BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCMNGUYỄN THỊ NGỌC VÂN
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI CÔNG NGHỆ TP.HCM
NGUYỄN THỊ NGỌC VÂN
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƯU THANH TÂM
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Lưu Thanh Tâm
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày 21 tháng
01
năm 2014
ần 2 - Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh: luận văn tóm tắt sơ lược
quá trình hình thành, phát tri
ển, sơ đồ tổ chức của trường Đại học Công nghệ
TP.HCM. Đồng thời, luận văn phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài
ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, việc phân tích những ưu, khuyết
điểm trong năng lực cạnh tranh cũng là cơ sở để đưa ra giải pháp thích hợp
cho nhà
trường.
Ph
ần 3 – Đề xuất giải pháp: Luận văn đã phân tích những cơ hội và thách thức
cùng v
ới những định hướng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ đó, xây dựng
nh
ững giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
III. Ngày giao nhiệm vụ: 07/08/2013
IV. Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 30/12/2013
V. Cán bộ hướng dẫn: TS. Lưu Thanh Tâm
CÁN B
Ộ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
i
LỜI CAM ĐOAN
Để thực hiện luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của trường Đại học
Công ngh
ệ Thành phố Hồ Chí Minh”, tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề,
v
ận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, và
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Thị Ngọc Vân
iii
TÓM TẮT
Nhận thức được tầm quan trọng, sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh
của HUTECH trong thời buổi gia tăng về số lượng của các trường Đại học, Cao
đẳng hiện nay, đồng thời phân tích thực trạng, từ đó đề xuất giải pháp
thích hợp để
nâng cao uy tín, thế mạnh, thương hiệu của HUTECH, đề tài: “ Nâng cao năng lực
cạnh tranh của Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh ” ra đời.
Trong chương 1, tác giả đ
ã nêu lên một số khái niệm về cạnh tranh, năng lực
cạnh tranh và tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó,
tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ các yếu tố bên
trong: ngu
ồn nhân lực, tài chính, vật chất kỹ thuật, đến các yếu tố bên ngoài:
khách hàng, nhà cung c
ấp, các đối thủ cạnh tranh,
Trong chương 2, tác giả tr
ình bày lịch sử hình thành và phát triển của
HUTECH. Từ đó phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của trường. Sau khi phân tích thực trạng, tác giả đ
ã
làm rõ nh
ững ưu điểm, hạn chế còn tồn đọng, qua đó làm cơ sở đề xuất các giải
pháp và kiến nghị cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà trường.
Trong chương 3, tác giả đ
ã trình bày những cơ hội và thách thức trước mắt
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của HUTECH. Từ các định hướng, tác giả
đề xuất những nhiệm vụ chiến lược góp phần thúc đẩy khả năng cạnh tranh của
competitiveness and strengthen its position in the market of education Vietnam.
v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
L
ỜI CẢM ƠN ii
TÓM T
ẮT iii
ABSTRACT
iv
M
ỤC LỤC v
DANH M
ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii
DANH M
ỤC CÁC BẢNG ix
DANH M
ỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ x
PH
ẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH 4
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 4
1.1.1 C
ạnh tranh 4
1.1.2 Năng lực cạnh tranh 4
1.1.3 L
ợi thế cạnh tranh 5
1.1.4 Lý thuy
ết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter 6
ự hình thành và phát triển của trường Đại học Công nghệ TP. HCM 17
2.2.1 S
ự hình thành và phát triển 17
2.2.2 Cơ cấu tổ chức 18
2.2.3 Các b
ậc, hệ đào tạo 21
2.2.4 Các ngành đào tạo 22
2.3 Th
ực trạng các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của trường Đại học
Công nghệ TP. HCM 27
2.3.1 Các y
ếu tố môi trường bên trong 27
2.3.1.1 T
ổ chức và quản lý đào tạo 27
2.3.1.2 Cơ sở vật chất 29
2.3.1.3 Chương trình đào tạo 33
2.3.1.4 Ngu
ồn nhân lực 35
2.3.1.5 Ngu
ồn tài chính phục vụ đào tạo 38
2.2.3.6 Thương hiệu và hoạt động quảng bá thương hiệu 41
2.3.2 Các y
ếu tố môi trường bên ngoài 42
2.3.2.1 Kinh t
ế - xã hội 42
2.3.2.2 Chính sách và các quy định của pháp luật 44
2.3.2.3 Khoa h
ọc công nghệ phát triển 45
2.3.2.4
Đối thủ cạnh tranh 46
Tăng cường đầu tư về cơ sở vật chất để góp phần nâng cao chất lượng
dạy và học 68
3.3.3
Đổi mới chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu xã hội 70
3.3.4 Tích c
ực tham khảo kinh nghiệm của các trường đại học khác trong xây
dựng mô hình quản lý đào tạo 71
3.4 M
ột số kiến nghị cụ thể 72
3.4.1
Đối với Bộ Giáo dục & Đào tạo 72
3.4.2 Đối với nhà nước 73
3.4.3 Đối với nhà trường 74
K
ẾT LUẬN 82
viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BGH Ban giám hiệu
CB - GV - NV Cán bộ - Giảng viên - Nhân viên
CB - NV Cán bộ - Nhân viên
CBQL Cán bộ quản lý
CĐ Cao đẳng
CNTT Công nghệ thông tin
CTĐT Chương trình đào tạo
ĐH
Đ
ại học
EFE
Ma tr
ận đánh giá các yếu tố b
B
ảng 2.3: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng chính quy 27
B
ảng 2.4: Các ngành đào tạo hệ đại học văn bằng 2 27
B
ảng 2.5: Các ngành đào tạo hệ đại học liên thông từ cao đẳng 28
B
ảng 2.6: Các ngành đào tạo hệ đại học liên thông từ trung cấp 28
B
ảng 2.7: Các ngành đào tạo hệ đại học vừa làm vừa học 28
B
ảng 2.8: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng liên thông từ trung cấp 29
B
ảng 2.9: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng thực hành 29
B
ảng 2.10: Các ngành đào tạo hệ trung cấp chuyên nghiệp 29
B
ảng 2.11: Thống kê số lượng phòng học lý thuyết 32
B
ảng 2.12: Thống kê số lượng phòng thí nghiệm, xưởng, cơ sở thực hành 34
B
ảng 2.13: Cơ cấu nguồn nhân lực từ 2010 - 2013 39
B
ảng 2.14: Số lượng giảng viên cơ hữu từ 2010-2013 41
B
ảng 2.15: Học phí theo nghị định số 49/2010/NĐ-CP của Chính phủ 42
B
ảng 2.16: Nhu cầu nhân lực theo ngành nghề giai đoạn 2012 -2015 47
x
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ , SƠ ĐỒ
mục tiêu đào tạo sinh viên phát triển toàn diện kiến thức chuyên môn và kỹ năng
nghề nghiệp, năng động - bản lĩnh - tự tin hội nhập với cộng đồng quốc tế, đảm
nhận tốt công việc trong môi trường đa lĩnh vực, đa văn hoá. Để khẳng định vai trò
giáo d
ục tiên phong của mình và trở thành đơn vị đào tạo uy tín, tin cậy trong cả
nước, trường đ
ã không ngừng phát triển cả về chất là lượng. Với mong muốn góp
phần đắc lực trong việc thúc đẩy sự lớn mạnh về thương hiệu của nhà trường, đề tài:
“
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ
Chí Minh” ra đời.
2. Mục tiêu của đề tài
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HUTECH trong
xu thế đổi mới giáo dục
Đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh của trường dựa trên việc tìm hiểu
các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh
2
Kiến nghị giải pháp cải thiện một số yếu tố yếu kém, đồng thời nâng cao hơn
n
ữa năng lực cạnh tranh của HUTECH trong xu thế đổi mới giáo dục.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng: nghiên cứu năng lực cạnh tranh của HUTECH
Phạm vi:
Phạm vi nghiên cứu về không gian: năng lực cạnh tranh của HUTECH trên
địa bàn TP. HCM
Ph
ạm vi nghiên cứu về thời gian: thực trạng hoạt động của HUTECH từ
2010 đến 2013
4. Phương pháp nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và
có nhi
ều cách hiểu khác nhau. Theo từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh
(trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa
các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ
cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”. [7]
Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lợi nhuận và sống sót trên thị trường. Theo
tác gi
ả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu thì
c
ạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng
nh
ững giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ
không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. [3]
Trong th
ực tế hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh
tranh. Nhìn chung, có thể nói: Cạnh tranh là nguồn gốc tạo ra động lực cho sự phát
triển. Cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ mà là để nâng cao chất lượng chính
b
ản thân doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi
trường luôn vận động v
à biến đổi.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản
phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn,
lao động l
à những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là nhân tố để tạo ra lợi
thế cạnh tranh.
Theo Michael Porter, trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng, tùy
theo m
ỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể thành công
trên th
ị trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ.
Mặt khác, lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ: hoặc phí tổn thấp
hơn, có những khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước ti
ên vào một
phân khúc thị trường nào đó để phát triển. [6]
6
Như vậy, đối với một doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho
doanh nghi
ệp đó khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là
nh
ững thế mạnh mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc
tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công
c
ủa doanh nghiệp.
1.1.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter
Dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter đưa ra đã giúp xác định
những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Cơ sở của việc phân
tích này nhằm xác định những nhân tố then chốt của thành công trong cạnh tranh,
c
ũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa cho doanh nghiệp. Theo đó, mô hình xác
định chìa khoá thành công nằm ở khả năng tạo sự khác biệt của doanh nghiệp trong
trong môi trường cạnh tranh ng
ày càng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp cần
phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội
so với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Với chiến lược chi phí thấp nhất, công ty tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo
ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Qua đó sẽ tập trung vào công nghệ, cách thức
quản lý để giảm chi phí chứ không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm và tiên
phong trong l
ĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. Vì thế các
sản phẩm của công ty thường có khả năng cạnh tranh mạnh trên thị trường, tạo rào
c
ản thâm nhập thị trường trước đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, rủi ro lớn và nguy hại
nhất là việc dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.
Với chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, công ty theo đuổi chiến lược khác
biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm
được xem l
à duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng
b
ằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Giá trị của sản phẩm được tạo
ra sẽ được định giá ở mức cao, dễ bị phân chia thành nhiều phân khúc thị trường.
Tuy nhiên rủi ro về khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm rất lớn,
dễ dàng mất đi sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu. Qua đó, việc khác biệt
hóa chỉ nên ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu, hoặc tạo
khác biệt bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm
được.
Với chiến lược kết hợp tập trung, chỉ nên sử dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của
một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng
ho
ặc tính chất sản phẩm. Qua đó tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu đã xác định
có thể theo các chiến lược chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Hiểu rõ phân khúc mà
1.2.1.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa sống còn với mọi
tổ chức trong tương lai. Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực được chia làm các
c
ấp lãnh đạo cấp cao, các cấp trung gian và cấp cơ sở.
Với các quản trị viên cấp cao, đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả sản xuất kinh doanh của công ty. Bao gồm thành phần ban giám đốc và các
trưởng, phó phòng ban. Nếu họ có năng lực quản lý tốt, có tầm nhìn xa và xây dựng
được những quan hệ tốt th
ì doanh nghiệp sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại.
Với các quản trị viên cấp trung gian, đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân
xưởn
g sản xuất, đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và
điều hành công tác.
9
Với đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: đây là đội ngũ có ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố năng suất lao động, trình độ
tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo, Những yếu tố này sẽ
tác động đến chất lượng v
à giá cả sản phẩm, bên cạnh đó còn tạo thêm tính ưu việt,
độc đáo v
à mới lạ cho sản phẩm.
1.2.1.2 Nguồn lực về tài chính
Đối với bất cứ doanh nghiệp nào thì khả năng tài chính cũng có ảnh hưởng
rất lớn đến sức cạnh tranh trên thị trường. Nếu một doanh nghiệp có khả năng tài
chính t
ốt sẽ có nhiều lợi thế trong việc mở rộng sản xuất, hợp tác kinh doanh, nắm
bắt nhiều cơ hội so với các đối thủ cạnh tranh. Khả năng tài chính ở đây được hiểu
là quy mô tài chính của doanh nghiệp, tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính
h
bao gồm phân tích nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến
lược hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, giao tiếp v
à phân phối phù hợp với thị trường
mà doanh nghiệp đang vươn tới, từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng,
phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng
nhanh nh
ất. Do đó, tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoạt
động Marketing l
à một yếu tố rất quan trọng.
Trên đây là những
yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Việc xác định điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp sẽ là cơ sở để mỗi doanh nghiệp có thể tìm
ra nh
ững lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài
1.2
.2.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:
Kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền
kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tất cả các
yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức
với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến
động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo d
õi, phân tích, dự báo biến động của
từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm
cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe
dọa. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận
11
đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp
ứng dụng
Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các
thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm
phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho
doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không
đổi mới công nghệ kịp
thời.
Copyright: Tài liệu đại học ©