ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o

PHẠM VĂN LỄ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY
PEPSICO VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH HÀ NỘI - 2015LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này
là trung thực và chƣa bao giờ sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin
cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm
ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.


- Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân
viên bán hàng tại SPVB chi nhánh Miền Trung trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để việc tạo động lực
làm việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng đạt hiệu quả cao hơn.
7. Những đóng góp mới của luận văn:
- Lựa chọn khung lý thuyết phù hợp
- Đƣa ra những luận cứ và cơ sở phù hợp cho công tác tạo động lực làm việc
cho đội ngũ nhân viên bán hàng.
- Đánh giá đúng thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhóm nhân
viên bán hàng trực tiếp và nhóm nhân viên bán hàng gián tiếp.
- Lựa chọn giải pháp tạo động lực làm việc và cách thức triển khai thích hợp
hơn trong thời gian tới. MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ iii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iv
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI
NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN 5
1.1.1. Đội ngũ nhân viên bán hàng 5
1.1.2. Nhu cầu 5
1.1.3. Động cơ thúc đẩy ngƣời lao động 6
1.1.4. Đãi ngộ nhân sự 6
1.1.5. Động lực làm việc 7
1.2. VAI TRÕ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH

HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 42
3.2.1. Mạng lƣới phân phối 42
3.2.2. Tỷ lệ tăng trƣởng kinh doanh trong 3 năm gần đây 44
3.2.3. Những thay đổi mang tính chiến lƣợc 45
3.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI
NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN
QUA 46
3.3.1. Tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi 49
3.3.2. Môi trƣờng làm việc 55
3.3.3. Chất lƣợng ngƣời quản lý 59 3.3.4. Công tác huấn luyện đào tạo và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 62
3.3.5 Công tác đánh giá thành tích năm và công tác khen thƣởng 66
3.3.6. Công tác xây dựng văn hóa và thƣơng hiệu công ty 69
3.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRONG THỜI
GIAN QUA 71
3.4.1. Điểm mạnh 71
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân 73
CHƢƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY SUNTORY PEPSICO
VIỆT NAM CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 75
4.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 75
4.1.1. Sự biến đổi của môi trƣờng kinh doanh 75
4.1.2. Sự phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của công ty 75
4.1.3. Sự phù hợp với xu hƣớng nâng cao chất lƣợng cuộc sống 76
4.2. GIẢI PHÁP CỤ THỂ 76
4.2.1. Giải pháp về tiền lƣơng, tiền thƣởng 77

Nhà phân phối
6
SPVB
Công ty nƣớc giải khát Suntory Pepsico Việt Nam ii
DANH MỤC CÁC BẢNG

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1

Bảng đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân
67 iii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Cấu trúc tháp nhu cầu của Abraham F.Maslow
10
2
Hình 2.2
Lý thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg
11
3
Hình 1.3
Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng Victo Vroom

Hình
Nội dung
Trang
1
Biểu đồ 3.1
Sự tăng trƣởng NVBH của SPVB MT
(2010-2013)
38
2
Biểu đồ 3.2
Tỷ trọng nhóm NVBH của SPVB MT năm 2013
39
3
Biểu đồ 3.3
Cơ cấu lao động theo tuổi của SPVB MT năm 2013
40
4
Biểu đồ 3.4
Tỷ trọng kênh phân phối năm 2013
42
5
Biểu đồ 3.5
Tỷ lệ tăng trƣởng kinh doanh giai đoạn 2010-2013
45
6
Biểu đồ 3.6
Đánh giá lƣơng, thƣởng và phúc lợi của NVBH
trực tiếp
49
7

Kết quả khảo sát về sự hài lòng của NVBH trực tiếp
73
15
Biểu đồ 4.1
Kết quả khảo sát sự hài lòng của NVBH (TT và GT)
76

1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực tế hiện nay, làm sao để có đƣợc một đội ngũ nhân viên bán hàng
nỗ lực hết mình vì công việc, luôn quyết tâm hoàn thành tốt công việc đƣợc
giao và gắn bó với doanh nghiệp là một câu hỏi lớn mà các cấp quản lý phải
tìm câu trả lời. Điều này lại cấp thiết hơn khi mà mức độ cạnh tranh ngày
càng cao và nhiều doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong thời kỳ kinh tế
khủng hoảng.
Nhƣ vậy, để có một đội ngũ nhân viên bán hàng hiệu quả và gắn bó thì
đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng đƣợc một quy trình phát triển nguồn
nhân lực, nó bao gồm nhiều khâu: tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, sử dụng
lao động, chính sách đãi ngộ, lộ trình phát triển của từng cá nhân…Trong đó,
yếu tố tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động giữ một vai trò vô cùng quan
trọng trong công tác điều hành và quản trị nhân sự, nó thúc đẩy ngƣời lao
động hăng say làm việc góp phần tăng năng suất và hiệu quả lao động cho
doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc
ngoài đang làm ăn hiệu quả tại Việt Nam. Bên cạnh nhiều cái làm đƣợc nhƣ
tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thì cũng còn tồn tại những
điểm chƣa thật sự phù hợp nhƣ: việc xây dựng các chính sách tiền lƣơng và
tiền thƣởng, văn hóa giao tiếp, yếu tố cân bằng giữa công việc và cuộc sống,

Pepsico Việt Nam chi nhánh Miền Trung” để thực hiện luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ của mình. Hy vọng rằng, luận văn có thể đóng góp một phần nội
dung vào chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
3
2. Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu
- Yếu tố nào là quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ
NVBH tại công ty SPVB ?
- Công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB đã đạt
đƣợc những thành tựu và có hạn chế là gì ?
- Giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB trong
thời gian tới là gì ?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về việc tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động.
- Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ
NVBH tại SPVB chi nhánh Miền Trung trong thời gian vừa qua.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để việc tạo
động lực làm việc cho đội ngũ NVBH đạt hiệu quả cao hơn.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu là tất cả những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ NVBH tại SPVB chi nhánh
Miền Trung.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, có tính khả
thi và hiệu quả trong công tác thúc đẩy sự nỗ lực làm việc của đội ngũ NVBH
tại Công ty.
+ Về không gian: Chỉ nghiên cứu nội dung trên phạm vi Chi nhánh
SPVB tại Miền Trung
+ Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn chỉ có ý nghĩa
trong ngắn hạn.

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI
NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN
1.1.1. Đội ngũ nhân viên bán hàng
Thông thƣờng thì đội ngũ nhân viên bán hàng (NVBH) đƣợc hiểu là
những cá nhân hay nhóm ngƣời tham gia trực tiếp hay gián tiếp vào các hoạt
động điều hành và thực hiện việc bán hàng cho doanh nghiệp.
Hiện nay, việc xuất hiện ngày một nhiều hơn các văn phòng đại diện,
nhà phân phối (NPP), cửa hàng bán lẻ tại thị trƣờng Việt Nam thì cũng là lúc
đội ngũ NVBH trở thành một từ gọi thân quen trong hoạt động mua bán.
Đối với công ty nƣớc giải khát SPVB, đội ngũ NVBH đƣợc đề cập bao
gồm các vị trí nhƣ:
- Đội ngũ NVBH trực tiếp là nhân viên thực hiện việc bán hàng và nhân
viên giao hàng.
- Đội ngũ NVBH gián tiếp là quản lý vùng, quản lý khu vực, giám sát
bán hàng và kế toán hỗ trợ bán hàng.
1.1.2. Nhu cầu
Nhu cầu đƣợc hiểu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con
ngƣời về vật chất, tinh thần cần đƣợc đáp ứng và thỏa mãn. Nhu cầu là trạng
thái tâm sinh lý của con ngƣời nhằm đạt đƣợc cái gì đó [6].
Trong một tổ chức, tùy theo lứa tuổi, cấp bật, đặc điểm tâm sinh lý, trình
độ nhận thức hay môi trƣờng làm việc sẽ có nhu cầu khác nhau giữa các thành
viên. Vì vậy, việc đáp ứng đƣợc tất cả các nhu cầu của nhiều ngƣời trong một
thời điểm nào đó là việc không dễ, nó đòi hỏi không chỉ cá nhân ngƣời quản
lý trực tiếp mà cả hệ thống tổ chức phải thật sự thấu hiểu và cùng chia sẻ.
6
1.1.3. Động cơ thúc đẩy ngƣời lao động
Một thực tế là động cơ bắt nguồn từ mong muốn của mỗi ngƣời là làm

- Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ đƣợc thực hiện bằng các công cụ
tài chính nhƣ: tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, phúc lợi …
- Đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ hƣớng vào yếu tố tâm lý, tinh
thần của ngƣời lao động nhƣ: đƣợc đối xử công bằng, đƣợc khen thƣởng,
đƣợc tôn trọng, đƣợc giao tiếp …
 Một kế hoạch đãi ngộ toàn diện giúp đo lƣờng, tƣởng thƣởng và làm
hài hòa nhóm, sẽ đem lại các lợi ích then chốt là:
+ Tạo sự liên kết rõ ràng giữa NVBH với các kế hoạch của công ty và bộ
phận khác
+ NVBH xác định đƣợc vai trò và trách nhiệm của mình
+ Khả năng công ty sẽ thu hút và duy trì đội ngũ NVBH giỏi
+ Khả năng khuyến khích hoặc ngăn cản một số hành vi nào đó
+ Xây dựng đƣợc hình ảnh bên ngoài và bên trong của đội ngũ NVBH
Một thực tế là khi doanh nghiệp làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự thì
ngƣời lao động sẽ thấy hài lòng hơn với công sức họ bỏ ra, từ đó sẽ kích thích
họ nỗ lực làm việc nhiều hơn, giúp tạo ra năng suất lao động cao hơn và tạo ra
hiệu quả cho doanh nghiệp lớn hơn. Nhƣ vậy, để phát huy hết khả năng của
ngƣời lao động thì các nhà quản trị doanh nghiệp cần thiết sử dụng kết hợp cả
phƣơng pháp đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần một cách hiệu quả.
1.1.5. Động lực làm việc
Động lực chính là cái thúc đẩy, kích thích ngƣời lao động hăng hái làm
việc nhiều hơn và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức của mình và nơi mình
đang gắn bó. Động lực thúc đẩy đƣợc hiểu là một chuỗi phản ứng nối tiếp
8
nhau, bắt đầu từ nhu cầu, đến mong muốn và sau đó là sự thôi thúc, rồi tiếp đó
là hành động để đạt đƣợc các mục tiêu và cuối cùng là thỏa mãn những điều
mong muốn lúc ban đầu [6].
Đi từ khái niệm, ta có thể thấy động lực thúc đẩy ngƣời lao động đƣợc
cấu thành bởi 2 yếu tố: yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài ngƣời lao động.
+ Yếu tố bên trong ngƣời lao động là những mong đợi, niềm hi họng,

tìm kiếm ý tƣởng, sự sáng tạo và mong muốn đƣợc đóng góp nhiều hơn cho
doanh nghiệp.
+ Tạo sự ổn định về nguồn nhân lực, thu hút lao động giỏi và tạo sự gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp. Đội ngũ NVBH sẽ có cái nhìn toàn diện hơn, cân
đối giữa cái lợi trƣớc mắt và mục tiêu dài hạn của tổ chức chỉ khi họ xác định
gắn bó lâu dài với tổ chức của mình.
Ngoài ra, việc tạo động lực làm việc sẽ làm cho sự thỏa mãn nhu cầu
ngày một tăng cao, họ hăng say làm việc và tạo ra nhiều của cải vật chất cho
xã hội, thúc đẩy xã hội phát triển và chính điều này sẽ tác động trở lại đối với
sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.3. CÁC NỘI DUNG VÀ PHƢƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NVBH CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1. Một số học thuyết có liên quan về tạo động lực làm việc
1.3.1.1. Học thuyết cấp bật nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow đã cho rằng con ngƣời
đƣợc thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này đƣợc phân
cấp theo thứ bậc từ thấp đến cao [6, tr. 204-205]
Sự thỏa mãn nhu cầu, Maslow đã chia thành hai nhóm đó là trong và
ngoài công việc, đƣợc thể hiện ở mô hình 5 cấp bậc theo một trật tự xác định.
10
Sự thỏa mãn ngoài Cấp bật nhu cầu Sự thỏa mãn trong
công việc công việc
Giáo dục, tôn giáo, sở
thích, phát triển cá
nhân
Tự hoàn
thiện
Cơ hội đƣợc đào tạo, sự
phát triển, trƣởng thành
và tự chủ

trong làm việc, an toàn về việc làm và thu nhập, an toàn về pháp lý và đƣợc
pháp luật bảo vệ.
+ Nhu cầu về quan hệ xã hội:
Đây là nhu cầu phản ánh mong muốn đƣợc thừa nhận bởi những ngƣời
khác trong xã hội. Ngƣời lao động trong doanh nghiệp mong muốn đƣợc tham
11
gia vào các nhóm và đƣợc hòa mình với tập thể nơi mình làm việc. Nhóm nhu
cầu này có tác động tích cực đến việc xây dựng tinh thần tập thể, cổ động họ
cống hiến hết mình cho tổ chức, nếu biết cách ngƣời quản lý sẽ tạo ra sức
mạnh từ sự đoàn kết
+ Nhu cầu đƣợc tôn trọng:
Đây là nhu cầu thể hiện mong muốn có đƣợc hình ảnh tốt đẹp, sự quan
tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ ngƣời khác. Trong tổ chức, ngƣời lao
động phải nỗ lực nhiều hơn, phấn đấu hoàn thành đạt và vƣợt kế hoạch đƣợc
giao để có đƣợc sự thừa nhận của đồng nghiệp và khen thƣởng của cấp trên.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện:
Đây là nhu cầu biểu hiện sự tự hoàn thiện mình, nó là nhu cầu cao nhất
của con ngƣời. Trong tổ chức, ngƣời lao động sẽ có cơ hội thể hiện hết khả
năng và tiềm lực của mình khi đƣợc cấp trên khuyến khích tham gia, giao việc
và hƣớng dẫn thực hiện.
1.3.1.2. Thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg:
Thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg giải thích sự thỏa mãn hay
không thỏa mãn của ngƣời lao động thông qua 2 nhân tố là duy trì và thúc đẩy
[6, tr. 206-207]
Nhân tố thúc đẩy Nhân tố duy trì
yếu tố duy trì để đáp ứng những yêu cầu cơ bản của họ, sau đó sử dụng các
yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những yêu cầu ở bậc cao hơn.
1.3.1.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victo Vroom:
Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy ngƣời lao động phụ thuộc
vào mong đợi của các cá nhân trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao và
việc sẽ nhận đƣợc những phần thƣởng nhƣ mong muốn [6, tr. 210-211] Hình 1.3 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng Victo Vroom
Nhƣ vậy, ngƣời lao động muốn đạt đƣợc kỳ vọng cao hơn của mình thì
trƣớc tiên họ phải đảm bảo những điều kiện căn bản, tiếp đến là đạt đƣợc
niềm tin của ngƣời quản lý, đƣợc giao quyền, đƣợc hƣớng dẫn thực hiện để
Kết quả đầu ra
Sự thực hiện
Nỗ lực
Kỳ vọng
13
hoàn thành tốt nhất công việc đƣợc giao và có đƣợc phần thƣởng xứng đáng
nhƣ kỳ vọng. Vấn đề ở đây là trách nhiệm của ngƣời quản lý vừa giúp đỡ
nhân viên thỏa mãn đƣợc nhu cầu của họ và vừa thực hiện đƣợc các mục tiêu
của tổ chức đề ra. Để thực hiện đƣợc mục tiêu này, ngƣời quản cần phải nhìn
thấy đƣợc năng lực và nhu cầu thực sự của họ và kế tiếp đến là xác định đƣợc
đầu ra đi cùng với mong muốn của cá nhân và tổ chức.
1.3.1.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam:
Thuyết công bằng của Stacy Adam cho rằng con ngƣời đƣợc khuyến
khích tìm kiếm sự công bằng và họ mong muốn đƣợc đối xử công bằng. Sự
công bằng thể hiện ở sự đóng góp công sức và trí tuệ cho tổ chức so với