ii
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1
1.1. Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 4
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4
1.5. Ý nghĩa và đóng góp của nghiên cứu 5
1.6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu 5
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6
2.1. Sự thỏa mãn tiền lƣơng 6
2.1.1. Khái niệm về tiền lƣơng 6
2.1.2. Thỏa mãn tiền lƣơng 8
2.1.3. Đo lƣờng thỏa mãn về tiền lƣơng 9
2.2. Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 13
2.2.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 13
2.2.2. Đo lƣờng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 15
2.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu 20
2.3.1. Các nghiên cứu trƣớc đây có liên quan 20
2.3.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu 22
iii

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29
3.1. Quy trình nghiên cứu 29

5.2. Kết luận 69
5.2.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu 69
5.2.2. Những kết quả đạt đƣợc của nghiên cứu 71
5.3. Một số kiến nghị cho lãnh đạo công ty CP HAGL 72
5.3.1. Cải thiện mức lƣơng bình quân của nhân viên 72
5.3.2. Có tiêu chí tăng lƣơng rõ ràng, kịp thời và mức tăng phù hợp 73
5.3.3. Gia tăng giá trị các chế độ phúc lợi dành cho nhân viên 74
5.3.4. Xây dựng cơ chế quản lý lƣơng minh bạch, công bằng, bảo mật 74
5.3.5. Xây dựng chế độ thƣởng phù hợp cho nhân viên 75
5.4. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC v
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Cụm từ
viết tắt
Nghĩa tiếng Anh
Nghĩa tiếng Việt
AC
Affective Commitment
Gắn kết vì tình cảm
ANOVA
Analysis of Variance
Phân tích phương sai một nhân tố
CC
Continuance Commitment
Gắn kết vì duy trì
CFA

Questionnaire
Bản câu hỏi gắn kết với tổ chức
PL
Pay Level
Mức lương (một thành phần của sự thỏa
mãn tiền lương)
PR
Pay Raises
Tăng lương (một thành phần của sự thỏa
mãn tiền lương)
PSQ
Pay Satisfaction Questionnaire
Bản câu hỏi thỏa mãn với thù lao
RMSEA
Root Mean Square Error
Approximation
Căn bậc hai của trung bình của các bình
phương sai số
SA
Pay Structure & Administration
Cơ chế lương (một thành phần của sự thỏa
mãn tiền lương)
Sig
Significance of Testing (p-value)
Mức ý nghĩa của phép kiểm định
SPSS
Statistical Package for the Social
Sciences
Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội
SSE

Bảng 4.9 : Mô tả giá trị trung bình của thoả mãn tổng tiền thưởng giữa các cấp bậc
nhân viên 56
Bảng 4.10: Kiểm định Levene cho các phương sai của thoả mãn tổng tiền thưởng giữa
các cấp bậc nhân viên 57
Bảng 4.11: Kiểm định ANOVA cho trung bình của thoả mãn tổng tiền thưởng giữa các
cấp bậc nhân viên 57
Bảng 4.12 : Kiểm định sự khác biệt trung bình của thoả mãn tổng tiền thưởng giữa các
cấp bậc nhân viên 58
Bảng 4.13: Mô tả giá trị trung bình của thoả mãn tăng lương giữa các bậc trình độ của
nhân viên 59
Bảng 4.14: Kiểm định Levene cho các phương sai của thoả mãn tăng lương giữa các
bậc trình độ của nhân viên 60
Bảng 4.15: Kiểm định ANOVA cho trung bình của thoả mãn tăng lương giữa các bậc
trình độ của nhân viên 60
vii
Bảng 4.16: Kiểm định sự khác biệt trung bình của thoả mãn tăng lương giữa các bậc
trình độ của nhân viên 61
Bảng 4.17: Trị trung bình của các thành phần của sự thoả mãn tiền lương 62
Bảng 4.18: Trị trung bình của các biến thành phần gắn kết vì duy trì 63

viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Vandenberghe và Tremblay (2008) 21
Hình 2.2: Mô hình giả thuyết nghiên cứu 28
Hình 3.1: Quy trình thực hiện đề tài nghiên cứu 29
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 45
Hình 4.2: Đồ thị phân tán của phân phối phần dư 52

yếu tố này được sắp xếp theo trật tự ảnh hưởng từ nhiều tới ít theo thứ tự như sau: tăng
x
lương, mức lương, cơ chế lương, tổng tiền thưởng và phúc lợi. Những yếu tố thỏa mãn
tiền lương này ảnh hưởng 49.2% đến gắn kết vì duy trì của nhân viên với tổ chức,
50.8% còn lại là các yếu tố khác - bên ngoài mô hình. Kết quả nghiên cứu cũng chứng
minh là có sự khác biệt về thỏa mãn tổng tiền thưởng giữa các cấp bậc nhân viên trong
tổ chức và sự khác biệt về thỏa mãn tăng lương giữa trình độ học vấn của nhân viên.
Từ các kết quả trên, tác giả đề xuất một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết vì
duy trì của nhân viên với tổ chức tại công ty CP HAGL thông qua 5 nhóm: mức lương,
tăng lương, cơ chế lương, phúc lợi và tổng tiền thưởng. Ngoài ra, tác giả cũng đưa ra
các hạn chế của đề tài và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, cùng với sự biến động của nền kinh tế đã kéo theo một thực trạng đáng
báo động về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Trần Kim Dung, 2005). Song
hành với điều đó là những vấn nạn về nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt
Nam. Trước hết là thực trạng thường xuyên thay đổi chỗ làm của các nhân viên. Theo báo
cáo sử dụng lao động năm 2012 của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin
thị trường lao động TP.HCM (FALMI), biến động lao động trong các doanh nghiệp trên
địa bàn TP.HCM là rất lớn (30% năm 2011). Theo đó, do tình hình kinh tế - xã hội gặp
nhiều khó khăn kéo theo lao động có xu hướng "nhảy việc" cao, khiến mức bình quân
biến động khoảng 20% trong tổng số lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp (Hà
Minh Luân, 2012). Bản thân các doanh nghiệp bị mất nhân lực là người bị thiệt hại nhiều
nhất và gặp nhiều khó khăn trong hoạt động tuyển dụng, đào tạo để bù đắp vào các vị trí
đã ra đi. Bên cạnh đó, còn những tổn thất bắt nguồn từ những lãng phí nhân lực do
nhân viên không đồng thuận với tổ chức hoặc nhân viên làm việc không hết mình với
công việc dẫn đến không phát huy hết khả năng, năng lực của nguồn nhân lực trong tổ

phí cho các họat động như tuyển dụng, đào tạo,… Ở HAGL, theo số liệu của phòng
Hành chính – Nhân sự, lượng nhân viên những năm gần đây có sự xáo trộn đáng kể,
đặc biệt là nhân sự của khối ngành bất động sản – ngành chủ đạo của công ty thì vấn đề
này càng đáng lo ngại hơn. Từ năm 2010 đến năm 2012 thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, bỏ
việc, chuyển chỗ làm việc bình quân 21,27%/năm, nhân viên ra vào công ty là thường
xuyên và thời gian họ gắn kết với công ty thường không được lâu dài. Theo quan điểm
của John Sulliva được dịch bởi Phạm Thị Quyên thì nếu tỷ lệ nhân viên thôi việc, bỏ
3
việc, chuyển chỗ làm từ 8% đến 10% là con số cảnh báo. Trong khi đó, tại công ty CP
HAGL, con số này lớn hơn gấp đôi. Lý do vì đâu mà các nhân viên không làm việc lâu
dài với tổ chức cũng đã được các nhà lãnh đạo, quản lý tìm hiểu sơ bộ vào tháng 12
năm 2012. Kết quả là có 48% nhân viên tham gia khảo sát đồng ý rằng có một yếu tố
tác động khá mạnh đến việc ra đi của họ là vì cảm thấy không thỏa mãn về tiền lương.
Điều này đã gây ra tổn thất không nhỏ khi lượng nhân viên cũ mất đi, cần phải bổ sung
thêm nhân viên mới vào các vị trí đó để đảm bảo có việc, có người nhưng những người
mới vào thì phải có thời gian để làm quen và thuần thục các công việc. Do đó, công ty đã
tốn khá nhiều chi phí cho hoạt động đào tạo huấn luyện nhân viên mới dẫn đến hậu quả là
làm tăng chi phí và giảm doanh thu, giảm lợi nhuận của công ty. Bản thân các nhà lãnh
đạo của công ty cũng bày tỏ mong muốn tạo dựng một đội ngũ nhân viên có trình độ
chuyên môn cao, có kinh nghiệm và đặc biệt là có tâm huyết, sẵn sàng gắn bó lâu dài với
công ty. Trước vấn đề mang tính cấp thiết này, ban lãnh đạo công ty rất lo lắng. Mặc dù
chưa có cơ sở chính thức nhưng công ty cũng nhận thấy rằng thời gian gắn kết của nhân
viên với tổ chức là không lâu dài. Công ty cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao để từ đó đưa ra
những giải pháp nhằm khắc phục tình trạng trên. Đây là vấn đề sống còn đối với công ty
bởi nhân lực là nguồn tài sản vô giá, bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển
được đều cần phải có đội ngũ lao động có chất lượng, toàn tâm toàn ý với doanh nghiệp
chứ không phải nhân viên luôn làm việc với một thái độ nửa vời vì cảm thấy mình không
gắn bó lâu dài với công ty nên sẽ không nhiệt tình và hết lòng vì công ty. Có như vậy,
công ty mới có thể chủ động xây dựng và thực hiện thành công chiến lược sản xuất kinh
doanh của mình.

thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết của
mô hình hồi quy và phân tích hồi quy. Các phân tích T-test một mẫu, phân tích
ANOVA và các phân tích sâu hơn cũng có thể được thực hiện để làm rõ hơn các vấn đề
liên quan đến giả thuyết nghiên cứu nếu cần thiết.
1.5. Ý nghĩa và đóng góp của nghiên cứu
Giúp các nhà quản lý và lãnh đạo của công ty CP HAGL thấy được những ảnh
hưởng của thỏa mãn tiền lương đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong
những yếu tố thành phần của thỏa mãn tiền lương, yếu tố nào tác động nhiều nhất đến
sự gắn kết của nhân viên. Từ đó, đưa ra những nhận định và kiến nghị thích hợp, tập
trung vào yếu tố có ảnh hưởng chủ chốt nhất nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên
và xây dựng một đội ngũ nhân viên trung thành, có chất lượng.
1.6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Đề tài được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị

6
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Sự thỏa mãn tiền lƣơng
2.1.1. Khái niệm về tiền lƣơng
Tiền lương có thể có tên gọi khác nhau như thù lao, thu nhập từ lao động, …
Theo NQ Center (2007) thì tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ người
sử dụng lao động của họ, thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động
mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội.
Khái niệm về tiền lương được xem là đầy đủ và được nhiều tác giả sử dụng là
khái niệm của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), “Tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn

Kim Dung, 2005).
- Theo nghĩa hẹp, tiền lương là tất cả các khoản mà người lao động nhận được
thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2006).
Nhìn chung các định nghĩa trên đều có cách diễn đạt khác nhau nhưng có điểm
chung là đều khái quát được những nét cơ bản về tiền lương. Trong phạm vi của
nghiên cứu này thì khái niệm tiền lương được hiểu là phần trả công cho lao động để bù
đắp cho công sức (thể lực, trí lực) và thời gian mà người lao động đã bỏ ra nhằm hướng
đến mục tiêu, lợi ích của người thuê mướn lao động và chỉ xét đến các yếu tố vật chất
8
(bằng chi phí tài chính hoặc có thể quy ra tài chính) mà không xét đến các yếu tố phi
vật chất (như công việc thú vị, đồng nghiệp hợp tính, cấp trên nhìn nhận, cơ hội thăng
tiến, điều kiện làm việc…). Đồng thời các yếu tố của sự thoả mãn tiền lương cũng sẽ
được cân nhắc, xem xét lại dưới một góc độ phù hợp hơn đối với những đặc điểm và
điều kiện tại Việt Nam.
2.1.2. Thỏa mãn tiền lƣơng
Sự thỏa mãn tiền lương có vai trò quan trọng với cả người lao động cũng như tổ
chức nên từ những thập niên 60 đến nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về đề tài
thỏa mãn tiền lương với nhiều cách hiểu, cách định nghĩa và cách tiếp cận vấn đề khác
nhau.
Một trong những định nghĩa ra đời sớm về sự thỏa mãn tiền lương đã xuất hiện
trong nghiên cứu của Lawler (1971). Trong nghiên cứu của mình, tác giả và các đồng
sự định nghĩa sự thỏa mãn tiền lương là sự hài lòng hay tương xứng giữa những gì
người lao động cho rằng họ xứng đáng được nhận và số tiền lương thực tế họ sẽ nhận.
Mức độ không thỏa mãn được cảm nhận khi người lao động cho rằng số tiền thực tế họ
nhận được ít hơn số tiền họ nghĩ mình xứng đáng để được trả công (Lawler và Edward,
1971).
Sự thỏa mãn tiền lương còn được hiểu là khoảng cách giữa mức độ người lao động
cảm nhận họ đáng được nhận với mức độ mà họ được chi trả trong thực tế. Sự thỏa
mãn tiền lương cũng liên quan đến yếu tố công bằng trong phân phối thu nhập của tổ

lương, phúc lợi và cơ chế lương. Từ đó, các nghiên cứu sau này tuy dựa trên cơ sở các
thành phần nêu trên để đo lường thỏa mãn tiền lương nhưng cũng có khác biệt như
nghiên cứu của Orpen & Bonnici (1987) cho rằng tăng lương là thành phần được gộp
chung vào 1 trong 2 thành phần cơ chế lương hoặc mức lương và đề nghị rằng thang đo
thỏa mãn tiền lương chỉ có 3 thành phần gồm mức lương, phúc lợi và cơ chế lương.
Nghiên cứu của Scarpello, Huber & Vandenberg (1988) cho rằng thành phần cơ chế
lương chỉ thích hợp với những nhân viên có công việc, thu nhập ổn định và đề nghị mô
hình 3 thành phần gồm mức lương, tăng lương, phúc lợi sẽ thích hợp cho những nhân
viên làm việc theo giờ. Nghiên cứu của Brown & Huber (1992) đã chỉnh sửa một số từ
ngữ trong thang đo PSQ của Heneman và Schwab (1985) đồng thời các tác giả cũng
thêm 1 thành phần mới là chế độ khen thưởng (incentive plans) vào thang đo. Cho đến
nay có nhiều nghiên cứu ủng hộ tính chất đa hướng (multidimensional) của thang đo
PSQ. Trong đó phải kể đến công trình của nhóm 4 tác giả Filip Lievens, Frederik
Anseel, Michael M. Harris, Jacob Eisenberg (2007) với việc thực nghiệm thang đo
PSQ tại 3 quốc gia: Mỹ, Bỉ và Síp. Kết quả từ 3 cuộc khảo sát trên đều cho thấy có sự
đồng nhất về 4 nhân tố hình thành độc lập trên thang đo PSQ. Điều này củng cố thêm
tính thuyết phục của thang đo PSQ. Bên cạnh đó, nhóm tác giả trên cũng gợi ý về
những thay đổi trong tương lai của việc chi trả lương. Ví dụ như tổng tiền thưởng
(Lump-sum bonus) và chương trình gói lương theo đội nhóm (Group Incentive Plan)
có thể dẫn đến việc thay đổi hoặc điều chỉnh lại các biến quan sát hoặc thậm chí có thể
hình thành thêm nhân tố mới trên thang đo PSQ sau này (Fong & Chaffer, 2003).
Tuy nhiên, vẫn có một số học giả không hoàn toàn đồng tình với nghiên cứu trên
thang đo PSQ. Chẳng hạn, Milkovich & Newman đã chỉ ra vẫn còn tồn tại những mơ
hồ trong các biến dẫn xuất của sự thỏa mãn tiền lương (Fong & Chaffer, 2003). Trong
11
các phân tích khác của Scarpello cũng cho thấy việc hình thành các nhân tố của PSQ
chẳng qua là do tính đa dạng trong việc phân loại công việc gây nên. Ngoài nhân tố
phúc lợi ra, 3 nhân tố còn lại là mức lương, tăng lương, cơ chế lương đều có khả năng
tự tương quan với nhau.
Mặc dù vậy, PSQ vẫn được sử dụng trong nhiều nghiên cứu sau này như:

liên quan đến sự công bằng trong phân phối thu nhập của tổ chức đối với người lao
động. Tăng lương bao gồm: số lượng đợt tăng lương trước đây, người quản lý trực tiếp
đến cơ hội tăng lương cho nhân viên, sự công bằng xác đáng trong việc thực hiện chính
sách nâng lương và thời hạn nâng lương định kỳ (dài hay ngắn) và mức tăng lương của
tổ chức (Heneman & Schwab, 1985).
Phúc lợi (Benefit):
Phúc lợi được định nghĩa như là những khoản không chính thức. Các khoản này
có thể trả bằng tiền mặt như trợ cấp hoặc không bằng tiền mặt như bảo hiểm, dịch vụ
chăm sóc sức khỏe và các dịch vụ khác cho người lao động như trang phục lao động, tổ
chức lễ hội, nghỉ mát, phong trào thể thao văn nghệ Phúc lợi bao gồm tất cả các
khoản tiền, giá trị, số lượng và gói quyền lợi mà người lao động nhận được từ tổ chức
(Heneman & Schwab, 1985).

13
Cơ chế lƣơng (Pay structure):
Cơ chế lương gồm cơ cấu tiền lương và chế độ quản lý tiền lương. Trong đó,
cơ cấu tiền lương là hệ thống thang bảng lương trong tổ chức, thể hiện mối liên
quan mang tính cấp bậc đối với những vị trí công việc khác nhau trong chi trả thù
lao của tổ chức. Đây là cơ sở để người lao động so sánh mức lương của mình với các
vị trí khác trong tổ chức và thậm chí với vị trí tương tự ở tổ chức khác. Thông qua cơ
cấu lương, nhân viên có thể cảm nhận được chính sách tiền lương tổ chức là theo xu
hướng thiên về ưu đãi nhân tài hay khuyến khích thâm niên. Còn chế độ quản lý tiền
lương là những thủ tục liên quan đến chi trả lương và phúc lợi của tổ chức như:
cách thức chi trả thù lao, thông tin về lương thưởng cho người lao
động, sự nhất
quán trong thủ tục chi trả lương…

Cụ thể, cơ chế lương bao gồm: cấu trúc lương; thông tin tổ chức cung cấp về
chế độ lương bổng; sự tương xứng về thù lao cho các vị trí công việc khác nhau; sự
nhất quán trong việc áp dụng chính sách lương; mức độ chênh lệch lương giữa các vị

sự cho là “sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong
một tổ chức cụ thể”, nó đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu. Tuy nhiên, theo
Meyer và Allen (1997), khái niệm này hoàn toàn phân biệt với những khái niệm như sự
dấn thân trong công việc (job inolvement), sự gắn kết nghề nghiệp (occupational
commitment), sự thỏa mãn trong công việc (job satisfaction)… Bản thân sự gắn kết nói
chung ảnh hưởng đến hành vi một cách độc lập với các động cơ hay thái độ khác. Sự
gắn kết có thể dẫn đến một quá trình hành động lâu dài, ngay cả khi nó mâu thuẫn với
15
các động cơ hay thái độ khác. Do đó, việc định nghĩa nó càng thêm khó khăn (Dockel,
2003). Mowday và các cộng sự (1979) đã phân biệt giữa thái độ gắn kết (attitudinal
commitment) và hành vi gắn kết (behavioural commitment) đối với tổ chức. Ông cho
rằng thái độ gắn kết với tổ chức phản ánh những suy nghĩ của cá nhân về mối quan hệ
với tổ chức (sự đồng nhất của cá nhân đối với mục tiêu của tổ chức và sự sẵn lòng làm
việc vì mục tiêu đó). Trong khi đó, gắn kết tổ chức ở góc độ hành vi thể hiện trong
chính hành động – ngày càng trở nên gắn chặt với tổ chức của họ. Mowday và các
cộng sự (1979) cũng cho rằng có mối quan hệ tương tác giữa thái độ gắn kết tổ chức và
hành vi gắn kết tổ chức. Thái độ dẫn đến hành vi, còn hành vi sẽ củng cố thêm thái độ
gắn kết.
Các nghiên cứu về thái độ gắn kết với tổ chức nhằm làm rõ hơn các khái niệm
trước đây hay xác định trong những điều kiện nào thái độ gắn kết sẽ phát triển thành
hành vi gắn kết với tổ chức. Ngược lại, những nghiên cứu về hành vi tổ chức hầu hết
nhằm xác định ở những hoàn cảnh nào các hành vi gắn kết có xu hướng lặp lại và
những tác động của hành vi này lên thái độ gắn kết (Meyer và Allen, 1991 trích từ
Mastekaasa, 2004). Đa số các lý thuyết về sự gắn kết đối với tổ chức đều dưới khía
cạnh thái độ.
2.2.2. Đo lƣờng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về việc đo lường gắn kết đối
với tổ chức. Do vậy, có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này. Ý
nghĩa của các thành phần gắn kết đối với tổ chức theo từng nhà nghiên cứu được tóm
tắt theo bảng 2.1:

(Affective)
Nhân viên cảm thấy yêu mến tổ chức của
mình.
Gắn kết vì duy trì
(Continuance)
Nhân viên cảm thấy sẽ gặp tổn thất khi rời bỏ
tổ chức.
Gắn kết vì chuẩn mực
(Normative)
Nhân viên cảm thấy bị thôi thúc có nghĩa vụ ở
lại tổ chức.
Jaros
(1993)
Tình cảm (Affective)
Mức độ mà nhân viên gắn bó về mặt tâm lý
với tổ chức thông qua cảm xúc như gắn kết vì
duy trì, yêu mến tổ chức, tận tình vì tổ chức,
hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
Sự duy trì lợi ích
(Continuance)
Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với
tổ chức bởi vì họ phải mất mát lợi ích hoặc tổn
thất chi phí nếu rời bỏ tổ chức.
Đạo đức (Moral)
Mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với
tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá
trị và sứ mạng của tổ chức.
Mayer, Davis,
và Schoorman
(1995)