TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỀ TÀI: MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ
ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN VĂN PHÒNG KHỐI DOANH NGHIỆP
NGOÀI QUỐC DOANH TẠI TP.HCM
TRƯƠNG TẤN CẢNH
PHẠM NGUYỄN KIỀU HẠNH
LƯƠNG ĐÌNH HOÀNG
BÙI ANH HUẤN
HOÀNG THỊ MAI
NGÔ ĐÌNH LẬP
LÊ THANH PHONG
NGUYỄN THỊ NAM PHƯƠNG
NGUYỄN THỊ BẢO TRÂM
TRẦN THÚY TRÂN
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. VÕ THỊ QUÝ
Tp. HCM, tháng 3/2014
I. GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Ngày nay, Quản trị nguồn nhân lực không còn là một khái niệm xa lạ. Mục
tiêu cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn
những người giỏi về với doanh nghiệp; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên,
thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ thể hiện, phát triển và cống hiến tài năng
cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp. Doanh
nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển
chọn đúng người cho công ty mình. Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình
cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên và thúc đẩy
nhân viên làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp của mình.
Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một
hay nhiều nhu cầu riêng của mình. Hầu hết mọi nhân viên khi làm việc tại một

trong việc phát huy hiệu quả làm việc của nhân viên mình.
II. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:
1. Nhân viên văn phòng đang làm việc trong các doanh nghiệp ngoài quốc
doanh tại TP.Hồ Chí Minh có thỏa mãn với công việc hiện tại hay không?
2. Những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn
phòng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này như thế nào?
III. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết được các mục tiêu sau đây:
1. Đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng đang làm
việc trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại TP.Hồ Chí Minh tại Quý
I - 2011.
2. Xác định mức độ tác động của các yếu tố đối với sự thỏa mãn công việc
của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ở
TPHCM.
IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện qua các giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu chính
thức.
• Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn
chuyên sâu và kỹ thuật thảo luận nhóm để lựa chọn biến quan sát và
cách thức đo lường chúng.
• Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu
định lượng, thực hiện bằng cách gởi bảng câu hỏi điều tra đến đối tượng
nghiên cứu, hướng dẫn họ điền vào bảng câu hỏi, sau đó sẽ thu lại bảng
câu hỏi để tiến hành phân tích.
Bản câu hỏi điều tra được hình thành theo cách: Bản câu hỏi nguyên gốc  Điều
tra sơ bộ  Điều chỉnh  Bản câu hỏi điều tra.
Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đề ra bằng
hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố, phân tích tương quan, hồi quy,
v.v… dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS. Nghiên cứu cũng so sánh mức
độ thỏa mãn với công việc của CB-CNV theo các đặc điểm cá nhân (tuổi tác, giới

công việc.
Có rất nhiều lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc, nhưng trong
nghiên cứu này, chúng tôi muốn đề cập đến 2 khung lý thuyết:
• Sự thỏa mãn công việc chỉ có được khi mà công việc đó đem lại sự thỏa
mãn nhu cầu về phát triển và tự hoàn thiện cho cá nhân.
• Và làm thế nào để công việc đó đáp ứng được những mong đợi của cá
nhân.
2. Nội dung lý thuyết:
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Theo Maslow mỗi người đều có 5 nhu cầu cơ bản được sắp xếp theo thứ bậc tăng
dần gồm các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Và
chỉ khi nào các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì mới xuất hiện nhu cầu bậc cao
hơn.
.
Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,
nước, quần áo, chỗ trú ngụ… và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu
của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng
cơ bản để đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi
ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đề cập đến an
toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó
có thể là điều kiện làm việc, chế độ hưu trí, chính sách y tế cũng như những
chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung
quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu… Trong tổ chức,
những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt với đồng
nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp
trên…
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những
người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,

như:
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
• Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại
một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor. H. Vroom:
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa
đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác
với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu
tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa
nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả.
Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết kỳ vọng xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
• Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả
tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…).
- Kỹ năng để thực hiện.

tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản
lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những
phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo
được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại,
với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ
lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về
thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc
chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
2.4 Thuyết công bằng của Adams:
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như
nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham
Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công
Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến
sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân
viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên của bạn sẽ
làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy
những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào
hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng
nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân
viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những
trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc.
Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc,
Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý.
Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những
gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được.
Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm

2.6 Lý thuyết của David C. McClelland:
Nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc
vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động
mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay
còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh.
• Nhu cầu thành tích (achievement motivation): Một người có nhu cầu
thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách
thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận
được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Những
người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc
tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
• Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): Những người có nhu
cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn
lực, con người nếu có lợi cho họ.
• Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): Những người có nhu cầu liên
minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung
quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp
tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh
thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ
thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không
nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ
chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm
việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt
chẽ tới thành công trong quản lý.
Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được

biết tạo điều kiện
2.7 Thử nghiệm của Hawthorne:
Tuy nhiên, các cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works -
một nhà máy lắp ráp của Western Electric ở phía bắc Illinois - trong suốt thập
niên 1920 đã bộc lộ nhược điểm của thuyết X. Mayo hy vọng các tác động tiêu
cực ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên như sự mệt mỏi, buồn tẻ, điều
kiện làm việc khắc nghiệt có thể kiểm soát và hoá giải thông qua việc cải thiện ánh
sáng, nghỉ giải lao nhiều hơn, phân chia giờ làm việc khác nhau, nhiệt độ phòng,
và các yếu tố khác về môi trường làm việc. Ông đã tập trung tiến hành thử nghiệm
trên một nhóm nhân viên bằng cách thường xuyên thay đổi môi trường làm việc
của họ như tăng lương thưởng, điều chỉnh nhiệt độ và ánh sáng, nghỉ giải lao, v.v.
Hiệu suất làm việc tăng lên, nhưng Mayo vô cùng ngạc nhiên khi nhận thấy sự cải
thiện ấy dường như độc lập với điều kiện làm việc. Ông kết luận rằng nhân viên
làm việc tốt hơn vì cấp quản lý đã tỏ ra quan tâm đến những hình thức cải thiện ấy.
Việc thảo luận về thời gian làm việc và nghỉ ngơi với nhân viên đã làm nhân viên
cảm thấy rằng cấp quản lý đã xem họ là thành viên của một tập thể - điều mà trước
đó họ chưa từng cảm nhận được.
Ngày nay, hiệu ứng Hawthorne đề cập đến những ích lợi về hiệu suất mà các công
ty tạo ra khi chú trọng đến nhân viên và không còn đối xử với họ như những bộ
phận trong cỗ máy sản xuất. Theo David Garvin và Norman Klein, nghiên cứu của
Mayo đã chỉ ra rằng kết quả công việc không chỉ đơn giản là chức năng của việc
thiết kế khoa học một công việc mà còn chịu ảnh hưởng bởi các chuẩn mực xã hội,
giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên, và mức độ tham gia của nhân viên vào các
quyết định nơi làm việc: "Hiệu suất làm việc cao gắn liền với sự thoả mãn của
nhân viên, và sự thoả mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm
giác sở hữu và được tham gia vào việc ra quyết định".
3. Ứng dụng lý thuyết:
Các lý thuyết trên giả định rằng người nhân viên chọn cách thể hiện trong công
việc để có thể đáp ứng nhu cầu của họ. Trong nghiên cứu này, lý thuyết của Adam
(1963) và Vroom (1982) là 2 lý thuyết nổi bậc. Adam thì cho rằng những gì mà

loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng
(nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện
tại. Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các loại bảo hiểm khác
mà công ty đóng cho nhân viên đã được qui vào phúc lợi công ty nên không
được đưa vào nhân tố thu nhập.
 Đào tạo và thăng tiến:
o Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để
thực hiện một công việc cụ thể.
o Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc
quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được
nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối
cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của
nhân viên.
 Cấp trên (Superior): là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ
chức. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp
nhân viên cấp dưới. Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối
quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao
tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley &
Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự
bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi
Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp
dưới (Weiss et al,1967), ), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối
xứ công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008).
 Đồng nghiệp (Colleague): là người bạn làm việc cùng với nhau. Trong ngữ
nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh
nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về
công việc. Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm
việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với
cấp trên. Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân
viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc.

o Phụ cấp
Phương trình:
Yi = βo + β1 X1i + β2 X2i + + β7 X7i + ei
Trong đó:
Yi : giá trị sự thỏa mãn công việc của quan sát thứ i.
Xpi : biến độc lập thứ p đối với quan sát thứ i.
βk : hệ số hồi qui riêng phần của biến thứ k.
ei : sai số của phương trình hồi quy.
Hay nói cách khác:
Y : sự thỏa mãn công việc của nhân viên
X1 : sự thỏa mãn đối với thu nhập.
X2 : sự thỏa mãn đối với đào tạo thăng tiến.
X3 : sự thỏa mãn đối với cấp trên.
X4 : sự thỏa mãn đối với đồng nghiệp
X5 : sự thỏa mãn đối với đặc điểm công việc.
X6 : sự thỏa mãn đối với điều kiện làm việc.
X7 : sự thỏa mãn đối với phúc lợi công thêm.
e : sai số ước lượng.
3. Mô hình nghiên cứu:
Với cơ sở lý thuyết như trên, ta có thể tóm tắt mô hình nghiên cứu ban đầu như
sau:

Mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu
4. Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc:
Từ các định nghĩa về các nhân tố của sự thỏa mãn công việc ở trên, các chỉ số
đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như bảng bên dưới.
Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc:
Nhân tố Chỉ số cấu thành
Thu nhập
Sự phân phối thu nhập công bằng

đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại
TPHCM”. Sự đóng góp của các anh chị sẽ đóng góp rất lớn đến kết quả của bài tập này.
Rất mong anh/chị dành một ít thời gian của mình để trả lời các câu hỏi dưới đây.