BỘ
GIÁO
DỤC
VÀ
ĐÀO
TẠOTRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
KINH
TẾ
TP.
HỒ
CHÍ
Năm
2013
BỘ
GIÁO
DỤC
VÀ
ĐÀO
TẠOTRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
KINH
TẾ
DoanhMã
số:
60340102 LUẬN
VĂN
THẠC
SĨ
KINH
TẾ
NGƯỜI
HƯỚNG
DẪN
Tôi xin cam đoan bài nghiên cứu này là kết quả làm việc của chính cá
nhân tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS. Lê Thanh Hà – Giảng viên
trường Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Nội dung của bài nghiên cứu này
chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013
Tác giả
MỤC LỤC
2.2 Tổng quan về thị trường đồ chơi gỗ dành cho trẻ emtại Việt Nam 23
2.2.1 Khái niệm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em
23
2.2.2 Thị trường đồ chơi gỗ tại Việt Nam 24 2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys tại thị trường Việt Nam 25
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 25
2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 29
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 35
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh(CPM) 37
2.4 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys 38
2.4.1 Nguồn nhân lực 38
2.4.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh
39
2.4.3 Marketing và bán hàng 42
2.4.4 Tình hình tài chính 43
2.4.5 Công tác quản lý
47
2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 48
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI
GỖ WINWINTOYS TẠI THỊ TRƯỜNGVIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 50
3.1 Mục tiêu chiến lược cho sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em của công ty
Gỗ Đức Thành đến năm 2020 50
3.1.1 Mục tiêu dài hạn 50
3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn 50
3.2 Xây dựng các phương án chiến lược 51
3.2.1 Điểm mạnh (S) 51
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
AS Điểm hấp dẫn
CB – CNV Cán bộ - công nhân viên
CE Tiêu chuẩn liên minh châu Âu
CPI Chỉ số giá tiêu dùng
CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh
CR Tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia
ĐVT Đơn vị tính
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
GDT Công ty Cổ phần Gỗ Đức Thành
HĐQT Hội đồng quản trị
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
ISO Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế
PCB Policlobiphpenyl – c
hất gây hại cho sức khỏe
QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
R&D Nghiên cứu và phát triển
ROA Lợi nhuận trên tổng tài sản
ROE Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược
SWOT Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
TAS Tổng điểm hấp dẫn
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Mi
nh
UBND Ủy Ban Nhân Dân
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter 5
Hình 2.1 Cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng 22
Hình 2.2 Cơ cấu doanh thu theo thị trường 23
Hình 2.3 Khả năng sinh lời của GDT 44 LỜI MỞ ĐẦU
nh cho trẻ em Winwintoys nói riêng phát triển hiệu quả tại thị trường Việt Nam và công ty gỗ Đức Thành nói chung phát triển mạnh mẽ, bền vững
trong tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
− Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để vận dụng vào việc hoạch định
chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em Winwintoys
của công ty cổ phần Gỗ Đức Thành.
− Giúp ngành hàng đồ chơi gỗ có chiến lược kinh doa
nh đúng đắn, phát
triển mạnh mẽ, bền vững, đạt được mục tiêu chung của công ty đề ra “Trở
thành nhà sản xuất đồ chơi gỗ số 1 tại thị trường Việt Nam”.
3. Đối tượng và phạm vinghiên cứu
− Đối tượng nghiên cứu:
+ Các yếu tố môi trường và các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến quá trình
hoạt động, sản xuất ki
nh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys tại
thị trường Việt Nam.
+ Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm đồ chơi gỗ
Winwintoys tại Việt Nam.
− Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành sản xuất và
kinh doanh nhiều dòng sản phẩm khác nhau nhưng đề tài này chỉ tập
trung chính vào dòng sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em. Các yếu
tố khác vẫn đư
ợc xem xét khi nó có ảnh hưởng đến lĩnh vực này.
+ Thời gian: chỉ sử dụng các dữ liệu từ năm 2008 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
+ Chương 3:Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ
Winwintoys tại công ty Gỗ Đức Thành đến năm 2020
1 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu
dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và cácchính
sách điều hành, thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu cụ thể, nhằm giúp doanh nghiệp gia tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất
và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác
(6)
.
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được mục
tiêu. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy hành động
(9)
.
Xét về phạm vi, một doanh nghiệp thường có 3 cấp độ chiến lược: chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh – SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hà
nh động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Hay nói cách khác, chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định
việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng thị trường cụ thể cho các hoạt động ki
ty.
1.2 Quy trình xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Để có một chiến lược kinh doanh tốt nhất thì phải có một quy trình xây
dựng chiến lược khoa học. Nhìn chung, các bước xây dựng chiến lược cho một
đơn vị kinh doanh giống như quy trình xây dựng chiến lược cấp công ty, gồm 6
bước cơ bản:
(1) Xác địnhmục tiêu chiến lược dựa trên sứ mệnh và mục tiêu chung của
công ty
(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và nguy cơ ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doa
nh của đơn vị kinh doanh
3 (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu
tác động đến đơn vị kinh doanh
(4) Lựa chọn các phương án chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực,
năng lực cốt lõi để phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, hóa giải các
nguy cơ và điểm yếu của đơn vị kinh doanh
(5) Lựa chọn chiến lược kinh doa
nh
(6) Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
1.2.1 Sứ mệnh và
mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mệnh: là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết
lý, tín điều và các quan điểm của công ty. Mỗi đơn vị kinh doanh cần căn cứ vào
đó để xác định sứ mệnh riêng cho mình. Chúng phải thể hiện rõ giá trị mang lại
cho khách hàng cũng như cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Mục tiêu: là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp m
nhà máy, chính sách bảo vệ môi trường, chính sách thuế Hay nói cách khác,
doanh nghiệp phải hoạt động trong khuôn khổ của hệ thống pháp luật chung và
các luật liên quan do chính phủ ban hành. Ngày nay, các doanh nghiệp cần phải
tác động lại yếu tố này để tạo điều kiện t
huận lợi cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình.
Yếu tố văn hóa - xã hội:bao gồm dân số, sở thích, thói quen, chất lượng
cuộc sống, trình độ văn hóa, chuẩn mực đạo đức Phân tích yếu tố này cho phép
doanh nghiệp biết được thói quen tiêu dùng của người dân như thế nào để đáp
ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Các yếu tố này thường thay đổi chậm
nên khó nhận biết.
Yếu tố tự nhiên:đóng vai trò quan trọng trong quyết sách kinh doa
nh của
doanh nghiệp vì chính phủ, xã hội ngày càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề môi
trường tự nhiên. Vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài
nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực khan
hiếm làm cho doanh nghiệp phải có giải pháp, hướng đi phù hợp.
Yếu tố công nghệ: khoa học kỹ thuật phát triển, công nghệ tiên tiến ra đời
tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành c
ông nghiệp và dịch vụ.
Ngày nay, vấn đề chuyển giao công nghệ, đưa công nghệ mới vào áp dụng thị
5 trường đã được tập trung chú ý nhiều hơn. Đây là một trong những công cụ quan
trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự
cạnh tranh trong ngành.
giữa các doanh
nghiệp hiện có
tron
g
n
g
ành
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng
của người cung cấp hàng
Khả năng thương lượng
của n
g
ười mua hàn
g
Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế
6 Khách hàng: là yếu tố áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức thông qua giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ kèm theo Thông qua quyết định mua hàng, khách hàng điều
khiển hoạt động cạnh tranh trong ngành. Vì vậy việc lắng nghe và nghiên cứu
khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và
kênh phâ
n phối. Tất cả các doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh phải tạo ra tính đặc
trưng, khác biệt cho sản phẩm của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng. Sự
khác biệt đó có thể tạo nên do đặc tính vật lý của sản phẩm như chất lượng, độ
tin cậy hoặc có thể là sự hấp dẫn nào đó phù hợp với nhu cầu tâm lý khách
− Sản xuất
− Tài chính kế toán
− Marketing
− Cơ cấu và quản trị tổ chức
Đồng thời, các đơn vị kinh doanh sẽ xác định đư
ợc năng lực cốt lõi cụ thể.
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu c
huẩn
của lợi thế cạnh tranh bền vững là: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay
thế được.
1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Dựa trên việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị ki
nh doanh, chúng ta sử dụng các công
cụ hỗ trợ để xác định các chiến lược khả thi, phù hợp.
1.2.4.1 Các công cụ hỗ trợ lựa chọn chiến lược
Ma
trận các yếu tố bên ngoài (EFE): giúp các nhà chiến lược tổng hợp,
đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị - pháp luật, điều kiện tự nhiên, công
nghệ, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm
thay thế. Ma trận này được thực hiện sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên
ngoài, gồm 5 bước:
8 − Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác
động chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tốđối với sự thành công trong
ngành kinh doanh của doanh nghiệp theo mức độ từ 0,0 (không
đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng mức phân loại tầm quan trọng của
các yếu tố phải bằng 1,0. Mức độ phân loại này dựa trên cơ sở
ngành.
− Bước 3: Phân loại theo mức độ từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự
thành công để thấy được cách thức mà chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 1 là phản ứng ít,
2 là phản ứng tr
ung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản
ứng tốt. Mức độ phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
− Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm của ma trận IFE thuộc đoạn từ 1 đến 4, không phụ thuộc
vào số lượng các yếu tố. Nếu tổng điểm nhỏ hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu
về nội bộ, còn nếu tổng điểm càng lớn hơn 2.5 thì doanh nghiệp càng mạnh về
nội bộ.
Ma
trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): giúp các nhà chiến lược nhận
diện, so sánh đơn vị kinh doanh của mìnhvới các đối thủ cạnh tranh chủ yếu về
những ưu điểm và khuyết điểm của họ. Việc thiết lập ma trận CPM cũng bao
gồm 5 bước như xây dựng ma trận IFE, EFE. Sau đó, so sánh số điểm tổng cộng
của đơn vị kinh doanh nghiên cứu với các đối thủ c
hính để thấy được vị trí và
khả năng của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT: nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp, khả thi để thực
hiện trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ với nhau hình
hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn có được từ việc nhân số điểm
phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
Các công cụ kỹ thuật hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược trên thường
được thực hiện bằng phương phá
p chuyên gia và yêu cầu phải có trực giác tốt.
Sau khi hoàn thành các phép phân tích, chiến lược phải được lựa chọn
theo nguyên tắc: đáp ứng mục tiêu đề ra, có tính khả thi.
11 1.2.4.2 Các chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh doa
nh
(9)
Các chiến lược kinh doanh phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh để thành
công, muốn vậy doanh nghiệp phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt
trội so với những gì mà các đối thủ cung cấp.
Có rất nhiều dạng chiến lược kinh doanh, nhưng, nhìn chung, có ba cách
tiếp cận cơ bản là:
Dẫn đầu chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung
Tạo sự khác biệt
cho sản phẩm
Thấp (chủ yếu
bằng giá)
Cao (chủ yếu bằng
sự độc đáo)
Thấp tới cao (giá
hay độc đáo)
Phân đoạn thị
12 Tuy nhiên, khả năng các đối thủ bắt chước phương pháp là mối đe dọa
lớn. Bên cạnh việc chuyên tâm vào giảm chi phí, để chiến lược này được thành
công yêu cầu doanh nghiệp phải thường xuyên nhìn nhận nhu cầu của khách
hàng, tránh trường hợp sản phẩm có chất lượng quá thấp.
Chiến lược tạo sự khác biệt: là tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
các sản phẩm độc đáo về một vài đặc tính quan trọng tr
ong cảm nhận của khách
hàng. Khi áp dụng chiến lược này, đơn vị kinh doanh có thể định giá sản phẩm
cao hơn giá sản phẩm thông thường từ đó gia tăng doanh số và lợi nhuận nhờ thu
hút được lượng khách hàng quan tâm đến các đặc tính khác biệt này. Chiến lược
này sẽ thất bại nếu khách hàng không đề cao các điểm khác biệt của sản phẩm do
sự khác biệt này quá đơn giản hoặc dễ bị đối thủ cạnh t
ranh bắt chước. Sự khác
biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp
ứng khách hàng. Thực hiện chiến lược thành công, đơn vị kinh doanh sẽ có các
lợi thế cạnh tranh như:
− Đảm bảo cho doanh nghiệp chống lại các đối thủ cạnh tranh tùy theo mức
độ trung thành của khách hàng với nhã
n hiệu sản phẩm.
− Người tạo sự khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng vì họ
sẵn lòng trả mức giá cao hơn để có sản phẩm khác biệt.
− Sự khác biệt và lòng trung thành của khách hàng cũng là rào cản xâm
nhập ngành.
Tuy nhiên, khi tạo sự khác biệt về thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản
phẩm thì rủi ro của người tạo sự khác biệt là dễ bị bắt chước, khác
h hàng trở nên
nhạy cảm về giá. Vì vậy, các đơn vị kinh doanh khi áp dụng chiến lược này nên
hư vậy từ nhà cung cấp
khác.
Tuy nhiên, các đơn vị kinh doanh áp dụng chiến lược này cũng gặp những
rủi ro như: các đối thủ mạnh có t
hể tấn công phân khúc ẩn náu, phần lớn khách
hàng ở phân khúc này có xu hướng thay đổi nhu cầu, mong muốn theo thời gian
và được đáp ứng bởi các đối thủ cạnh tranh khác, phân khúc này trở nên hấp dẫn
sẽ thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh.
Copyright: Tài liệu đại học ©