ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐÀO THU HIỀN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
SỞ LAO ĐỘNG THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI HẢI DƢƠNG -
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC
XÁC NHẬN CỦA GVHD
XÁC NHẬN CỦA CHỦ
TỊCH HỘI ĐỒNG Hà Nội – 2015
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG i
DANH MỤC CÁC HÌNH ii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6
1.1. Khái niệm động lực làm việc và các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
6
1.1.1. Các khái niệm về động lực và tạo động lực 6
1.1.2. Các yếu tố tạo động lực trong lao động 8
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc 11
1.2.1. Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu 11
1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 15
1.2.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của B.F. Skinner 22
1.2.4. Thuyết cân bằng của John Stacey Adams 23
1.3. Các phƣơng hƣớng tạo động lực làm việc 24
1.3.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công
3.1.2. Tăng cƣờng cải cách công vụ và công chức 72
3.2. Những kiến nghị về chính sách từ Uỷ ban nhân dân tỉnh Hải Dƣơng 74
3.2.1. Thực hiện chính sách thu hút nhân tài và đãi ngộ nhân tài 74
3.2.2. Xây dựng quy hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 75
3.3. Giải pháp từ Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng 76
3.3.1. Cải thiện điều kiện làm việc và môi trƣờng làm việc 76
3.3.2. Xây dựng văn hoá công sở 79
3.3.3 Chính sách cán bộ 81
3.3.4. Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và quản lý công việc theo tiêu
chuẩn chất lƣợng ISO 84
3.3.5. Đề cao vai trò cá nhân của Lãnh đạo Sở trong việc nâng cao tinh thần
trách nhiệm và tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức 85
3.3.6. Đề cao trách nhiệm của mỗi công chức trong việc tạo động lực làm việc
88
KẾT LUẬN 90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
1.1
Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị
nguồn nhân lực
15
2
Kết quả đề bạt, bổ nhiệm giai đoạn 2011 – 2013
50
9
2.7
Kết quả khảo sát đánh giá về thực trạng tạo động
lực làm việc cho các cán bộ, công chức
52
10
2.8
Kết quả đào tạo từ năm 2011 - 2013
62
11
2.9
Bảng tổng hợp tiền lƣơng bình quân từ năm 2011
- 2013
64 ii
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
1.1
Tháp nhu cầu của Maslow
13
2
1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Nền hành chính trong hệ thống các cơ quan quyền lực nhà nƣớc có
chức năng trực tiếp tổ chức thực hiện đƣờng lối, chính sách của Đảng, luật
pháp và nghị quyết của Quốc hội. Thực tiễn cho thấy, có chính sách và pháp
luật đúng chƣa đủ, cần phải có nền hành chính mạnh, có hiệu lực thì chính
sách và luật pháp mới đi vào cuộc sống. Hơn nữa, trong quá trình tổ chức
thực hiện nền hành chính còn góp phần tích cực vào việc bổ sung, phát triển
chính sách, pháp luật. Giải pháp quan trọng để xây dựng nền hành chính trong
sạch, có đủ năng lực, sử dụng đúng quyền lực và từng bƣớc hiện đại hóa để
quản lý có hiệu lực, hiệu quả công việc của nhà nƣớc, thúc đẩy xã hội phát
triển lành mạnh, đúng hƣớng, phục vụ đắc lực đời sống nhân dân là nâng cao
tính tích cực lao động của cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính
nhà nƣớc.
Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng là cơ quan hành chính
nhà nƣớc với nhiệm vụ chính là tham mƣu giúp Uỷ ban nhân dân tỉnh thực
hiện chức năng quản lý nhà nƣớc về các lĩnh vực: việc làm, dạy nghề, lao
động tiền lƣơng tiền công, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động, ngƣời có công,
bảo trợ xã hội, bảo vệ và chăm sóc trẻ em, bình đẳng giới, phòng chống tệ nạn
xã hội.
Thực hiện chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc là đẩy mạnh phát triển
kinh tế, đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nƣớc đi đôi với việc xây
dựng xã hội tiến bộ, công bằng, dân chủ, văn minh với chức năng của cơ quan
quản lý nhà nƣớc đa dạng các lĩnh vực, đa dạng các loại đối tƣợng thì khối
lƣợng công việc và đối tƣợng quản lý của Sở Lao động Thƣơng binh và Xã
hội ngày càng nhiều.
Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh đăng trên website
.
- Luận văn thạc sỹ “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công
chức xã phƣờng thành phố Đà Nẵng” của thạc sỹ Trƣơng Ngọc Hùng –
Trƣờng Đại học Đà Nẵng.
- “Tạo động lực làm việc cho công chức trong cơ quan hành chính nhà
nƣớc ở Việt Nam hiện nay” của Nhóm Nghiên cứu khoa học – Học viện
Hành chính
Căn cứ vào cơ sở lý luận và tình hình thực tiễn các công trình khoa học
đã nghiên cứu các chính sách tạo động lực làm việc của cán bộ công chức
trong quá trình thực thi công vụ, đánh giá thực trạng các chính sách tạo động
lực làm việc cho công chức trong cơ quan hành chính nhà nƣớc, từ đó đƣa ra
các giải pháp khuyến nghị cụ thể nhằm khắc phục tồn tại trong chính sách tạo
động lực làm việc cho công chức trong cơ quan hành chính nhà nƣớc, để nâng
cao chất lƣợng thực thi công vụ của công chức.
Tuy nhiên mỗi địa phƣơng, mỗi cơ quan hành chính nhà nƣớc có những
nét đặc thù riêng nên việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức mỗi
địa phƣơng, mỗi cơ quan hành chính nhà nƣớc là khác nhau và phụ thuộc vào
đặc điểm tình hình mỗi địa phƣơng, mỗi cơ quan hành chính nhà nƣớc mà áp
dụng cho phù hợp. Đây cũng là một vấn đề mới chƣa đƣợc nghiên cứu đầy đủ
tại Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng nên tôi hy vọng với đề tài
này có thể đóng góp một phần nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và nâng cao
chất lƣợng công việc của Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng.
3. Mục đích nghiên cứu vµ nhiÖm vô nghiªn cøu
* Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về tạo động lực làm việc để tìm ra
giải pháp ứng dụng vào Sở Lao động - Thƣơng binh - Xã hội tỉnh Hải Dƣơng
4
nhằm khuyến khích động viên các cán bộ công chức làm việc tốt, hoàn thành
Hải Dƣơng. Trên cơ sở đó giúp Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội Hải
Dƣơng hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị. Đồng thời, đề tài mang tính lý luận
và thực tiễn có thể vận dụng đối với một số công sở của tỉnh Hải Dƣơng góp
phần thúc đẩy động lực làm việc cho công chức tỉnh Hải Dƣơng.
7. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của luận văn gồm:
Mở đầu
Chƣơng I: Cơ sở lý luận trong việc tạo động lực làm việc
Chƣơng II: Phân tích động lực làm việc của công chức Sở Lao động
Thƣơng binh và Xã hội Hải Dƣơng.
Chƣơng III: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức Sở Lao
động Thƣơng binh và Xã hội.
Kết luận
6
CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Khái niệm động lực làm việc và các yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc
1.1.1. Các khái niệm về động lực và tạo động lực
1.1.1.1 Khái niệm động lực trong lao động
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong hoạt động của
tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung
quan trọng của công tác quản trị nhân sự, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng
say làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
ngƣời lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ
không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm
việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động
tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao
động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một
sức mạnh vô hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn,
động lực lao động là nguồn gốc để tăng năng suất lao động.
Tạo động lực trong lao động: Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động
làm việc thì ngƣời quản lý phải tạo ra môi trƣờng cho động lực của ngƣời lao
động phát triển. Nhƣ vậy tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm
8
làm cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc
ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ
lao động của họ tạo động lực cho lao động.
1.1.1.3. Hệ thống các mục tiêu chính đảm bảo cho động lực người lao
động phát triển
Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao
động làm việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của
bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong
muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các
hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi
ngƣời lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu đƣợc tham gia vào
các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc
+ Tính cách cá nhân của mỗi ngƣời lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên
trong mỗi con ngƣời và đƣợc thể hiện qua quan điểm của họ trƣớc một sự
việc, sự kiện nào đó. Quan điểm của ngƣời lao động có thể mang tính tích cực
hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho ngƣời lao động còn chịu một phần ảnh
hƣởng từ tính cách của họ.
- Các yếu tố bên trong công việc: Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất
công việc mà ngƣời lao động đang làm.
Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của ngƣời lao
động, khi ngƣời lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình
họ sẽ tích cực lao động để đạt đƣợc mục tiêu của mình, ngƣợc lại khi công
việc không phù hợp ngƣời lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập
10
trung vào công việc.
- Các yếu tố thuộc môi trƣờng quản lý
Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đều có những ảnh hƣởng
nhất định tới động lực làm việc của ngƣời lao động, cụ thể:
+ Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hƣởng
không nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trƣờng
làm việc đảm bảo an toàn vệ sinh ngƣời lao động sẽ yêu thích công việc hơn,
làm việc tốt hơn.
+ Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục
vụ cho ngƣời lao động đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt nhất để ngƣời lao
động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để
quá trình sản xuất đƣợc liên tục nhịp nhàng.
+ Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho ngƣời lao động vì
những gì họ đã phục vụ. Khi ngƣời lao động cảm thấy thu nhập nhận đƣợc là
tƣơng xứng với công sức họ bỏ ra thì ngƣời lao động sẽ có động lực để làm
việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hƣởng xấu
tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu
Abraham Harold Maslow (1908-1970) là ngƣời gốc Mỹ, là một đại
diện nổi tiếng về tâm lý học nhân văn [12]. Thực tế cho thấy các ứng dụng
của lý thuyết Maslow đặc biệt có kết quả tốt trong lĩnh vực quản trị nhân sự,
trong đó các hành vi, thói quen, cái gì làm cho ngƣời ta hứng thú, vì sao
ngƣời ta làm việc…
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật
chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tuỳ theo trình độ nhận thức môi
12
trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi ngƣời có những nhu cầu khác
nhau. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con ngƣời hoạt động và là một phần quan
trọng trong bản chất của con ngƣời. Theo Maslow, những nhu cầu xã hội nhƣ
giao tiếp, tình yêu, lòng kính trọng đều có tính chất bản năng, đặc trƣng cho
giống ngƣời và có tính di truyền.
Theo lý thuyết, các nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một hệ
thống trật tự thứ bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện
thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải đƣợc thoả mãn. Khi một nhu cầu
đƣợc thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu của các
cá nhân sẽ đi theo thứ bậc và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể đƣợc
thoả mãn hoàn toàn nhƣng một nhu cầu đƣợc thoả mãn về cơ bản thì không
còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo ra động lực cho nhân viên,
ngƣời quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong thứ bậc này và hƣớng
vào sự thoả mãn các nhu cầu ở bậc đó.
Hành vi của con ngƣời bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu. Những nhu
cầu chƣa đƣợc thoả mãn ở bậc dƣới sẽ lấn át những nhu cầu chƣa đƣợc thoả
mãn ở bậc cao hơn. Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu
hành động theo nhu cầu. Sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến
khích họ hành động. Nhu cầu đƣợc thoả mãn tối đa là mục đích hành động
thì chỉ chú ý đến điều kiện thoả mãn nhu cầu sinh lý và an toàn. Sống trong
điều kiện giàu có khi nhu cầu cấp thấp không còn đáng lo lắng nữa thì ngƣời
ta chú ý đến nhu cầu cấp cao. Nhu cầu đƣợc thể hiện mình là nhu cầu cao nhất
nhằm phát triển tiềm năng của cá nhân. Nhu cầu này khác nhau ở mỗi ngƣời
vì mỗi ngƣời đều có tiềm năng riêng khác nhau.
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu về khí oxy, nƣớc uống, chất đạm,
muối, đƣờng, canxi và những sinh tố vi lƣợng khác. Những yêu cầu này giúp
14
cơ thể duy trì một độ PH cân bằng, một nhiệt độ ổn định 37
o
C, những nhu cầu
vận động, nghỉ ngơi, bài tiết giữ cho cơ thể ấm áp khi trời lạnh, mát mẻ khi
trời nóng, tránh thƣơng tật đau đớn. Nhu cầu tính dục sinh sản cũng thuộc
nhóm này. Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt
vì nếu con ngƣời không đƣợc đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn
tại đƣợc nên họ sẽ đấu tranh để có đƣợc và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu an toàn
Là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo vệ khỏi các điều bất trắc
hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Nhu cầu an toàn để đảm bảo con ngƣời có một tâm lý
khoẻ mạnh. Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Một thể hiện
rõ nhất của sự an toàn về tinh thần là việc tham gia các tôn giáo của con ngƣời.
Nhu cầu xã hội
Là nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để thể hiện và chất
nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác. Hay nói một cách khác đó là nhu cầu
bạn bè, đồng nghiệp, giao tiếp. Chúng ta chọn công việc cũng là để đƣợc tiếp
xúc với con ngƣời, đƣợc hoạt động và trao đổi.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Là nhu cầu đòi hỏi đƣợc ngƣời khác công nhận và tôn trọng, cũng nhƣ
Tự thể hiện
Mở rộng công việc. Giao trách nhiệm/ uỷ quyền. Trƣởng
thành trong công việc
Nguồn: Tổng hợp của học viên, 2013
1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, học thuyết
hai nhân tố đã và đang đƣợc các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi [13].
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn
203 nhân viên trong hai lĩnh vực quan trọng kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ,
Herzberg đã đề nghị các nhân viên liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các
nhân tố làm cho họ đƣợc động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các
trƣờng hợp mà họ không đƣợc động viên và bất mãn.
Theo Herzberg, đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo
ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên ngƣời lao động làm việc tích cực và
16
chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thoả
mãn chứ chƣa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu
giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chƣa chắc đã có tình trạng thoả mãn. Ví dụ nhƣ hệ
thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu đƣợc xây dựng không tốt sẽ tạo cho
bạn sự bất mãn, sự bất mãn này nếu quá sâu sắc thì ngƣời lao động sẽ rời bỏ
doanh nghiệp, nếu ở mức độ mà ngƣời lao động vẫn chấp nhận đƣợc thì họ ở lại
doanh nghiệp, tuy nhiên, việc làm đó có thể duy trì nhƣng không khuyến khích lao
động làm việc tốt.
B¶ng 1.2. Các nhân tố duy trì và động viên khi làm đúng/sai
Các nhân tố duy trì
đồng nghiệp, các chuyên gia, khách hàng hoặc của cộng đồng chung. Các
bằng chứng công nhận là vật chất hoặc tinh thần, các sáng kiến đƣợc công
nhận cho dù có đƣợc áp dụng ngay tại đơn vị hay không. Cũng giống nhƣ
Maslow, Herzberg cho rằng khi một nhân viên đƣợc khen thƣởng và động
viên kịp thời về thành quả lao động thì họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn.
Đặc biệt là những giá trị về mặt tinh thần, ví dụ nhƣ nhân viên sẽ rất tự hào
khi nhìn thấy hình ảnh của mình đƣợc nhiều ngƣời biết đến với những thành
tích mà họ đạt đƣợc. Sự ghi nhận bao gồm đánh giá công việc của cấp quản lý
đối với nhân viên. Nhân viên luôn mong đợi một sự đánh giá rõ ràng, chi tiết
và công bằng những hạng mục công việc của họ. Một sự đánh giá tốt sẽ là cơ
sở và động lực cho nhân viên tiếp tục phát triển năng lực của mình.
Cấp quản lý trực tiếp là ngƣời trực tiếp giao việc cho nhân viên, có ảnh
hƣởng quan trọng nhất đối với công việc hàng ngày của họ và do đó cũng là
ngƣời gây cảm hứng làm việc cũng nhƣ làm mất đi hứng thú làm việc. Một
cấp quản lý tốt là ngƣời luôn ở bên cạnh nhân viên trong công việc, hỗ trợ
nhân viên khi phát sinh các vấn đề trong công việc, giao việc đúng ngƣời
đúng việc, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên mỗi khi ra quyết định, khuyến
khích, khen thƣởng nhân viên. Sự gây áp lực hợp lý ví dụ nhƣ đẩy mạnh tiến
độ công việc là một cách để nâng cao động lực làm việc.
(3) Bản thân công việc: Những ảnh hƣởng tích cực từ công việc lên
mỗi ngƣời. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách
thức. Đƣợc giao trách nhiệm cụ thể trong công việc. Phản hồi thông tin tích cực
hay tiến độ công việc tốt sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.
(4) Trách nhiệm: Mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời đối với công việc.
Nhân viên có thể cảm thấy hài lòng và hăng hái khi ngƣời quản lý giao cho nhiều
trách nhiệm hơn và phù hợp với năng lực; ngƣợc lại họ sẽ cảm thấy thất vọng.
Copyright: Tài liệu đại học ©