B GIO DC V O TO
HC VIN QUN Lí GIO DC
_____________

______________
ON NGC TIN MINH
QUảN Lý ĐộI NGũ VIÊN CHứC HàNH CHíNH
TRƯờNG ĐạI HọC Y Tế CÔNG CộNG THEO CƠ CHế QUảN Lý
Vị TRí VIệC LàM GắN VớI CHứC DANH NGHề NGHIệP
Chuyờn ngnh: QUN Lí GIO DC
Mó s: 60.140.101
LUN VN THC S QUN Lí GIO DC
Ngi hng dn khoa hc: TS. Lờ Th Ngc Thỳy
HÀ NỘI - 2014
LỜI CẢM ƠN
Thực hiện chủ trương của lãnh đạo nhà trường về việc không ngừng
nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho viên chức. Thấy rõ trách nhiệm
của viên chức hành chính trong sự nghiệp đào tạo và phát triển của nhà
trường. Bản thân tôi đã theo học chương trình đào tạo Cao học khóa 7 tại Học
viện Quản lý giáo dục.
Trong quá trình học tập và thực hiện luận văn cuối khóa, bản thân tôi
đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ tận tình và tạo điều kiện thuận lợi của Ban
Giám hiệu, Trung tâm đào tạo Sau đại học-Bồi dưỡng nhà giáo và Cán bộ
quản lý, các thầy cô giáo để tôi hoàn thành khóa học.
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới Tiến sĩ Lê Thị
Ngọc Thúy - người cô đã tận tâm, nhiệt tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt
quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ này.
Xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị em đồng nghiệp đã quan
tâm, hỗ trợ, tạo điều kiện để tôi hoàn thành khóa học.
Cuối cùng, một lần nữa xin gửi lời tri ân đến gia đình, bạn bè và tất cả
những người thân yêu đã luôn động viên, khích lệ, giúp đỡ tôi trong quá trình

7.1. Ph ng pháp lu n nghiên c u ươ ậ ứ 4
7.2. Ph ng pháp nghiên c u c thươ ứ ụ ể 5
7.2.1. Ph ng pháp nghiên c u lý lu nươ ứ ậ 5
7.2.2. Ph ng pháp i u traươ đ ề 5
7.2.3. Ph ng pháp t ng k t kinh nghi mươ ổ ế ệ 5
7.2.4. Ph ng pháp chuyên giaươ 6
7.2.5. Ph ng pháp kh o nghi mươ ả ệ 6
7.2.6. Ph ng pháp th ng kê toán h cươ ố ọ 6
8. C u trúc lu n v n: ấ ậ ă 6
Ch ng 1ươ
C S L LU N V QU N L I NG VIÊN CH C HÀNH CH NH THEOƠ Ở Í Ậ Ề Ả Í ĐỘ Ũ Ứ Í
C CH QU N LÝ V TR VI C LÀM G N V I CH C DANH NGH Ơ Ế Ả Ị Í Ệ Ắ Ớ Ứ Ề
NGHI PỆ
TR NG I H CỞ ƯỜ ĐẠ Ọ 7
1.1. T ng quan v n nghiên c uổ ấ đề ứ 7
1.2. M t s khái ni m c b n c a v n nghiên c u ộ ố ệ ơ ả ủ ấ đề ứ 12
1.2.1. Qu n lí i ng ả độ ũ 12
1.2.2. Qu n lý nh tr ngả à ườ 17
1.2.3. Qu n lý i ng nhân l c c a tr ng i h c công l pả độ ũ ự ủ ườ đạ ọ ậ 20
1.2.3.1. M c tiêu c a Giáo d c i h cụ ủ ụ Đạ ọ 20
1.2.3.2. c i m c a tr ng i h c công l p Đặ đ ể ủ ườ Đạ ọ ậ 21
1.2.3.3. Qu n lý i ng VCHC c a tr ng i h c công l pả độ ũ ủ ườ đạ ọ ậ 23
1.3. Qu n lý v trí vi c l m g n v i ch c danh ngh nghi p c a viên ả ị ệ à ắ ớ ứ ề ệ ủ
ch c h nh chính tr ng i h c công l pứ à ườ Đạ ọ ậ 25
1.3.1. Viên ch c g n v i ch c danh ngh nghi pứ ắ ớ ứ ề ệ 25
1.3.2. N i dung qu n lý v trí vi c l m g n v i ch c danh ngh ộ ả ị ệ à ắ ớ ứ ề
nghi p c a viên ch c h nh chính tr ng i h c công l pệ ủ ứ à ườ Đạ ọ ậ 30
a. Tuyên truy n, ph bi n các VB quy nh c a NN v nh tr ng ề ổ ế đị ủ à à ườ
v vi c qu n lý v trí vi c l m g n v i ch c danh ngh nghi p.ề ệ ả ị ệ à ắ ớ ứ ề ệ 30
b. Xác nh v trí vi c l m:đị ị ệ à 31

nghi pệ 46
2.2.1. Nh n th c c a i ng VCHC v c ch qu n lý v trí vi c ậ ứ ủ độ ũ ề ơ ế ả ị ệ
l m g n v i ch c danh ngh nghi pà ắ ớ ứ ề ệ 46
2.2.2. Th c tr ng vi c tuyên truy n, ph bi n các v n b n quy nh ự ạ ệ ề ổ ế ă ả đị
c a nh n c v nh tr ng v vi c qu n lý v trí vi c l m g n v i ủ à ướ à à ườ ề ệ ả ị ệ à ắ ớ
CDNN 47
2.2.3. Th c tr ng vi c xác nh v trí vi c l m c a VCHC ự ạ ệ đị ị ệ à ủ 48
Qua k t qu kh o sát chúng tôi nh n th y vi c th c hi n các nguyên ế ả ả ậ ấ ệ ự ệ
t c trong xác nh v trí vi c l m c a Tr ng H YTCC ã có c ắ đị ị ệ à ủ ườ Đ đ đượ
nh ng ánh giá khá tích c c. Tuy nhiên vi c 2 nguyên t c l : V trí ữ đ ự ệ ắ à ị
vi c l m c xác nh v i u ch nh phù h p v i ch c n ng, nhi mệ à đượ đị à đ ề ỉ ợ ớ ứ ă ệ
v , quy n h n c a n v s nghi p công l p v V trí vi c l m ph i ụ ề ạ ủ đơ ị ự ệ ậ à ị ệ à ả
g n v i ch c danh ngh nghi p, ch c v qu n lý t ng ng có m c ắ ớ ứ ề ệ ứ ụ ả ươ ứ ứ
ánh giá t m c trung bình l 8/56 (14.3%) ch ng t l trong độ đ đạ ứ à ứ ỏ à
vi c ph n công, s p x p v trí vi c l m c a n v còn có nh ng v n ệ ầ ắ ế ị ệ à ủ đơ ị ữ ấ
t n t i khúc m c trong VCHC. đề ồ ạ ắ 49
2.2.4. Th c tr ng vi c xây d ng v tri n khai theo b n mô t công ự ạ ệ ự à ể ả ả
vi c g n v i khung n ng l c c a VCHCệ ắ ớ ă ự ủ 49
2.2.5. Th c tr ng vi c qu n lý CDNN theo v trí c a VCHCự ạ ệ ả ị ủ 51
2.2.6. Th c tr ng vi c thanh tra, ki m tra, ánh giá th c hi n v trí ự ạ ệ ể đ ự ệ ị
vi c l mệ à 52
2.2.6.1. Th c tr ng vi c ki m tra, ánh giá th c hi n v trí vi c ự ạ ệ ể đ ự ệ ị ệ
l mà 52
2.2.6.2. Th c tr ng vi c thanh tra th c hi n v trí vi c l mự ạ ệ ự ệ ị ệ à 54
2.2.7. Th c tr ng các y u t nh h ng n vi c th c hi n VTVLự ạ ế ố ả ưở đế ệ ự ệ .54
2.3. ánh giá th c tr ng công tác qu n lý i ng VCHC Tr ng i Đ ự ạ ả độ ũ ườ Đạ
h c Y t công c ng theo c ch qu n lý v trí vi c l m g n v i ch c ọ ế ộ ơ ế ả ị ệ à ắ ớ ứ
danh ngh nghi pề ệ 55
2.3.1. i m m nhĐ ể ạ 55
2.3.2. i m y uĐ ể ế 55

3.3. K t qu kh o nghi m bi n phápế ả ả ệ ệ 67
3.3.1. M c ích kh o nghi mụ đ ả ệ 67
3.3.2. N i dung kh o nghi mộ ả ệ 67
3.3.3. Ph ng pháp kh o nghi mươ ả ệ 67
3.3.4. Các b c ti n h nh kh o nghi mướ ế à ả ệ 68
3.3.5. K t qu kh o nghi mế ả ả ệ 69
K t lu n ch ng 3ế ậ ươ 71
K T LU N VÀ KHUY N NGHẾ Ậ Ế Ị 72
K T LU NẾ Ậ 72
KHUY N NGHẾ Ị 73
1. i v i B giáo d c v o t o, các c quan ch c n ng Nh n cĐố ớ ộ ụ à Đà ạ ơ ứ ă à ướ . 73
2. i v i Tr ng H YTCCĐố ớ ườ Đ 73
3. i v i i ng viên ch c h nh chính c a nh tr ngĐố ớ độ ũ ứ à ủ à ườ 74
TÀI LI U THAM KH OỆ Ả 75
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu về đội ngũ VCHC trong nhà trường 41
Bảng 2.2: Thực trạng về trình độ học vấn 42
Bảng 2.3: Thực trạng về trình độ tin học, ngoại ngữ của đội ngũ VCHC 42
Bảng 2.4: Thực trạng về độ tuổi của đội ngũ VCHC 43
Bảng 2.5: Thực trạng về số lượng và trình độ VCHC được tuyển dụng 45
Bảng 2.7: Việc tuyên truyền, phổ biến các văn bản quy định nhà nước và nhà trường
về vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp 47
Bảng 2.8: Thực trạng việc thực hiện nguyên tắc xác định VTVL của VCHC 48
Bảng 2.9: Thực hiện mô tả công việc gắn với khung năng lực
trong 6 tháng gần đây 50
Bảng 2.10: Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các nội dung trong VTVL 52
Biểu đồ 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện vị trí việc làm 54
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Đánh giá 360 8
Sơ đồ 1.2. Các thành tố quản lí đội ngũ 12

thực hành nghề nghiệp, năng lực nghiên cứu và phát triển ứng dụng khoa
học và công nghệ tương xứng với trình độ đào tạo; có sức khỏe; có khả năng
sáng tạo và trách nhiệm nghề nghiệp, thích nghi với môi trường làm việc; có ý
thức phục vụ nhân dân” [2, Điều 5]. Như vậy có thể thấy vai trò của Giáo dục
1
đại học là rất quan trọng trong việc phát triển kinh tế, nâng cao dân trí của đất
nước.
Để quản lý tốt về chất lượng nhân sự, viên chức đã được Quốc hội
nước ta thông qua tại kỳ họp thứ 8 Quốc hội khóa XII thể hiện rõ trong Điều
4 của Luật như “Hoạt động nghề nghiệp của viên chức là việc thực hiện công
việc hoặc nhiệm vụ có yêu cầu về trình độ, năng lực, kỹ năng chuyên môn,
nghiệp vụ trong đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định khác của pháp luật
có liên quan”[3, Điều 4]. Đồng thời, theo Thông tư số 14/ 2012-Bộ nội vụ
hướng dẫn thực hiện Nghị định số 41/2012 của Chính phủ có quy định về vị
trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp công lập đã được triển khai thực hiện
trong thời gian gần đây theo cơ chế quản lý trả lương cho viên chức tương
xứng với vị trí việc làm, chức danh nghề nghiệp, chức vụ quản lý và kết quả
công việc [4]. Mặc dù vậy, công tác triển khai thực hiện chủ trương này trong
các đơn vị sự nghiệp công lập nói chung và các trường đại học nói riêng còn
rất lúng túng trong việc kê khai vị trí việc làm tương ứng với năng lực thực
hiện và sản phẩm đạt được. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc quản lý chỉ tiêu
biên chế và trả lương theo ngạch bậc đã bộc lộ những bất hợp lý, chưa thể
hiện tính khoa học và nâng cao tính tự chủ trong công tác tổ chức quản lý
nhân sự tại các tổ chức. Hơn nữa, việc trả lương còn mang tính “cào bằng”
nên chưa khuyến khích viên chức phấn đấu và chưa có chế độ đãi ngộ xứng
đáng với người có tài năng. Chế độ đời sống cán bộ, giáo viên không đảm bảo
sẽ không phát huy được khả năng làm việc của họ và dẫn đến thiếu động lực
phấn đấu vươn lên.
Trường Đại học Y tế công cộng nằm trong hệ thống các trường công
lập cũng đang từng bước thực hiện chủ trương này của nhà nước một cách

phải điều chỉnh cho phù hợp với thực tế của nhà trường.
3
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Khái quát lý luận về quản lý đội ngũ viên chức hành chính trường Đại
học Y tế công cộng theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh
nghề nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý đội ngũ viên chức hành chính
theo cơ chế việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp của Trường ĐH YTCC.
- Đề xuất một số biện pháp quản lý viên chức hành chính theo cơ chế
quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp phù hợp cho Trường
ĐH YTCC trong giai đoạn hiện nay.
6. Phạm vi nghiên cứu
- Các biện pháp quản lý theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn chức danh
nghề nghiệp trong hoạt động quản lý, lãnh đạo của Hiệu trưởng trường Đại
học Y tế công cộng
- Đánh giá thực trạng quản lý đội ngũ viên chức hành chính của Trường ĐH
YTCC theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp.
- Lựa chọn mẫu nghiên cứu là toàn thể viên chức hành chính của trường ĐH
YTCC (56 VCHC)
- Khảo nghiệm về các biện pháp: Xây dựng và thực hiện tốt quy trình xác
định vị trí việc làm của viên chức hành chính trường ĐH YTCC
7. Phương pháp nghiên cứu
7.1. Phương pháp luận nghiên cứu
- Tiếp cận hệ thống - cấu trúc: Đội ngũ viên chức hành chính và công tác
quản lý đội ngũ viên chức hành chính luôn có mối quan hệ biện chứng
với các yếu tố khác trong sự phát triển của Trường Đại học Y tế công
cộng (thông qua việc nghiên cứu, sẽ phát hiện ra những yếu tố mang
tính bản chất, tính quy luật của sự vận động và phát triển đội ngũ này).
- Tiếp cận lịch sử - lôgic: Đội ngũ viên chức hành chính có quá trình kế
thừa và phát triển liên tục, gắn bó mật thiết, hữu cơ với quá trình xây

- Phân tích hồ sơ liên quan đến vấn đề quản lý đội ngũ, nâng cao chất
lượng, văn bản chiến lược phát triển của nhà trường và trao đổi với đội ngũ
lãnh đạo về các vấn đề quản lý nhân sự.
7.2.4. Phương pháp chuyên gia
- Lấy ý kiến, góp ý của chuyên gia về các vấn đề lý luận và các biện
pháp của đề tài.
7.2.5. Phương pháp khảo nghiệm
- Khảo nghiệm biện pháp xây dựng và thực hiện tốt quy trình xác định vị
trí việc làm của viên chức hành chính trường ĐH YTCC
7.2.6. Phương pháp thống kê toán học
- Xử lý kết quả điều tra và số liệu thu được bằng phần mềm SPSS để
nhập dữ liệu và phần mềm Winderm để chạy dữ liệu.
8. Cấu trúc luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn có cấu trúc
gồm 3 chương :
Chương 1: Cơ sở lí luận về quản lý đội ngũ viên chức hành chính theo cơ chế
quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp ở Trường Đại học
Chương 2: Thực trạng quản lý đội ngũ viên chức hành chính Trường Đại học
Y tế công cộng theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh nghề
nghiệp
Chương 3: Các biện pháp quản lý đội ngũ viên chức hành chính Trường Đại
học Y tế công cộng theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh
nghề nghiệp
6
Chương 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC
HÀNH CHÍNH THEO CƠ CHẾ QUẢN LÝ VỊ TRÍ VIỆC
LÀM GẮN VỚI CHỨC DANH NGHỀ NGHIỆP
Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC
1.1. Tổng quan vấn đề nghiên cứu

người tham
gia đánh giá
Chuyển
hành vi đánh
giá thành
các tiêu chí
Xây dựng
bản mô tả
công việc chi
tiết
Thông báo,
thỏa thuận
trước với
đội ngũ
Đội ngũ
VCHC
Điều 2, Thông tư số 12 Quy định về chức danh nghề nghiệp và thay đổi
chức danh nghề nghiệp đối với viên chức đã nêu rõ: “Chức danh nghề nghiệp
là tên gọi thể hiện trình độ, năng lực chuyên môn, nghiệp vụ của viên chức
trong từng lĩnh vực nghề nghiệp; được sử dụng làm căn cứ để thực hiện công
tác tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức” [5, Điều 2].
Vài nét về khách thể nghiên cứu. Hiện nay trường ĐH YTCC đang tiến
hành “đánh giá 360
0
” có thể được tóm tắt khái lược như sau:
Sơ đồ 1.1: Đánh giá 360
Trong thực tế triển khai ở Trường ĐH YTCC, quá trình này tiến hành
theo các bước như sau:
8
Triển khai tự đánh giá trong đội ngũ VCHC

rộng và đa dạng bấy nhiêu.
Triển khai đánh giá ngang hàng trong đội ngũ VCHC
Với tư cách là những đồng nghiệp, cùng thực hiện một nhóm công việc
có tính chất tương đối giống nhau (cùng khoa, phòng, trung tâm…), triển khai
đánh giá ngang hành trong đội ngũ VCHC sẽ cung cấp các bằng chứng xác
thực, tin cậy và khách quan. Các khía cạnh để trao đổi, đánh giá ngang hàng
có thể là: kiến thức, kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ, phương thức hành động,
thực hiện nhiệm vụ, kết quả sản phẩm cụ thể…
Triển khai đánh giá bởi các bên liên quan
Trường ĐH YTCC khá đa dạng về trình độ, lĩnh vực thực hiện công
việc. Trong công việc hàng ngày họ phải làm việc, giao tiếp với đội ngũ giảng
viên, các nhà quản lí, sinh viên, phụ huynh, đối tác giao dịch, đội ngũ phục vụ
khác… của Trường.
Trong môi trường sư phạm, sinh viên (đặc biệt là sinh viên năm cuối)
được xem là chủ thể cung cấp nguồn thông tin đánh giá khá tin cậy về “chất
lượng giảng dạy và phục vụ” của Nhà trường. Nếu đội ngũ giảng viên thường
dựa vào ý kiến phản hồi của sinh viên để cải tiến chương trình khoá học, nội
dung và phương pháp dạy học, thì đội ngũ VCHC (ở các khoa đào tạo, một số
phòng chức năng, trung tâm) sẽ có cơ hội nhận được các thông tin xác đáng
về chất lượng “dịch vụ” mà họ cung cấp! Các nhà quản lí cũng sử dụng kết
quả đánh giá của sinh viên để điều chỉnh quá trình tổ chức, thực thi chương
trình đào tạo, nâng cao chất lượng các công tác phục vụ đào tạo, NCKH và
phục vụ cộng đồng v.v. Các bằng chứng sinh viên có thể cung cấp liên quan
đến đánh giá đội ngũ VCHC được thể hiện trong những vấn đề như sau: i)
10
mối quan hệ , cách giao tiếp giữa sinh viên và VCHC; ii) phương pháp và tính
hiệu quả trong xử lí công việc; iii) sự công bằng trong giải quyết công việc;
iv) sự đáp ứng kì vọng của sinh viên trong giải quyết công việc v.v.
Sử dụng các nguồn thông tin để đánh giá và sau đánh giá
Sử dụng các nguồn thông tin để đánh giá, nhận xét nhân sự là yêu cầu tất

tính mục tiêu rõ ràng và bằng nhiều biện pháp khác nhau vào quá trình phát
triển của đội ngũ, tạo ra các giá trị gia tăng và môi trường hoạt động hiệu quả
nhằm đến sự phát triển bền vững của tổ chức.
* Nội dung trong quản lý đội ngũ
Sơ đồ 1.2. Các thành tố quản lí đội ngũ
Quản lý đội ngũ bao gồm 3 nội dung là: Sử dụng đội ngũ, Phát triển đội
ngũ và môi trường trong đó:
Sử dụng đội ngũ bao gồm việc Tuyển dụng: Dựa trên kế hoạch (và dự
báo) để lập danh sách (chuẩn bị một nhóm đội ngũ, nhân sự, các ứng cử viên
kế cận) tương ứng với kế hoạch nguồn nhân lực. Sàng lọc, chọn lựa: Được
Quản lí
đội ngũ
Quản lí
đội ngũ
Sử dụng đội ngũ
Tuyển dụng
Sàng lọc
Phân công, bố trí
Đánh giá
Đãi ngộ v.v.
Sử dụng đội ngũ
Tuyển dụng
Sàng lọc
Phân công, bố trí
Đánh giá
Đãi ngộ v.v.
Phát triển đội ngũ
Đào tạo
Bồi dưỡng
Nghiên cứu

và sử dụng có hiệu quả đội ngũ này. Nói một cách khác, phát triển đội ngũ
cán bộ trong một tổ chức, đơn vị là xây dựng một đội ngũ cán bộ đủ về số
lượng, đảm bảo về chất lượng, đồng bộ về cơ cấu, loại hình, đoàn kết nhất trí
trên cơ sở đường lối giáo dục của Đảng và ngày càng vững mạnh về chính trị,
chuyên môn, nghiệp vụ, đủ sức thực hiện thắng lợi mục tiêu và nhiệm vụ của
tổ chức, đơn vị.
Môi trường của quản lý đội ngũ nhằm mục đích thúc đẩy văn hóa tổ
chức tạo cơ hội phát triển cho mọi thành viên trong tổ chức nhằm nâng cao
năng lực thực hiện công việc theo chức năng nhiệm vụ tương ứng với vị trí
công việc, phát huy, thúc đẩy khả năng cống hiến của mỗi thành viên hướng
đến mục tiêu phát triển chung của tổ chức.
* Phương pháp quản lý đội ngũ
Trong thực tiễn quản lí đội ngũ có 4 nhóm phương pháp phổ biến để
chủ thể quản lí đạt được mục tiêu quản lí. Nhà quản lí phải có đầu óc nhạy
bén, sáng suốt và trái tim nhân hậu (tâm – tầm), phải có trình độ chuyên môn
cao và kinh nghiệm quản lí phong phú mới có thể lựa chọn được phương pháp
quản lí phù hợp với bối cảnh của đơn vị. Mỗi phương pháp đều có những
điểm tích cực và hạn chế nhất định, được bộc lộ trong từng trường hợp, đối
13
tượng và bối cảnh quản lí cụ thể (Nhóm phương pháp hành chính - tổ chức:
Đó là những hình thức, biện pháp mà chủ thể quản lí dùng quyền lực, mệnh
lệnh trực tiếp hay mối quan hệ của tổ chức, kỉ luật của tổ chức đưa ra các mục
tiêu, nhiệm vụ, yêu cầu đối tượng quản lí thực hiện. Đây là phương pháp khá
phổ biến trong công tác quản lí hiện nay, được coi là phương pháp quản lí cơ
bản nhất (chứ không phải là duy nhất). Mặt hạn chế của phương pháp này là
dễ dẫn đến nguy cơ lạm dụng quyền lực trong quản lí, tình trạng quan liêu,
mệnh lệnh, mất dân chủ, dễ gây tâm lí nặng nề, tiêu cực, thụ động và phản
ứng tự vệ của đối tượng quản lí. Để khắc phục những nhược điểm nêu trên,
khi vận dụng phương pháp hành chính - tổ chức vào thực tiễn, nhà quản lí
phải nắm vững hệ thống các văn bản pháp qui, nhận thức được quyền hạn,

duy ý chí, không động viên, tạo động lực cho đội ngũ: trong mọi quan hệ thì
quan hệ kinh tế có tính cơ bản, chi phối các quan hệ khác). Nhưng mặt khác,
cần phải đảm bảo tính công bằng (chứ không phải cào bằng) trong phân phối,
phải thực hiện việc phân cấp, ủy quyền quản lí một cách khoa học, đúng đắn
giữa các cấp quản lí, phải quan tâm đến các quan hệ nội bộ, môi trường tâm lí
xã hội bên trong và bên ngoài tổ chức.
* Quá trình thực hiện quản lý đội ngũ
- Lập kế hoạch về đội ngũ (nguồn nhân lực): Nhằm đảm bảo nhu cầu
đội ngũ (nhân sự) của tổ chức luôn được đáp ứng một cách thích đáng. Kế
hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện thông qua việc phân tích các yếu
tố bên trong như các kỹ năng hiện có và dự báo sẽ cần đến, các chỗ làm
việc đang khuyết và sự mở rộng hay thu gọn nhu cầu đội ngũ của các đơn
vị, các bộ phận và đánh giá các yếu tố bên ngoài (nhu cầu của thị trường
lao động, xu hướng cung cấp nguồn nhân lực của các đơn vị khác). Kế
15