Website: Email : Tel : 0918.775.368
Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................1
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP.....................................................................2
I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN....................................................................2
1. Tổ chức ...................................................................................................2
2. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................4
3. Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức .................................................5
4.Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý .............................................22
5. Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý............................................24
II. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC....................................................28
1.Vai trò.....................................................................................................28
2.Quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp . 28
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC I.....................................................................30
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC I..........................................30
1. Lịch sử hình thành ...............................................................................30
2. Chức năng, nhiệm vụ. .........................................................................31
3.Các kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây
(từ năm 2000 đến năm 2005)...................................................................32
II. ĐÔI NÉT VỀ CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I.............................34
1. Vị trí:.....................................................................................................34
2.Chức năng:.............................................................................................34
3. Cơ cấu:...................................................................................................35
III. PHÂN TÍCH MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ
CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CƠ QUAN CÔNG TY
ĐIỆN LỰC I...............................................................................................35
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1. Chiến lược phát triển:..........................................................................35

1- Lý do nghiên cứu đề tài.
iện là một loại năng lượng quan trọng của mỗi quốc gia, nó được
coi là “bánh mì” của ngành công nghiệp. Hay nói theo một cách
khác nếu không có điện thì ngành công nghiệp không thể tồn tại và phát
triền dẫn đến nền kinh tế cũng không thể phát triển. Chính vì lẽ đó điện
được các Chính Phủ các nước dành cho sự quan tâm đặc biệt. Nhà nước ta
không phải là ngoại lệ, thị trường điện từ trước cho đến nay được Nhà
nước kiểm soát rất chặt chẽ và giữ ở thế độc quyền. Tuy nhiên, trong
những năm gần đây do nhu cầu về điện rất cao nên Nhà nước nếu cứ độc
quyền sẽ không có đủ nguồn lực để làm tăng cung về điện do vậy thực
trạng khách quan đòi hỏi Nhà nước phải thị truờng hoá thị trường điện.
Điều này làm cho môi trường kinh doanh của các công ty kinh doanh điện
năng thay đổi lớn.
Đ
Qua thời gian thực tập tại cơ quan Công ty Điện lực I - một công ty có
chức năng kinh doanh điện năng phạm vi toàn miền Bắc, em rất muốn tìm
hiểu xem môi trường thay đổi tác động như thế nào đến bộ máy cơ cấu của
Công ty Điện lực I và phải làm thế nào để xây dựng một cơ cấu hoàn thiện
hơn đáp ứng được sự thay đổi của môi trường. Do vậy, em chọn đề tài
“Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công
ty Điện lực I ” qua đó đưa ra một vài giải pháp mà mình cho là hợp lý
nhằm góp phần tạo lên một bộ máy cơ cấu phù hợp hơn.
2- Mục đích nghiên cứu.
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung, cơ bản về cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp; nghiên cứu phân tích và
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
đánh giá thực trạng cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy
quản lý trong Công ty Điện lực I, luận văn tập trung vào việc xác định và
chỉ rõ những ưu điểm cũng như những vướng mắc, những cản trở, bất hợp

anh chị tại cơ quan Công ty Điện lực I đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài
này.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN.
1. Tổ chức
“ Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ
đảo lộn cả nước Nga.”
1
Đây là câu nói bất hủ của nhà lãnh tụ vĩ đại V.I.Lênin nói trước cách
mạng tháng 10 Nga.Qua câu nói này của Người chúng ta đã phần nào hình
dung ra tổ chức và tầm quan trọng của tổ chức. Tổ chức có thể biến những
ước mơ, những kế hoạch vĩ đại thành hiện thực nếu được xây dựng hoàn
thiện. Để hiểu thêm rõ hơn về tổ chức và tầm quan trọng của tổ chức
chúng ta cùng tìm hiểu ở phần sau đây.
Tổ chức là chức năng thứ 2 trong chuỗi bốn chức năng của quá trình
quản lý. Tổ chức tốt quyết định một kết quả tốt cho một kế hoạch tốt.Công
tác tổ chức nhiếu sai xót có thể phá hỏng một kế hoạch được cho là tối ưu
nhất. Chính vì vậy tổ chức là vấn đề không dễ nhưng cũng không quá khó.
Không dễ vì phải nắm chắc thành phần nhân sự và phải biết phối hợp
những chức năng chuyên môn khác trong tổ chức. Không quá khó vì đây
là công việc mang tính ổn định cao.
Tổ chức là một thuật ngữ được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa danh từ và
nghĩa động từ.
Theo nghĩa là một danh từ, tổ chức được hiểu là một hệ thống gồm
nhiều người cùng hoạt động vì một mục đích chung. Cụ thể “ tổ chức là
một danh từ chỉ một tập hợp nhiều người có mối quan hệ ràng buộc lẫn

NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị
Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
3
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị
Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
từng thành viên như chỉ định một người phụ trách thuê xe, một ngưòi
chuẩn bị đồ ăn cho cả nhóm, một người mang máy ảnh…
2. Cơ cấu tổ chức
Trong một tổ chức luôn luôn tồn tại hai cơ cấu khác biệt là cơ cấu
chính thức và cơ cấu phi chính thức. Hai loại cơ cấu này đều có ảnh hưởng
lớn đến hoạt động của tổ chức, nó có thể tác động cùng chiều và cũng có
thể tác động ngược chiều lên tổ chức. Do vậy, một người lãnh đạo giỏi cần
quan tâm đến cả hai hoạt động này và phải điều khiển được chúng nhằm
phục vụ tốt mục đích của mình. Để hiểu rõ về hai loại cơ cấu này sau đây
chúng ta cùng tìm hiểu khái niệm về chúng .
2.1. Cơ cấu phi chính thức
2.1.1. Khái niệm
“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối
quan hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên cùng
chung lợi ích, cá tính … tạo lên các nhóm phi chính thức.”
4
2.1.2. Đặc điểm
- Mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng.
- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để
hướng tới các mục đích cá nhân.
- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như có
cùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiền
thức sẽ tạo thành một nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản chỉ là thấy hợp

người ta thường ưu tiên nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.
3. Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
3.1 Chuyên môn hoá công việc
5
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị
Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Sau cách mạng khoa học kĩ thuật Anh, số lượng sản phấm công nghiệp
thế giới đã tăng lên rất nhiều lần. một trong những nguyên nhân chính làm
lên điều kì diệu đó là phương pháp chuyên môn hoá được áp dụng rông rãi
trong sản xuất. Một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hoá lao động được
AdamSmith sử dụng như lời mở đầu của cuốn sách “Của cải của dân tộc”
đã miêu tả công việc trong các xí nghiệp khi đó như sau: “ một người kéo
sắt thành sợi, một người làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim, người thứ
tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim.” Mười người
trong một ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc
lập, mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim. Lợi thế cơ bản
của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ
phức tạp thành đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng
người, tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội.
Sở dĩ chuyên môn hoá làm được điều như trên là bởi vì không một
người nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt
động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ
đầy đủ các kĩ năng cần thiết.Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra những
đơn giản, chuyên sâu vào những hoạt động cụ thể, dễ đào tạo nhờ đó năng
suất lao động được đẩy mạnh. Bên cạnh đó, chuyên môn hoá chia nhỏ
những công việc lớn thành nhiều việc nhỏ khác nhau do đó mỗi người có
thể lựa chọn công việc và vị trí phù hợp với tài năng của mình và tạo thêm
nhiều việc làm cho xã hội.

3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét
theo mối quan hệ quyền hạn.
3.3.1 Khái niệm.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý
nhất định trong cơ cấu tổ chức.”
6
Từ khái niệm trên ta thấy quyền hạn gắn liền với vị trí.Vị trí mang lại
quyền hạn cho người nắm giữ nó, người đó sẽ mất quyền hạn khi rời vị trí
và quyền hạn đó lại được chuyển lại cho người thay thế.
Gắn liền với quyền hạn là trách nhiệm. Nếu trách nhiệm không gắn với
quyền hạn thì sẽ dẫn đến lạm quyền. Vậy trách nhiệm là gì?
“Trách nhiệm là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân
công.”
7
Quyền hạn giúp cho trách nhiệm hoàn thành dễ dàng hơn và trách
nhiệm làm cho quyền hạn không bị lạm dụng.
3.3.2. Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức.
Trong cơ cấu tổ chức có 3 loại quyền hạn:Quyền hạn trực tuyến,
Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng.
- Quyền hạn trực tuyến: Quyền hạn trực truyến là quyền hạn cho phép
người quản lý ra quyết định và giám sát trực tuyến đối với cấp dưới.
Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến
hoặc quản lý tác nghiệp. Trong mối quan hệ trực tuyến quền hạn được trải
từ cấp trên xuống cấp dưới theo cấp bậc. Mỗi nhà quản lý trực tuyến có
quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới và nhận sự báo cáo từ họ.
6
NXB Khoa học và kĩ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị

Quản lý sản xuất Quản lý vật tưQuản lý nhân sự
Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mói quan hệ tham mưu là cố vấn.
Chức năng của các tham mưu là điều tra khảo sát, nghiên cứu, phân tích và
đưa ra những ý kiến tư vấn cho ngưỡi quản lý trực tuyến mà họ có trách
nhiệm phải quan hệ.
Ví dụ: Trong sơ đồ (1) thì trợ lý tổng Giám đốc, các quản lý nhân
sự,vật tư là các nhà tham mưu.
Ngày nay, khi môi trường có nhiều biến động và nhiều thay đổi, khoa
học kĩ thuật phát triển mạnh mẽ, hệ thống thông tin bùng nổ thì vai trò của
người tham mưu càng trở lên quan trọng trong hệ thống. Quyết định của
nhà quản lý luôn cần ý kiến đóng góp cuả các chuyên gia để hoàn thiện
hơn.
Tuy vậy, bên cạnh những ưu điểm, việc sử dụng tham mưu vẫn tồn tại
một vài hạn chế.
Thứ nhất, vì quyền hạn tham mưu và quyền hạn trực tuyến rất gần
nhau, giới hạn giữa chúng tương đối mỏng manh nên nếu các tham mưu
quên rằng họ ở vị trí nào thì sự xói mòn quyền hạn trực tuyến rất dễ xảy ra.
Thay vì chỉ góp ý họ sẽ can thiệp vào quyết định rồi dần ra quyết định.
Khi đó, xung đột tổ chức rất dễ xảy ra vì đã có sự chiếm quyền.
Thứ hai, do bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch và các gợi ý họ
không phải chịu trách nhiệm về đề xuất của mình nên có những đề xuất xa
rời thực tiễn, thiếu tính khả thi không có ích cho tổ chức.
Thứ ba, thiếu trách nhiệm cuả tham mưu.Tham mưu chỉ đưa ra kế
hoạch còn các bộ phận khác nhau quyết định thực hiện kế hoạch và thực
hiện thế nào? Do vậy, kế hoạch thực hiện không tốt bên tham mưu sẽ đổ
lỗi cho bộ phận khác và ngược lại dẫn đến vô trách nhịêm trong quản lý.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Vậy làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả ta cần thực hiện

người được phân giao một phần quyền lực trực tuyến của người quản lý
trực tuyến,họ được quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm vi
quyền hạn của mình. Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ các
tham mưu chỉ có quyền đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền quyết
định trong phạm vi quyền tham mưu của họ.
Tóm lại, để thu dược kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn
chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn
đó được chỉ rõ cho người… quyền và cả những người chịu tác động của
quyền hạn này.
3.4. Cấp quản lý, tàm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo
số cấp quản lý.
Theo Fayol, hình thức bên ngoài của tổ chức xí nghiệp thường phụ
thuộc vào số người của xí nghiệp. “Một người thợ cá thể không cần quản
lý nhưng trong một xí nghệp có nhiều người làm việc thì họ phải nghe theo
lệnh của người quản lý. Khi số lượng công nhân lên tới 20 đến 30 thì giữa
người lãnh đạo với công nhân phải có đốc công, hình thành cấp quản lý
trung gian. Khi số lượng đốc công là 4, 5 người thì phải có quản đốc phân
xưởng, tức là tăng thêm một cấp quản lý trung gian.”
10
Quy mô của xí
nghiệp càng lớn thì cấp quản lý càng nhiều. Đó là vì năng lực của một
nhân viên quản lý bao giờ cũng có hạn, có nghĩa là phạm vi quản lý của
ông ta có thể thực hiện là có mức độ. Một đốc công chỉ có thể lãnh đạo 15
người. Một quản đốc có thể lãnh đạo 4 đến 5 đốc công. Điều này cũng có
nghĩa cấp quản lý càng cao thì tầm quản lý càng nhỏ từ đó hình thành
những mô hình quản lý nhiều cấp theo kiểu hình “kim tự tháp” chính là
10
NXB LĐXH– Những tinh hoa quản lý hay nhất thế kỉ XX - Nguyễn Công Chát biên
dịch - H à N ội - 2004
Website: Email : Tel : 0918.775.368

Website: Email : Tel : 0918.775.368
- Sự rõ ràng trong xác định quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm: có quan
hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý. Một người đào tạo tốt, thực hiện một nhiệm
vụ được xác định rõ ràng, có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách có
hiệu quả thì chỉ cần sự giám sát tối thiểu của cấp trên và ngược lại.
- Ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của người bị quản lý: Một
người lao động luôn tự giác hết lòng vì công việc, có trình độ chuyên môn
tốt chính là cái phúc cho nhà quản lý vì không cần giám sát nhiều công
việc vẫn hoàn thành một cách tốt đẹp. Do vậy, tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ
nghích với ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của cấp dưới.
- Năng lực của hệ thống thông tin trong tổ chức: thông tin là nguyên
liệu cũng như sản phẩm cuả quá trình quản lý. Quá trình quản lý thực chất
là qúa trình thu thập, xử lý, phân tích, lưu trữ thông tin. Chính vì thế, nếu
nguồn thông tin trong tổ chức rõ ràng kịp thời, thông suốt thì sự kết hợp
giữa các bộ phận trong tổ chức sẽ thuận lợi, nhanh chóng, mệnh lệnh của
cấp trên đưa xuống cấp dưới chính xác, đầy đủ. Ngoài ra, năng lực thông
tin tốt cũng đem lại những thông tin phản hồi khách quan đúng đắn hơn,
nhờ vậy rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới dẫn đến tầm quản
lý trong tổ chức sẽ ít hơn.
3.4.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý.
Mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý tồn tại 3 mô hình:
Mô hình tổ chức nằm ngang, mô hình cơ cấu tổ chức theo hình tháp và
mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới.
• Mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang của văn phòng Luật
12
Đặc điểm:
* Chỉ có một vài cấp quản lý. Cán bộ quản lý ít.

* Ranh giới giữa các bộ phận không rõ ràng.
* Quản lý theo phương thức tập thể.
Ưu điểm: Dễ thâm nhập vào thị trường quốc tế đối với những quốc
gia sử dụng những hàng rào cạnh tranh.
Mô hình này phù hợp đối với những Công ty toàn cầu ví dụ như
Công ty sửa chữa trên mạng.
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Trưởng phòng TC
Phó trưởng phòng Phó trưởng phòng Phó trưởng phòng
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý tập trung và phân quyền
trong quản lý tổ chức.
3.5.1. Các khái niệm.
Tập trung: “Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra
quyết định được tập trung vào một trung tâm đó là cấp quản lý cao nhất
của tổ chức”
13


3.5.2. Mức độ phân quyền.
Mức độ phân quyền trong các tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
Cụ thể là các yếu tố sau:
Tỷ trọng các quy định : Tỷ trọng các quy định đề ra ở các cấp quản
lý thấp hơn càng lớn thì phân quyền càng lớn.
Tính quan trọng của các quyết định đề ra ở các cấp thấp: quan hệ tỷ
lệ thuận, tức là quy định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng thì
mức độ phân quyền càng lớn.
Phạm vi tác động bởi các quyết định được đưa ra ở cấp dưới: Phạm
vi này càng lớn thì mức độ phân quyền càng lớn.
Mức độ độc lập mà một người quản lý có được trong quá trình ra
quyết định: Tỷ lệ thuận, tức là sự phân quyền càng nhỏ khi người quản lý
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
phải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa
khi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên.
3.5.3. Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả.
Để việc uỷ quyền có hiệu quả và đạt được những kết quả như mong
muốn, người lãnh đạo cần phải đảm bảo một số điều kiện tiên quyết sau:
Trước hết, phải biết chủ động uỷ quyền.
Tiếp đó, tạo ra nguồn thông tin mở hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới
để cấp trên có thể đánh giá đúng năng lực tuỳ đó chọn đúng đối tượng uỷ
quyền. Đối với cấp dưới, họ sẽ được cổ vũ và luôn được cấp trên tin tưởng,
quan tâm.
Cuối cùng, các nhà quản lý cần xác định rõ mục tiêu của tổ chức, đòi
hỏi của nhiệm vụ để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền.
3.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức.
3.6.1 Khái niệm:
Hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp là một thể thống nhất. Để
đảm bảo cho kinh doanh của xí nghiệp có thể tiến hành thuận lợi, thành

riêng lẻ.
- Thiết lập và duy trì mối quan hệ mật thiết qua lại giữa tổ chức và môi
trường bên ngoài như khách hàng, Nhà nước, đối thủ.
“ Bố trí nhân viên liên lạc cần thiết để thuờng xuyên tìm hiểu tình hình
phát hiện vấn đề. Nhân viên liên lạc nên thuộc bộ tham mưu.”
16
Qua những điều cần thực hiện nêu trên nhằm nâng cao mức độ phối
hợp trong tổ chức ta thấy truyền thông là chìa khoá của phối hợp có hiệu
16
NXB LĐXH– Những tinh hoa qu ản lý hay nhất thế kỉ XX -Nguyễn Công Chát biên
dịch – Hà Nội, 2004
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Website: Email : Tel : 0918.775.368
quả. Độ bất định của nhiệm vụ cần phối hợp càng lớn thì tầm quan trọng
của trao đổi thông tin càng lớn.
3.6.2. Các công cụ phối hợp.
Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục được thực
hiện nhờ cả vào công cụ chính thức và công cụ phi chính thức như sau:
• Kế hoạch.
• Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật:
• Các công cụ cơ cấu: Việc sử dụng cơ cấu theo kiểu nào chiều dọc hay
chiều ngang cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của sự phối hợp.
Trong trường hợp nhu cầu phối hợp trở lên quá lớn, đến mức làm cho
mọi phương pháp đều trở lên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là “đảm bảo phối
hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu hối hợp” theo JayGalbraith
17
có 2 cách
để làm điều này đó là: thứ nhất, thiết lập mối quan hệ thị trường giữa các
bộ phận, thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có thể tự thực hiện nhiệm
vụ cuả mình mà không cần đến sự trợ giúp của các bộ phận khác.