bố trí theo
kế hoạch dài hạn về phát triển nhân lực của mỗi đơn vị để tạo ra cơ cấu lao động hợp lý).
- Theo yêu cầu bố trí vào chức danh lao động (phải đào tạo bổ sung kiến thức cho
những người còn thiếu so với tiêu chuẩn).
- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh của đơn vị (hoặc chuyển nghề cho những
người phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của đơn vị).

13

- Theo yêu cầu cập nhật kiến thức mới do thay đổi về khoa học công nghệ, thiết bị,
cơ chế chính sách, mô hình tổ chức, quản lý…
Điều kiện và tiêu chuẩn khi tham gia đào tạo:
+ Đã kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn (không áp dụng đối với các chức

am hiểu các lĩnh vực chuyên môn về giảng dạy để bồi dưỡng tập trung tại các đơn vị về
chuyên môn nghiệp vụ, chăm sóc khách hàng… cho lao động các đơn vị cơ sở;
+ Các đơn vị cơ sở có cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ đảm nhận, phổ biến các
chủ trương, chính sách mới, hướng dẫn thể lệ qui trình nghiệp vụ các dịch vụ mới sắp triển
khai.
Việc đào tạo tại chỗ có thuận lợi là tiến hành được nhanh chóng, tiết kiệm được thời
gian và kinh phí đào tạo.

14

 Kinh phí hỗ trợ đào tạo
Để khuyến khích CBCNV học tập nâng cao trình độ phục vụ cho mục tiêu trí thức
hoá đội ngũ lao động đạt kết quả tốt, đồng thời đảm bảo qui chế đào tạo của đơn vị và qui
chế đào tạo của các đơn vị cấp trên được xuyên suốt, VNPost đã xây dựng qui chế hỗ trợ
cho CBCNV được cử đi học áp dụng thống nhất trong toàn VNPost, nội dung cơ bản của
quy chế như sau:
- Về chi phí học tập: được đơn vị thanh toán chi phí đào tạo, bồi dưỡng theo quy
định của cơ sở đào tạo bao gồm: học phí, tiền mua tài liệu (sách, giáo trình sử dụng chính
thức của khóa học), lệ phí thi tuyển theo quy định của cơ sở đào tạo.
- Về chi phí đi lại:
+ Đối với đào tạo, bồi dưỡng ở trong nước, được đơn vị thanh toán chi phí đi lại một
lần cho một kỳ học, tối đa theo các quy định hiện hành về chế độ công tác phí của Tổng
công ty và của đơn vị.
+ Đối với đào tạo, bồi dưỡng ở nước ngoài bằng nguồn kinh phí đào tạo, bồi dưỡng
tập trung của Tổng Công ty hoặc nguồn kinh phí đào tạo, bồi dưỡng do Tổng Công ty phân
cấp tại đơn vị, chỉ được thanh toán một lần đi và về theo quy định hiện hành về chế độ công
tác phí cho cán bộ, công chức nhà nước đi công tác ngắn hạn ở nước ngoài.
- Về chi phí thuê chỗ ở:
+ Đối với trường hợp đi đào tạo, bồi dưỡng trong nước được đơn vị thanh toán tiền
nghỉ tại ký túc xá của cơ sở đào tạo; trường hợp cơ sở đào tạo không bố trí được nơi nghỉ phải

- Các đơn vị, cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng được Tổng công
ty và đơn vị xem xét có hình thức khen thưởng phù hợp với qui định tại Quy chế Thi đua,
khen thưởng của Tổng Công ty và của đơn vị.
 Kết quả đào tạo
Bảng 2.4: Công tác đào tạo cán bộ bồi dưỡng cán bộ tại do Văn phòng VNPost tổ chức
Năm Chi phí đào tạo
(Triệu đồng)
Số lượt đào tạo
trong nước
Số lượt đào tạo
ngoài nước
Tổng số lượt
đào tạo
2008 1.250 400 100 500
2009 1.242 377 83 460
2010 1.450 380 92 472
(Nguồn: Báo cáo Tổng kết năm 2008-2010 của VNPost)
Qua số liệu bảng trên cho thấy VNPost ngày càng quan tâm, chú trọng đến công tác
đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý. Chi phí cho việc đào tạo đều tăng qua các năm từ
1.250 triệu đồng năm 2008 (bình quân 2,5 triệu đồng/người) lên 1450 triệu đồng năm 2010
(bình quân 3 triệu đống/người). Riêng năm 2008 số lượng lượt người được đào tạo có cao
hơn do năm đầu tiên chia tách chuyển đổi mô hình vì vậy cần có các khoá đào tạo bồi dưỡng
kiến thức mới cho các cán bộ, nhân viên.
2.2.4 Chế độ đãi ngộ, khuyến khích người lao động
2.2.4.1 Cơ chế tiền lương
Thứ nhất, tiền lương cấp Tổng Công ty
Với vai trò vừa thực hiện nhiệm vụ công ích vừa tổ chức kinh doanh, trong giai đoạn
mới thành lập và đi vào hoạt động Tổng Công ty, Chính phủ, các Bộ, ngành quản lý và Tập
đoàn đã có cơ chế ưu đãi về tiền lương: quyết định số 65/2008/QĐ-TTg ngày 22/5/2008 của
Thủ tướng Chính phủ về cung ứng dịch vụ bưu chính công ích, tiếp theo đó là các Thông tư,

phần thực hiện mục tiêu phát triển chung của toàn Tổng Công ty.
Bên cạnh đó, khi xác định quỹ tiền lương thực hiện, ngoài việc xác định theo doanh
thu thực hiện, còn được gắn với việc thực hiện kế hoạch chênh lệch thu chi và đảm bảo chất
lượng dịch vụ. Việc thực hiện kế hoạch chênh lệch thu chi được thể hiện qua thông số 
(delta) chênh lệch thu chi (bằng chênh lệch thu chi thực hiện - chênh lệch thu chi kế hoạch).
Đơn vị nào có chênh lệch thu chi thực hiện tốt hơn kế hoạch sẽ được khuyến khích tăng
thêm tiền lương và ngược lại.
So với năm 2009, năm 2010 cơ chế kế hoạch tiền lương của Tổng Công ty Bưu
chính có một số điểm khác biệt như sau:
- Nguyên tắc xác định quỹ tiền lương (QTL) kế hoạch
Trên nguyên tắc đảm bảo ổn định thu nhập sau khi sắp xếp lại lao động, cân đối tiền
lương giữa các đơn vị có điều kiện kinh doanh và các chỉ số đánh giá hiệu quả tương đồng,
khuyến khích tăng doanh thu, giảm chi phí Ngoài việc giữ nguyên ba tiêu chí phân bổ
QTL kế hoạch như năm 2009, năm nay Tổng Công ty tiến hành phân vùng và ghép nhóm
các đơn vị có điều kiện tương đồng về địa lý, điều kiện phát triển kinh tế để phân bổ QTL
theo nhóm đơn vị với 2 tiêu chí bổ sung là: phân bổ theo giá trị tuyệt đối của Doanh thu tính
lương/Chi phí không lương, giá trị tuyệt đối của hệ số năng suất lao động. Trên cơ sở QTL
của từng nhóm, Tổng Công ty tiếp tục phân bổ để xác định QTL của từng đơn vị. Ý nghĩa
của hai tiêu chí này là vẫn khuyến khích các đơn vị có hệ số hiệu quả tiên tiến so với bình
quân của Tổng Công ty mặc dù tốc độ tăng trưởng của các hệ số này thấp hơn tốc độ tăng
trưởng bình quân của Tổng Công ty.
- Xác định QTL thực hiện
Để khuyến khích các đơn vị thực hiện Doanh thu tính lương vượt kế hoạch, Tổng
Công ty đã điều chỉnh tỷ lệ luỹ thoái đơn giá tiền lương vượt kế hoạch có khuyến khích hơn
so với năm 2009.
Với các đơn vị nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hoàn thành các nhiệm vụ kế
hoạch 2010, Tổng Công ty tăng tỷ lệ khuyến khích tiền lương đối với mục tiêu giảm chênh lệch
thu chi. Theo đó, đơn vị nào vượt kế hoạch chênh lệch thu chi sẽ được hưởng tỷ lệ khuyến khích

17

2.2.4.2. Công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật
Kế thừa và phát huy các phong trào của ngành, ngay từ những ngày đầu thành lập,
bên cạnh đề ra các nhóm giải pháp điều hành sản xuất kinh doanh, nhằm kích thích tinh thần
làm việc của người lao động Tổng công ty Bưu chính Việt Nam đã tổ chức tốt các phong
trào thi đua yêu nước, tạo khí thế thi đua sôi nổi, rộng khắp. Tiêu biểu là phong trào thi đua
"Bưu chính, Viễn thông Việt Nam: Lao động sáng tạo, Phát triển bền vững, Hội nhập thắng
lợi"; Phong trào thi đua hoàn thành mục tiêu, kế hoạch 5 năm (2006 - 2011) của Tập đoàn,
thực hiện thắng lợi nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội theo Nghị quyết Đại hội lần thứ X của
Đảng;
Các phong trào thi đua bước đầu đã phát huy được hiệu quả, góp phần quan trọng
vào thành tích chung bưu chính Việt Nam giai đoạn đầu chia tách. Góp phần vào thành công
của việc đổi mới tổ chức, cơ chế quản lý; sắp xếp lại đội ngũ lao động toàn Tổng Công ty.

18

Giai đoạn 2005 - 2009, ghi dấu những thay đổi căn bản của lĩnh vực bưu chính. Sự
thay đổi lớn lao này tác động trực tiếp với các phong trào thi đua, các cuộc vận động thực
hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị đã đề ra.
Tổng kết công tác sáng kiến năm 2010, toàn Tổng công ty có 669 sáng kiến đăng ký.
Trong 161 sáng kiến gửi Hội đồng sáng kiến Tổng công ty xét duyệt, có 122 sáng kiến đề
nghị cấp Tổng công ty và 39 sáng kiến đề nghị cấp cơ sở. Kết quả đã xét công nhận trong 67
sáng kiến cấp Tổng công ty có 4 giải A, 9 giải B, 9 giải C và 44 giải khuyến khích.
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM
2.3.1 Kết quả đạt được
- VNPost đã quan tâm đến khâu xác định nhu cầu đào tạo. Trước khi mở các lớp đào
tạo thì cán bộ đào tạo đều có các thông báo về nội dung các lớp dự định đào tạo gửi về các
bộ phận, thể theo nguyện vọng của số đông người lao động để mở các lớp đào tạo sao cho
phù hợp nhất. Các hình thức đào tạo VNPost đã và đang thực hiện rất phong phú và phù hợp
với đặc điểm, trình độ của người lao động trong từng bộ phận khác nhau của đơn vị.

hầu hết được bàn giao sang lĩnh vực viễn thông.
- Công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập: thông tin về nhu cầu tuyển dụng chưa được
thông báo trên các kênh thông tin đại chúng; chính sách ưu tiên đối với con em CBCNV
trong ngành đã gây khó khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có năng lực, trình
độ thực sự.
- Chế độ đãi ngộ chưa đáp ứng được nhu cầu của một bộ phận lao động được đào tạo
khá kỹ lưỡng, nên họ không yên tâm với nghề và thu nhập thấp đã từ bỏ công việc tại
VNPost để sang làm việc tại các doanh nghiệp khác có chế độ đãi ngộ cao hơn và cơ hội
thăng tiến nhanh hơn trong khi chưa giải quyết được bài toán giữa “thừa người không đáp
ứng được yêu cầu” và “thiếu người tài, có năng lực”. Điều đó đã và đang tạo nên tình trạng
“chảy máu chất xám”, ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực cũng như công tác
QTNNL của VNPost.
- Giống như những doanh nghiệp Nhà nước khác, VNPost chưa tiến hành phân tích
công việc. Các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc chỉ dựa
trên kinh nghiệm của cấp quản trị trực tiếp, chưa căn cứ vào tài liệu phân tích công việc.
- Công tác đánh giá năng lực cán bộ mới chỉ thông qua kết quả hoạt động SXKD mà
thể hiện chỉ tiêu kế hoạch đối với các đơn vị trực thuộc. Hiện nay, việc đánh giá mức độ hoàn
thành của cán bộ quản lý vẫn chủ yếu dựa trên việc hoàn thành hay không hoàn thành kế
hoạch do cấp trên giao, trong khi đó chưa chắc kế hoạch cấp trên đưa ra đã là phù hợp với
biến động của thị trường.
- Mặc dù Quy chế trả lương của đơn vị đã có những quy định thể hiện việc trả lương
cho người lao động theo hiệu quả công việc hàng tháng, nhưng trên thực tế chưa được chính
xác, công bằng giữa các bộ phận làm kế hoạch sản lượng doanh thu và bộ phận gián tiếp,
quản lý. Nguyên nhân do khó khăn trong việc đánh giá thực hiện công việc, xác định hệ số
phức tạp cho những người lao động gián tiếp, định mức lao động có một số bộ phận công
việc không còn phù hợp.
- Phong trào thi đua và công tác khen thưởng của VNPost trong những năm qua đã thu
được những thành tựu to lớn. Song, bên cạnh đó vẫn còn những điểm còn tồn tại làm hạn chế
kết quả của phong trào chung, cần phải sớm khắc phục: Vẫn còn một số cán bộ, công nhân
viên một số bộ phận chưa nhận thức đầy đủ ý nghĩa tác dụng của thi đua khen thưởng, chưa

trình độ thấp.
Thứ ba, hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được quan tâm đầu tư đúng mức,
và do đó ảnh hưởng tới tốc độ cập nhật, xử lý thông tin về nhân sự của VNPost. Việc quản
lý số liệu, thống kê số lượng nhân sự và những vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực đều
được ghi chép thủ công, rất mất thời gian mỗi khi cần tìm số liệu thống kê.
Thứ tư, bưu chính là một ngành trong nền kinh tế, nhưng cho đến nay chưa có một
trường đào tạo hoặc một khoa độc lập đào tạo chuyên ngành bưu chính.

Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM

3.1 PHƯỚNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH
VIỆT NAM
3.1.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam
- Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ sở mạng lưới, mở rộng mạng điểm phục vụ
Bưu chính; tổ chức khai thác có hiệu quả năng lực của mạng lưới nâng cao chất lượng các
dịch vụ;
- Phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh và nộp ngân sách
cho nhà nước và của Tập đoàn; tích cực thực hiện tốt các chính sách xã hội của Ngành.
- Đối với các tỉnh, huyện xã tiếp tục phát triển thêm các điểm bưu cục, nhằm chiếm
lĩnh thị trường, phục vụ tốt hơn nhu cầu thông tin của chính quyền địa phương và nhân dân
sở tại.
- Tăng cường công tác điều tra thị trường, quảng cáo, tiếp thị và xây dựng các
chương trình chăm sóc khách hàng để giữ vững và phát triển thị phần.
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực

21

* Phương hướng phát triển đối với công tác QTNNL:

Thứ ba, nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn.
Thứ tư, thường xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lượng và số lượng lao động
hiện có.
3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Thứ nhất, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc. Nhiệm
vụ chính của họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
một cách cụ thể và thực tế nhất.
Thứ hai, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng
cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các thông tin liên quan tới công việc bao gồm

22

những ý kiến thu thập được từ bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp, những người
làm việc tại VNPost.
Thứ ba, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi thu
thập được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc cần thực hiện,
tiêu chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến hành phác thảo bản mô
tả công việc.
Thứ tư, chỉnh sửa và ban hành. Trong quá trình phác thảo bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc không tránh khỏi còn có thiếu xót do đó cần phải thảo luận với
người lao động, cấp quản trị để chỉnh sửa các nội dung cho phù hợp, thống nhất; đảm bảo
công việc được tiến hành một cách thuận lợi không có kẽ hở hay sự chồng chéo nào.
3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động
Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động VNPost cần phải làm tốt những công
việc sau:
Thứ nhất, để tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao VNPost cần thu hút
lao động từ nhiều nguồn. Có thể thông báo tuyển dụng qua nhiều hình thức: thông báo trong
nội bộ, thông báo trên các báo địa phương, các trang web việc làm và ngay trên website của
VNPost (www.vnpost.vn)… VNPost cần xem xét cơ cấu tuyển dụng cho hợp lý giữa con

sau đào tạo phải được ứng dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đạt được
mục tiêu đó, bộ phận đào tạo cần phối hợp với các đơn vị xác định nhu cầu thực sự cần thiết
cho nhiệm vụ trong năm của đơn vị, liên hệ với các Trung tâm, tổ chức đào tạo để nắm bắt
năng lực đào tạo của họ, cân đối, lựa chọn để tổ chức các khoá đào tạo phù hợp với nhu cầu
của Tổng công ty.
3.2.5 Tăng cường hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc không tốt gây ảnh hưởng đến chất lượng các
công tác khác như: khen thưởng không chính xác, xác định không chính xác hệ số mức độ
hoàn thành công việc để tính lương khoán cho công bằng, việc lựa chọn người để bổ nhiệm,
đề bạt, cử đi đào tạo khó công bằng và chính xác Đây là một khó khăn mà VNPost cần
khắc phục trong thời gian tới. Để đánh giá năng lực thực hiện công việc, VNPost cần hoàn
thiện hệ thống đánh giá theo những tiêu chí sau đây:
Thứ nhất, thực hiện nghiêm túc công tác đánh giá thực hiện công việc theo đúng quy
chế. Lãnh đạo VNPost cần phải quan tâm đôn đốc, kiểm tra việc đánh giá. Đơn vị nào
không thực hiện đánh giá sẽ phải chịu các hình thức kỷ luật. Để công tác đánh giá thực sự
đạt được hiệu quả cao thì:
- Phổ biến mục đích đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể CBCNV. Không hiểu
rõ mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân khiến người đánh giá
cũng như người được đánh giá không tích cực tham gia, người đánh giá cảm thấy mất thời
gian, còn người được đánh giá lo sợ kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng tới công việc hiện tại
của họ. Cần khuyến khích tất cả những người lao động chủ động, tích cực tham gia vào quá
trình đánh giá.
- Thường xuyên cập nhật, bổ sung những tiêu chuẩn đánh giá để hệ thống tiêu chuẩn
luôn đảm bảo tính hợp lý, toàn diện. Trong quá trình phát triển, với sự thay đổi về công
nghệ, mở rộng thị trường, triển khai dịch vụ mới, áp dụng những tiến bộ mới vào trong sản
xuất và quản lý sẽ nảy sinh những công việc mới, chức danh mới; đồng thời những chức
danh cũ cũng cần phải có những tiêu chuẩn mới để phù hợp với điều kiện làm việc mới.
Thứ hai, thảo luận kết quả đánh giá với người lao động. Sau khi đánh giá, cần thảo
luận với người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ. Thảo luận kết quả
đánh giá với người lao động là một khâu quan trọng để đảm bảo cho hệ thống đánh giá

- Phát động thành phong trào thi đua sâu rộng trong toàn đơn vị và mỗi nhóm - tổ,
trung tâm trực tiếp thực hiện, sáng tạo trên nhiều phương diện.
- Có bộ phận trực tiếp thu nhận ý kiến góp ý của các nhân viên trên toàn mạng lưới
để ngày càng hoàn thiện hơn các dịch vụ, thể lệ quy trình.
- Để phát huy tính sáng tạo của người lao động, việc vận động và tổ chức các phong
trào thi đua của đơn vị cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Thứ nhất, phải thấm nhuần tư tưởng thi đua là một tất yếu khách quan, nảy sinh
trong lao động tập thể, gắn liền với phong trào quần chúng, là một trong những biện pháp
quan trọng để xây dựng các nhân tố mới, thông qua phong trào thi đua biến nó thành một tr-
ường học đặc biệt để đào tạo xây dựng đội ngũ, đồng thời thi đua là một biện pháp tích cực
để thực hiện tốt công tác quản lý, là cơ sở để khen thưởng một cách đích thực và có tác dụng
động viên giáo dục nêu gương.
Thứ hai, đề ra được các chính sách thi đua khen thưởng cho phù hợp, tạo được các
phong trào thi đua sâu rộng, liên tục và nhiều mặt, từ quản lý, sản xuất kinh doanh đến văn
hoá, văn nghệ thể thao, tạo thêm nhiều khí thế sôi nổi, tạo thêm sức khoẻ để thực hiện tốt
công việc được giao. Đồng thời, các biện pháp, hình thức tổ chức động viên thi đua đa dạng,
phong phú, khơi dậy được tính tự giác, sáng tạo, vượt khó của cán bộ công nhân viên.
Thứ ba, là phong trào thi đua phải được duy trì thường xuyên, liên tục ở mọi nơi,
mọi lúc, trong mọi hoàn cảnh.
Thứ tư, là việc xây dựng các mục tiêu, nội dung của các phong trào thi đua bám sát
chủ trương, đường lối của Đảng, Nhà nước và của Ngành; chỉ tiêu và nội dung thi đua phải
thiết thực, phù hợp với tình hình đặc điểm của đơn vị.
3.2.7 Ứng dụng tin học vào quản trị nguồn nhân lực

25

Hiện nay, phần mềm QTNNL đã trở nên rất phổ biến và là một công cụ quản lý
mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động QTNNL của các doanh nghiệp. Phần mềm QTNNL
theo dõi và ghi nhận toàn bộ quá trình liên quan đến QTNNL của doanh nghiệp bao gồm:
hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ nhân viên… Nói một cách tổng