BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
 NGUYN NHT HN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN
SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH THIẾT KẾ
VI MẠCH TẠI TP.HCM
LUN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



NGƯỜI HDKH: PGS, TS. NGUYN QUANG THU

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ tài “Ảnh hưởng của cc yu t văn hóa
công ty đn sự gắn bó của nhân viên trong ngnh thit k vi mạch tại
TP.HCM” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và
nghiêm túc. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ
ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan.
Tác giả: Nguyễn Nhật Hn i

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1……………………………………………………………………………… 1
TNG QUAN V Đ TI……………………………………………………………….1
1.1 Cơ sở hình thành đề tài…………………………………………………………….1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu……………………………………………………………… 3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ……………………………………………3

5.1 Tho luận kết qu và đề xuất gii pháp…………………………………………45
5.2 Kết qu của nghiên cứu………………………………………………………… 51
5.3 Các hạn chế của nghiên cứu…………………………………………………… 52
5.4 Kết luận……………………………………………………………………………52
TÀI LIỆU THAM KHO
PHỤ LỤC ii
DANH MỤC CÁC BNG

Bng 1.1: Thng kê tuyn dng k sư hng năm ti công ty RVC……………….02
Bng 2.1 : Tm tt cc mô hnh văn ha công ty………………………………….10
Bng 2.2 : Bn thnh phn văn ha Denison (1990) …………………………… 11
Bng 2.3 : Tổng kết cc cơ sở lý thuyết về cam kết của nhân viên…………… 13
Bng 2.4 : Tm tt cc nghiên cu trong nưc liên quan…………… 15
Bng 2.5 : Tm tt cc nghiên cu nưc ngoi liên quan…………… 16
Bng 3.1: Thang đo “Sự trao quyền” …………… …………… 27
Bng 3.2 : Thang đo “Lm việc nhm” …………… …………… 27
Bng 3.3 : Thang đo “Trao đổi hợp tc” …………… …………… 28
Bng 3.4 : Thang đo “Sự sng to”…… …………… …………… 28
Bng 3.5 : Thang đo “Đo to v pht trin” ……… …………… 28
Bng 3.6 : Thang đo “Sự gn b”………… ……… …………… 29
Bng 4.1 : Hệ s Cronbach Alpha của thang đo cc yếu t văn ha công ty… 35
Bng 4.2 : Hệ s Cronbach Alpha của thang đo sự gn b của nhân viên (Ln 1) 36
Bng 4.3: Kim định KMO and Bartlett’s – Thang đo cc yếu t văn ha……….37
Bng 4.4: Kết qu phân tích nhân t cc yếu t văn ha công ty…………………38
Bng 4.5: Kim định KMO and Bartlett’s – Thang đo sự gn b của nhân viên…39
Bng 4.6: Kết qu phân tích nhân t sự gn b của nhân viên……………………39
Bng 4.7: Tương quan giữa cc yếu t văn ho v sự gn b nhân viên………….40


1
CHƯƠNG 1
TNG QUAN V Đ TI
1.1 Cơ sở hình thành đề tài
“Thiết kế vi mạch” là ngành công nghệ cao đòi hỏi nguồn nhân lực chất
lượng cao. Tháng 03/2013, TP.HCM triển khai chương trình phát triển vi mạch giai
đoạn 2013-2020. Mục tiêu của chương trình nhằm phát triển ngành công nghiệp vi
mạch điện tử TP HCM thành ngành kinh tế chủ lực, tăng trưởng từ 20-30%/năm;
thu hút ít nhất năm tập đoàn đa quốc gia về vi mạch điện tử đầu tư hoạt động tại
VN; ươm tạo khoảng 25 DN về vi mạch; xây dựng nhà máy sản xuất chip đầu tiên
tại VN; đào tạo được khoảng 2.000 kỹ sư, kỹ thuật viên. Hiện nay, lĩnh vực công
nghệ cao (gồm thiết kế vi mạch điện tử phần cng và các chương trình phần mềm)
ở Việt Nam đang ngày một mở rộng. Theo dự báo của hội nghị quốc gia về “Phát
triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin” do Bộ Giáo Dục Đào Tạo và Bộ Thông

167
91
154
120
40
70
Ngun: Tng hp t website tuyn dng ca công ty RVC.
Sau khi tuyển dụng, các nhân viên mới sẽ được đào tạo kiến thc chuyên
môn về thiết kế vi mạch ít nhất trong một năm mới có thể bt đầu tham gia thực
hiện dự án. Vì đầu vào khan hiếm và chi phí đào tạo lớn, những kỹ sư có kinh
nghiệm là tài sản quý giá của công ty thiết kế vi mạch. Thêm vào đó, cạnh tranh
tuyển dụng càng lớn khi các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao đầu tư
vào Việt Nam ngày càng nhiều như AMCC, Intel, Altera. Trong lúc ngành thiết kế
vi mạch phải đối mt với tình trạng thiếu hụt nhân lực và nhu cầu tăng trưởng ngày
càng cao, việc gìn giữ nhân viên chất lượng cao nhằm đóng góp vào sự phát triển
của công ty là một vấn đề cần được nghiên cu.
Do đó, đề tài nghiên cu sự gn bó nhân viên trong lãnh vực thiết kế vi
mạch là cấp thiết, là nền tảng để những nghiên cu sâu rộng hơn trong việc duy trì
nguồn nhân lực gn bó ổn định trong định hướng phát triển của công ty. Đó là lý do
tôi chọn đề tài “Ảnh hưởng của cc yu t văn hóa công ty đn sự gắn bó của
nhân viên trong ngành thit k vi mch ti TP.HCM” .
3
1.2 Mc tiêu nghiên cứu
- Xác định các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gn bó của nhân viên
trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM.
- Đo lường các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gn bó của nhân viên
trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM.

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 5: HM Ý CHO NH QUẢN TR V KẾT LUN
TI LIỆU THAM KHẢO
PH LC 5
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT V MÔ HNH NGHIÊN CU
Chương một trình bày đc điểm ngành công nghệ cao, khái niệm và lý
thuyết về văn hóa công ty, sự gn bó nhân viên với tổ chc, mối quan hệ giữa văn
hóa công ty với sự gn bó của nhân viên với tổ chc. Chương này cũng xem xt các
nghiên cu thực hiện trước đây trên thế giới và trong nước về mối quan hệ giữa văn
hóa công ty và sự gn bó của nhân viên. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc
thiết kế mô hình nghiên cu và các giả thuyết.
2.1 Ngành công ngh cao
Ngành công nghệ cao đạt được sự tăng trưởng với mc độ thay đổi vượt bậc
so với các ngành công nghiệp khác (Eisenhardt, 1989). Những thay đổi này tạo ra
bởi sự gia tăng nhu cầu phc tạp của khách hàng, gia tăng yêu cầu rút ngn chu k
tồn tại của sản phm trong khi đó môi trường thì biến động, không chc chn và rủi
ro ( Kessler & Chakrabarti, 1996) . Hiện nay, sự bùng nổ của các ngành công nghệ
(sản xuất điện thoại di động, máy tính bảng, máy ảnh ) ngày càng thu hút nhân
viên lao động trong ngành công nghệ cao. Với việc cải thiện môi trường đầu tư và
sự tiến bộ về trình độ của lực lượng lao động, Việt Nam trở thành một trong những
nước thu hút đầu tư các công ty nước ngoài về lĩnh vực công nghệ cao trong
khoảng 10 năm trở lại đây.
Các công ty công nghệ cao được ghi nhận với công việc đòi hỏi trí tuệ ở
mc cao (Von Glinow & Mohman, 1990). Nhân viên công nghệ cao được đào tạo
với bằng cấp cao cấp trong ngành khoa học, kĩ thuật và máy tính. Các công ty công
nghệ cao sở hữu con người như là tài sản. Bên cạnh trí tuệ cao là sự khng định bản

dường như ngày càng tồi tệ đi khi nhân viên trên 50 tuổi bt đầu nghỉ hưu (Cataldo
et al., 2000).
- Internet đang làm cho công việc trở nên linh hoạt và thông tin rất dể truy
cập và thậm chí các công ty săn đầu người d dàng tìm ra những vị trí tuyển dụng
để sinh lợi (Kochanski & Ledford, 2001).
Dựa vào những lập luận trên, ngành thiết kế vi mạch tại Việt Nam là một
trong những ngành thuộc lĩnh vực công nghệ cao được lựa chọn để thực hiện 7
nghiên cu. Nghiên cu này tập trung vào khảo sát đối tượng là kĩ sư, quản lý trong
các công ty thiết kế vi mạch tại TP.HCM.
2.2 Văn hóa công ty
Nhân viên của một tổ chc chịu thử thách với những trở ngại của thích ng
bên ngoài và hội nhập nội bộ, Greenberg (2011) giải thích. Để đối phó với những
vấn đề này tổ chc thiết lập, phát triển hoc tìm một số mô hình để đối phó, và như
vậy những mô hình này được gọi là văn hóa công ty. Những giá trị được lưu giữ và
chia sẻ bởi tổ chc là cơ sở mà từ đó văn hóa tổ chc được tạo ra và được khái
niệm hóa. Thông thường, văn hóa không phản ng với thay đổi từ bên ngoài, nhưng
nó được thay đổi liên tục bởi chính nó và thích ng dần dần. Tóm lại, nó là một
khung nhận thc được hình thành bởi các giá trị, thái độ, hành vi ng xử và k
vọng được chia sẻ bởi tổ chc.
Greenberg (2011) hơn nữa giải thích rằng những đc điểm quan trọng của
văn hóa tổ chc là: nhạy cảm với những người khác, phải quan tâm đến những ý
tưởng mới, chấp nhận rủi ro có ý thc, mở ra các phương tiện giao tiếp khác nhau,
trở nên thân thiện đồng cảm và thiết lập tầm quan trọng trên giá trị mà các thành
viên của tổ chc hướng tới. Hơn nữa, cơ cấu tổ chc hiện hành trong một tổ chc
có thể là mạnh hay yếu cũng có thể làm ảnh hưởng đến các thành viên của nhóm.
Thông thường, các nhà quản lý thực tế bt đầu từ việc chỉ có một nền văn hóa
thống nhất trong một tổ chc. Mc dù vậy, trong thực tế, có rất nhiều nền văn hóa

trao quyền, tập trung vào tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược kinh doanh
rõ ràng và có tầm nhìn mục tiêu thông suốt.
Theo quan điểm của hai học giả là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là
giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash - Úc cho rằng:
“Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên
toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của
toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó”.
Nghiên cu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cu và
phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn
hóa công ty được nghiên cu và đề xuất mô hình văn hóa công ty mới ECO gồm 5 9
thành phần văn hóa bao gồm sư công nhận- h trợ, đoàn kết-tinh thần đội nhóm, cải
tiến-hiệu quả làm việc, nguyên tc-luật lệ, học hỏi liên tục.
Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phc tạp” (Schein, 1992) và có thể
hiểu rằng văn hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mi
cá nhân trong tổ chc, là sản phm và tài sản của mi công ty. Trên cơ sở kế thừa
những nghiên cu của các học giả và hệ thống nghiên cu logic về văn hóa và văn
hóa kinh doanh, văn hóa công ty được tác giả Đ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa
như sau: “Văn hóa công ty là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo,
cách nhận thc và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong công ty cùng
đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thc hành động của từng
thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sc kinh doanh của công ty
đó”. Bảng 2.1 tóm tt các mô hình văn hóa công ty được sử dụng nhiều trong các
nghiên cu khác nhau nhau.
Tại Việt Nam, đề tài về văn hóa công ty mới nhận được sự quan tâm trong
thời gian gần đây, và cũng đã có một số nghiên cu về mảng đề tài này được công
bố. Nổi bật là nghiên cu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chc đến kết quả
làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chc” của tác giả Trần

3. Văn hóa nhiệm vụ
4. Văn hóa cá nhân
3
Denison
(1990)
1. Văn hóa hòa nhập
2. Văn hóa nhất quán
3. Văn hóa thích ng
4. Văn hóa s mệnh
4 O’Reilly et al
(1991)
1. Tôn trọng con người
2. Định hướng đội nhóm
3. Chi tiết nguyên tc hóa
4. Sự ổn định
5. Cải tiến
6. Định hướng kết quả
7. Năng nổ tháo vát
5
Recardo và Jolly
(1997)
1. Giao tiếp
2. Đào tạo và phát triển
3. Phần thưởng và sự công nhận

- Hệ thống điều khiển thân thiện cởi mở.
- Tính “tự quản” cao.
Văn hóa nhất quán
- Hệ thống điều khiển nội bộ dựa trên những giá trị chia sẻ về
niềm tin và biểu tượng.
- Những giá trị được hiểu rộng rãi trong tổ chc
- D dàng đạt đến sự đồng thuận
- Quy định rõ ràng những gì nên làm và không nên làm
(“Do’s” và “Don’ts”)
Văn hóa thích ng
- Hệ thống chun mực cho php tổ chc xác định ý nghĩa từ
tín hiệu bt nguồn từ môi trường bên ngoài và kích hoạt sự
thay đổi hành vi nội bộ làm tăng khả năng tồn tại của tổ chc
- Khả năng tái cấu trúc và thiết lập lại những hành vi và quy
trình cho php tổ chc thích ng.
Văn hóa s mệnh
- Sự quan trọng trong những định nghĩa chia sẽ về vai trò và
mục đích của tổ chc
- Định hướng và mục tiêu rõ ràng.
Ngun: Tm tt t ti liu tham kho.
2.3 Sự gắn bó với tổ chức
Quan niệm về sự gn bó với tổ chc và ảnh hưởng của nó đến kết quả của tổ
chc được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cu hành vi tổ chc trên thế giới. Theo
quan điểm của Mowday et al (1979), sự gn bó với tổ chc được định nghĩa là sc
mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chc và sự tham gia tích cực trong tổ 12
chc; những nhân viên có sự gn bó với tổ chc ở mc độ cao sẽ hài lòng hơn với
công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gn bó với tổ chc hơn.

Bng 2.3: Tổng kt cc cơ sở lý thuyt về cam kt của nhân viên
STT
Tc gi
Ni dung
1
Mowday et
al(1979)
Là sc mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chc và sự tham gia tích
cực trong tổ chc; những nhân viên có sự gn bó với tổ chc ở mc độ
cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và
gn kết với tổ chc hơn.

2
O’Reilly,
(1986)

Là một lời ha của cá nhân với tổ chc bao gồm ý thc về gn bó với công
việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của tổ chc).
3
Allen và
Meyer
(1990)
Là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ
chc liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ
chc.
4
Trần Kim
Dung
(2006)


việc…thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bt đầu gia nhập một
tổ chc mới. Văn hóa tổ chc tích cực sẽ làm gia tăng sự gn bó của đội ngũ nhân
viên và kết quả là hiệu quả làm việc của tổ chc được nâng cao, năng suất lao động
tăng lên, việc ra quyết định sẽ tốt hơn và sự gn bó ở mọi cấp bậc nhân viên cũng
tăng lên (Thompson và Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chc
(Saeed & Hassan, 2000).
2.5 Các công trình nghiên cứu nh hưởng của văn hóa công ty đn sự gắn bó
của nhân viên.
Các nghiên cu về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gn bó của nhân
viên được thực hiện nhiều ở các quốc gia trên thế giới, một số nghiên cu tại Việt
Nam xuất hiện thời gian gần đây.
Bảng 2.4 tóm tt các nghiên cu trong nước. Tất cả các nghiên cu này đều
khng định có sự tương quan giữa văn hóa doanh nghiệp với sự gn bó nhân viên.
Tuy nhiên, việc lựa chọn mô hình khảo sát và đối tượng khảo sát là khác nhau, kết
quả nghiên cu cũng có những khác biệt đáng kể về mc độ tác động của từng
thành phần văn hóa lên sự gn bó của nhân viên. Điều đó cho thấy không có mô
hình chung cho tất cả các loại hình doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở để nghiên cu
này thực hiện việc kiểm định đánh giá thang đo văn hóa doanh nghiệp lên sự gn
bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch. 15
Bng 2.4 : Tóm tắt cc nghiên cứu trong nước
Tc gi
Mô hình kho st
Đi tượng, phm vi nghiên
cứu
Lê Thúy
Kiều
(2009)

(2012)
- Văn hóa : Ricardo and Jolly, 1997; Lau and Idris, 2001
gồm 4 thành phần văn hóa hóa (Giao tiếp, Đào tạo và
phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc
nhóm)
- Gn bó: Trần Kim Dung (2006 ) gồm 3 thành phần (ý
thc n lực cố gng; lòng trung thành và lòng tự hào,
yêu mến tổ chc)
- Đối tượng khảo sát: Nhân
viên toàn thời gian trong các
doanh nghiệp vừa và nhỏ
-Phạm vi: Doanh nghiệp tại
TP.HCM
Ngun: Tm tt t ti liu tham kho.
Bảng 2.5 tóm tt các nghiên cu nước ngoài, tuy các mô hình về văn hóa và
sự gn bó trong từng nghiên cu khác nhau nhưng các nghiên cu đều khng định
có sự tương quan giữa các yếu tố văn hóa với sự gn bó nhân viên. 16
Bng 2.5 : Tóm tắt cc nghiên cứu nước ngoài
Tc gi
Mô hình kho st
Đi tượng, phm vi nghiên cứu
Zahariah et al
(2009)
- Văn hóa : Recardo và Jolly, 1997; Lau and
Idris, 2001 gồm 4 thành phần văn hóa hóa
(Giao tiếp, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng
và sự công nhận, Làm việc nhóm)

- Văn hóa : Denison (1990) gồm 4 khía cạnh
văn hóa (Văn hóa hòa nhập, văn hóa nhất
quán, văn hóa thích ng, văn hóa s mệnh)
- Gn bó: Allen & Meyer (1990) (tự nguyện,
bt buộc, đạo đc)
- Đối tượng khảo sát: Công tố viên
- Phạm vi: Tehran, Iran

Aida Azadi et
al (2013)
- Văn hóa : Denison (1990) gồm 4 thành phần
văn (Văn hóa hòa nhập, văn hóa nhất quán,
văn hóa thích ng, văn hóa s mệnh)
- Gn bó: Allen & Meyer (1990) (tự nguyện,
bt buộc, đạo đc)
- Đối tượng khảo sát: Giáo viên
- Phạm vi: Thành phố Isahan , Iran.
Ngun: Tm tt t ti liu tham kho.
Các nghiên cu gần đây (Mandan Momeni, 2012; Aida Azadi,2013) khảo
sát các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến sự gn bó dựa trên mô hình Denison
(1990) có kết quả tương tự và khng định mối quan hệ cùng chiều của các thành
phần văn hóa định nghĩa bởi Denison (Văn hóa hòa nhập, Văn hóa nhất quán, Văn
hóa thích ng, Văn hóa s mệnh ) với sự gn bó của nhân viên. Ngoài ra, mô hình
Denison (1990) bao gồm một số yếu tố văn hóa (sự trạo quyền, sự sáng tạo trong
công việc) khá phù hợp với tính chất công việc của ngành thiết kế vi mạch. Do đó,
tác giả chọn mô hình văn hóa Denison (1990) để thực hiện nghiên cu sự tác động
các yếu tố văn hóa lên sự gn bó nhân viên.
2.5.1 Văn hóa hòa nhập (Involvement)
Văn hóa hòa nhập đt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của
các thành viên trong tổ chc để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên

triển.
18
2.5.4 Văn hóa sứ mnh (Mission)
Những tổ chc quan tâm đến việc đáp ng những đòi hỏi của môi trường
bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù hợp
với văn hóa s mệnh. Văn hóa s mệnh rất coi trọng việc hòa đồng về s mệnh
chung của tổ chc. S mệnh chung làm cho công việc của mi thành viên trong tổ
chc có ý nghĩa hơn so với những gì thể hiện trong các bảng mô tả công việc và
trách nhiệm của họ. Người lao động hiểu kĩ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò
và s mệnh của họ trong tổ chc. Những người lãnh đạo tổ chc định hướng hành
vi của họ bằng cách chỉ rõ mục tiêu tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa
đối với tất cả mọi người. Văn hóa s mệnh bao gồm các yếu tố: chiến lược, tầm
nhìn, mục tiêu.
2.6 Cc khi nim nghiên cứu và cc gi thuyt
Trên thế giới có nhiều công trình nghiên cu về văn hóa công ty tuy nhiên
tác giả chọn mô hình nghiên cu của Denison (1990) vì đây là một nghiên cu
được tiến hành rất qui mô và là nền tảng cho nhiều nghiên cu ở nhiều quốc gia
khác nhau. Nghiên cu của Denison được thực hiện trong khoảng 6 năm trên 34
công ty của Mỹ, một nơi có nền kinh tế phát triển mạnh mẽ nhất thế giới vì thế tác
giả thực hiện nghiên cu lp lại có sử dụng thang đo các yếu tố văn hóa công ty để
kiểm định tại Việt Nam cho khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh. Trên nền tảng văn
hóa của hai nước có sự khác biệt do đó cần có sự điều chỉnh cho phù hợp với văn
hóa Việt Nam. Nghiên cu định tính được thực hiện để điều chỉnh và bổ sung thang
đo các yếu tố văn hóa công ty thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm. (Xem phụ lục 1).
Thang đo sự gn kết nhân viên với tổ chc “Gn bó tự nguyện” (Affective
Commitment Scale) của Meyer et al (1993) được lựa chọn.
Mô hình nghiên cu đề nghị (hình 2.1).

H1
H2
H3
H4
H5
Allen & Meyer (1993)

Trích đoạn Phân tích tương quan và hồi qui

---