Kết cụcBối cảnhLý do
Họ cần đào tạo điều gì ?
- Người học học được gì?
-Ai là người cần được học
- Loại hình đào tạo
- Tần số đào tạo
- Thuê hay tự làm
- Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như tuyển dụng mới hoặc thiết kế lại công việc
- Luật pháp
- Thiếu các kỹ năng cơ bản
-Thực hiện nhiệm vụ tồi
- Công nghệ mới
- Đòi hỏi của khách hàng
- Sản phẩm mới
-Tiêu chuẩn thực hiện cao hơn
- Công việc mới
-Hỗ trợ chiến lược kinh doanh
Phân tích nhiệm vụ
Phân tích tổ chức
Phân tích con ngườiAi là người cần được đào tạo?
Bố trí sắp xếp cán bộ
Đào
Tạo và phát triển
Đánh giá sự thực hiệnSự đền đáp cho công ty và cho mìnhQuan hệ lao động(1)(2)(3)
GIÁM ĐỐCP. GĐ ĐIỀU HÀNHP. GIÁM ĐỐC KỸ THUẬTPHÒNG KẾ TOÁNPHÒNGNHÂN SỰTRƯỞNG PHÒNG KỸ THUẬTPHÒNG KINH DOANHBỘ PHẬN LẮP RẮPTRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰBỘ PHẬN THIẾT KẾ VÀ LẮP ĐẶTTRƯỞNG PHÒNG KẾ TOÁNTRƯỞNG PHÒNG KINH DOANHN VIÊNN VIÊNN VIÊNN VIÊNN VIÊN
ĐỊNH HƯỚNG CÔNG TY
XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO
LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
THỰC HIỆN ĐÀO TẠO
HỒ SƠ ĐÀO TẠO
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ HIỆU LỰC ĐÀO TẠO NĂM TRƯỚC

Cầu, tạo cho công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ chuyên
môn vững vàng.
3. ĐỐI TƯỢNG - PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ khác để nghiên cứu các mối
quan hệ giữa chúng để đưa ra các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp trong
phạm vi toàn công ty.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê, … Ngoài ra, đề
tài cò sử dụng một số phương pháp khác để phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và
nguy cơ của doanh nghiệp, kết hợp với số liệu khảo sát, thống kê báo cáo của doanh
nghiệp.
5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN DỊCH VỤ TOÀN CẦU.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ TÌNH HÌNH PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TOÀN CẦU.
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 1
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TOÀN
CẦU.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN DỊCH VỤ TOÀN CẦU.
1. Cơ sở lý luận.
1.1.Các lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực.
 Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên..
 Vai trò: Quản trị nguồn nhân lực là quản trị một nguồn lực tốt nhất của doanh

đến hồ câu, bắt bạn trai trộn mồi, hì hụi thả thính, rồi cũng bắt được cả chục con rô phi,
trong khi các “đại ca” khác thì móm.
>> Trong quản lý nhân viên cũng vậy, nếu không giao việc, chỉ việc thì nhân
viên sẽ không có cơ hội bộc lộ mình, và mình cũng không đào tạo được họ, không làm
cho họ trưởng thành lên được. Có nhiều người nghĩ: để cho con bé đấy làm thì lâu lắm,
mất cả ngày trời, rồi lại phải sửa đi sửa lại, còn khổ hơn mình tự làm, thôi thì tự làm
cho xong. Thế nhưng 1 ngày, 2 ngày, người quản lý sẽ bị chìm ngập trong đống công
việc bề bộn mà họ nghĩ rằng "mình chỉ búng tay một cái là xong" ấy. Thà ban đầu mất
nhiều thời gian để chỉ việc, rồi nhân viên dần dần cũng sẽ thành thạo, và mình có thời
gian để nghĩ đến chiến lược, nghĩ đến những cái mới.
>> Trong khó khăn có cơ hội. Nếu chúng ta thử, thì ta có ít nhất 1% thành công,
nếu không thử thì sẽ có 0% thành công. Mà 1 thì tất nhiên là lớn hơn 0 rồi. Hơn nữa, có
một điều đặc biệt mà ít ai để ý, người bình thường mới chỉ tận dụng hết 5 - 10% công
suất của bộ óc, có nghĩa là chúng ta còn đến hơn 90% đang "ngủ". Nếu thử, ta sẽ có cơ
hội "đánh thức" phần đang ngủ kia của nhân viên dậy, điều đó tốt cho cả nhân viên và
cho cả mình nữa.
>> Các bạn làm theo cách này, và thấy hiệu quả như thế nào????
 Triết lý thứ 2: Mềm nắn, rắn buông.
Khi cá cắn câu, nếu cá nhỏ thì có thể giật lên luôn, nhưng mà cá to thì đừng có
dại dột gì mà giật ngay. Đứt cước, gãy cần, thậm chí, cả người (tầm cỡ như em) bay
xuống ao là kết quả tất yếu nếu như không biết lựa. Có lần bạn em câu được con cá ở
hồ, "thả diều" đến gần 1 tiếng đồng hồ,nhưng không được con nào. Âý thế mà đến lúc
cá thấm mệt, cắn câu, đưa được vào gần bờ, lại vội vàng giơ vợt ra bắt. Chẳng may sẩy
tay, cá lặn mất. Tiếc hùi hụi.
>> Quản trị nhân sự cũng vậy. Tuỳ từng con người, chúng ta phải có cách cư xử
khác nhau, như may đo vậy. Người nào ưa nịnh thì thỉnh thoảng khen họ một câu để
motivate, người nào nóng tính thì phải biết cách lựa lời, lựa lúc mà nói để họ hiểu vấn
đề, người nào thích làm việc thì giao nhiều việc, người nào lười thì cũng phải giao
nhiều việc + hỏi han, kiểm tra thường xuyên, thậm chí ngồi làm cùng thì mới motivate
được.

cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của
tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo
ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời đào tạo tạo ra một nguồn
năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế
chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền
vững cho tổ chức.
 Mục đích:
 Đào tạo tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một phương tiện
phục vụ một mục đích:
Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của nhân viên không phù hợp với
nhiệm vụ được giao.
 Giúp và tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục tiêu ngắn, trung và dài hạn
của tổ chức.
Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và
phát triển nhân viên.
Nhưng đào tạo luôn hướng đến các mục đích rất cụ thể và đạt được các mục
đích đó luôn là mong muốn của các doanh nghiệp.
Các mục đích của Đào tạo:
Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng
suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân
viên.
 Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân
viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công
nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu
sắc với một công nghệ mới.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
 Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
 Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
 Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).

thuật và con người thực hiện côngviệc sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó doanh nghiệp
cần có những chỉ tiêu để so sánh đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, trên cơ sở đó cho ta các nhình toỏng quát về thực chát đội ngũ cán bộ nhan viên về
trình đọ học vấn, chuyên môn các tiền năng được khai thác giúp nâng cao tốc độ phát
triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng và chất lượng lao động đã được
đáp ứng đến đâu sai các khoá đào tạo, cơ cấu nghề nghiệp và tổ chức được thay đổi hợp
lý hay chưa đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển sát thực, chính xác.
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 5
1.2.3. Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung
để tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp thông qua công thức sau:
Hiệu quả kinh tế của công = Kế t quả kinh doanhTổ ng chi phí đầ u tư
cho Đ T và PT
tác ĐT và PTNNL
Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp phụ
thuộc nhiều vào kiến thức, trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cảu cán bộ nhân
viên trong doanh nghiệp. Do vậy nếu đầu tư không đúng mức cho công tác đào tạo và
phát triển sẽ ảnh hưởng vô cùng lớn đến chiến lược đào tạo và phát triển cán bộ, nhân
viên lâu dài của doanh nghiệp.
Thậy vậy, hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu
kinh tế phản ánh quá trình đầ tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp (doanh thu, lợi nhuận, và lợi ích cá nhân thu được từ phía người đào tạo)
khái niệm này cso thể được diễn giải như sau:
Một là : Được đào tạo và phát triển mà người d nhanh chóng nắm bắt được kiến
thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đem lại năng suất cao.
Hai là : Được đào tạo và phát triển tốt người lao động với trình độ của mình sẽ
tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu có thể bù đắp

Lợi ích vô hình: Đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ vản về tinh thần, nhu cầu được
đào tạo và phát triển. Vì vậy họ thu được lợi ích về tinh thần.
Lợi ích hữu hình: Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được công việc mới
với thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công tác chắn chắn hơn, có
nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp hơn.
Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp, thu được những lợi ích qua việc nâng cao
chất lượng sp trên thị trường, đững vững cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Doanh
nghiệp có được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng,
phụ vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Tất nhiên những lợi ích hữu hình và vô hình từ phía cá nhân và doanh nghiệp đạt
được phải lớn hơn chi phí đầu tư cho việc đào tạo đó thì mới chứng tỏ rằng doanh
nghiệp đã thực hiện có hiệu quả, công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp mình.
1.3.Quy trình đào tạo.
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo.
Bao gồm:
“Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ
nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là
giải pháp thiết thực?”.
Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp,
để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định
mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.
 Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng
kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu
đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm
việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên
nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo.
 Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:
Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được :
 Khả năng trí tuệ, thể lực
 Sự ổn định về tinh thần, tình cảm

 Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự.
 Chiến lược của tổ chức.
 Các nguồn lực cho đào tạo.
 Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết
tâm của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự
chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện
ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có
khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh
của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả
cho chiến lược kinh doanh.
Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một
nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo.
 Phân tích ở mức độ thực hiện:
 Phát triển danh mục các nhiệm vụ.
 Nhận dạng kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho công việc.
Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào
tạo với yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức độ thực hiện
công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi có nhiều
công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau.
 Phân tích ở mức độ cá nhân:
 Đánh giá kết quả công việc của cá nhân.
 Đánh giá đặc tính cá nhân : kiến thức, năng lực, và thái độ…
Việc phân tích ở mức độ cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải được đào tạo và
cần phải đào tạo những kiến thức kỹ năng nào. Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay thay
đổi nhanh chóng và những công việc ổn định cùng những yêu cầu về kỹ năng có thể dự
kiến thường rất hiếm. “Những năng lực cốt lõi” hay việc tích lũy nhiều năng lực để có
thể nâng cao khả năng linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi thường là mối quan tâm
của các tổ chức ngày nay. Sự thay đổi, đặc biệt là sự thay đổi về công nghệ có thể làm

cần
thiết
Chi
phí
Những dữ
liệu liên quan
có thể định
lượng
Uỷ ban tư vấn thấp vừa vừa thấp thấp
Trung tâm đánh giá cao thấp thấp cao cao
Điều tra thái độ ( ý kiến ) vừa thấp vừa vừa thấp
Thảo luận nhóm cao vừa vừa vừa vừa
Phỏng vấn người tham gia
tiềm ẩn
cao thấp cao cao vừa
Yêu cầu của ban lãnh đạo thấp cao thấp thấp thấp
Quan sát hành vi vừa thấp cao cao vừa
Đánh giá thành tích vừa cao vừa thấp cao
Hồ sơ thành tích thấp vừa thấp thấp vừa
Điều tra bằng phiếu yêu cầu cao cao vừa vừa cao
Trắc nghiệm kỹ năng cao thấp cao cao cao
Đánh giá của các chương
trình quá khứ
vừa thấp vừa thấp cao
1.3.2. Lập kế hoạch – thiết kế nội dung đào tạo.
Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo.
Để thành công cần phải:
 Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc
 Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.
 Xác định chiến lược tối ưu

 Sự tham gia : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo
Ứng dụng những điều học được.
 Đặc điểm của học viên:
Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc
trong thiết kế chương trình đào tạo.
 Giới hạn của tổ chức:
Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện có
thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ
bên ngoài .
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 11
 Các phương pháp đào tạo:
Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội
dung đào tạo khác nhau.


Đào tạo tiếp nhận thông tin: Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp
nhận thông tin bao gồm các bài giảng, các buổi thuyết trình , phim , video cũng
như các chương trình hướng dẫn mà trong đó các thông tin có thể được trình
bày hoặc trên giấy in , hoặc trên máy vi tính .
 Đào tạo kỹ năng: Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm
phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn
công việc (hay còn gọi là phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện
cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video.
 Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp: Các phương pháp phù hợp với
chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo
luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm.
 Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề: Các phương pháp phù
hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh.
1.3.3. Thực hiện đào tạo.
Khi thực hiện đào tạo thường áp dụng các hình thức sau:

môn của họ.
 Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
 Đào tạo ngoài doanh nghiệp:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học
đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình. Trong phương pháp này chương trình đào tạo
thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng
viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách. Phần thực hành được
tiến hành tại các phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành
nghề.
Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý
thuyết và thực hành.
 Nhược điểm:Cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập
Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.

Cử đi học ở các trường chính quy áp dụng với mọi đối tượng lao động, tính
hệ thống cao và đặc biệt áp dụng với những nghề có tính chất hiện đại. Người học sẽ
được trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phải xem
xét đến vấn đề chi phí và kỹ năng đào tạo.
 Phương pháp nghiên cứu tình huống:
Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản
trị. Tình huống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định,
thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải đối phó.
Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể.
Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải
quyết các tình huống đó. Thông qua thảo luận trong nhóm về các giải pháp giúp cho
học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ
chức.
 Ưu điểm:
- Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm

1.3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo.
Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu
quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?
Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào
tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay
không.
 Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:
 Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay
không?
 Kết quả học tập (người học học được gì?)
 Áp dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ
trong công việc hay không?).
 Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. (kết quả
đem lại từ đào tạo?).
Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không?(thái
độ)
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
 Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họ thông
qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học. Sau đây là một ví dụ:
PHIẾU ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC
Trân trọng cảm ơn anh/ chị đã tham dự khóa học này. Để giúp chúng tôi cải tiến
chất lượng khóa học tới, xin anh / chị vui lòng ghi ý kiến đánh giá, kiến nghị vào phiếu
này và gởi lại cho ban tổ chức khóa học.
Tên khóa học: Ngày:
Địa điểm:
 Xin vui lòng khoanh tròn vào điểm số mà anh / chị cho là thích hợp nhất:
5- Xuất sắc 4- Rất tốt 3- Tốt 2- Trung bình 1- Kém
Nội dung khóa học X.sắc Rất tốt Tốt T. bình Kém
1 Đạt mục tiêu khóa học
2 Nội dung / độ sâu của khóa học

Nhận xét khác :
Các khóa học khác mà anh / chị quan tâm:
1…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
2…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
 Bằng cách nào anh / chị biết được khóa học này:
Quảng cáo Giới thiệu của bạn bè Khác
Anh / chị có định giới thiệu khóa học này cho bạn bè đồng nghiệp hay không?
Có Không
Nếu trả lời “không”, xin vui lòng cho biết lý do chính :
G. Các góp ý khác:
1.4.Những điều kiện đảm bảo của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
1.4.1. Cơ sở vật chất quản lý và con người

Về tổ chức. Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên trách
làm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh nghiệp, báo cáo kên
lãnh đạo, ban Giám đốc, có những quyết định phát huy những mặt đạt được và hạn chế
những mặt còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Về quản lý. Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
là một nôi dung và quy chế liên quan đến quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực như: quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí đào tạo nhằm sử dụng có
hiệu quả, đúng mục đích các nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
Các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao
động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nói chung và đào tạo nói
riêng.


Công đoàn là người có thể tham gia vào công việc thiết kế và đưa ra các chương trình đào tạo

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong
doanh nghiệp.
Người lao động sau khi tham gia các chương trình đào tạo họ được nâng cao
trình độ kỹ năng hoặc có được những kiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng đảm nhận
những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn. Tuy nhiên, khả năng đóng
góp của họ vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vẫn chỉ là tiềm năng
chưa được khai thác. Để những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 17
thực sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói
chung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu qủa công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu không làm rõ được tình
hình sử dụng lao động thì không thể đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là
vấn đề mới mẻ và phức tạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề như: tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi và dịch vụ và tạo động lực trong lao động, cải thiện điều kiện lao
động, tình hình thiết bị và thương mại, .. vì vậy khó có chỉ tiêu nào phản ánh đầy đủ
hiệu quả sử dụng lao động.
Để đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động xã hội trong một năm người ta
thường sử dụng chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động xã hội như:
Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trong năm hay số lượng
sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình quân trong năm. Chỉ tiêu này áp
dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm.
Sản lượng (hay doanh thu) trong năm bình quân đầu người, chỉ tiêu này có thể áp dụng
cho doanh nghiệp sản xuất nhiềulại sản phẩm khác nhau.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống (lao động các nhân) trong năm,
người ta thương sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lương trên một đầu người, hoặc lợi nhuận
bình quân đầu người trong năm. Chỉ tiêu này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình
doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không bị chi phối bởi các