BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
*************

LÊ THỊ THANH BÌNH

HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM
CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN VIỆT TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013


CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG-BALANCED
SCORECARD (BSC) 4
1.1 TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 4
1.1.1 Thành quả hoạt động là gì 4
1.1.2 Một số thước đo thành quả hoạt động truyền thống 4
1.1.2.1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on investment – ROI) 4
1.1.2.2 Lợi nhuận còn lại (Residual Income – RI) 5
1.1.2.3 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA) 5
1.1.2.4 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance Indicator) 7
1.2 TỔNG QUAN VỀ BSC 9
1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm 9
1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng – BSC 10
1.2.3 Vai trò của Bảng cân bằng điểm (BSC) 14
1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 14
1.2.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình 14
1.2.4.2 Hạn chế của các thước đo truyền thống 16
1.3 CÁC YẾU TỐ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 18
1.3.1 Sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược 18
1.3.1.1 Sứ mệnh 18
1.3.1.2 Giá trị 19
1.3.1.3 Tầm nhìn 20
1.3.1.4 Chiến lược 21
1.3.2 Các phương diện của BSC 23
1.3.2.1Phương diện tài chính 253


2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển nhân lực 59
2.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC……………………………… 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VẬN DỤNG BSC TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC 66
3.2 HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG THEO BỐN PHƯƠNG
DIỆN CỦA BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY PETRO PACIFIC 67
3.2.1 Hoàn thiện về nền tảng quản trị 67
3.2.2 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện tài chính 68
3.2.3 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện khách hàng 71
3.2.4 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện quy trình hoạt động
nội bộ……………………… 75
3.2.5 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện học hỏi và phát triển
nhân lực 800
3.2.6 Hoàn thiện mối quan hệ giữa các phương diện trong áp dụng
BSC 83
3.3 KIẾN NGHỊ…………………………………………………………… 88
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90
KẾT LUẬN 911
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 : Các thước đo đo lường, đánh giá phương diện tài chính 23
Bảng 2.1: Các nguồn thu của Petro Pacific 47
Bảng 2.2: Nguồn chi chủ yếu của Petro Pacific 48
Bảng 2.3: Kế hoạch doanh thu năm 2013 49
Bảng 2.4: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện tài chính theo BSC 50
Bảng 2.5: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện khách hàng theo BSC 52
Bảng 2.6 : Quá trình hoạt động tại Petro Pacific 54
Bảng 2.7: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ theo BSC 57
Bảng 2.8: Tốc độ tăng trưởng của nhân viên qua các năm 60
Bảng 2.9: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện học hỏi và phát triển theo
BSC 61
Bảng 3.1: Công thức tính Số vòng quay hàng tồn kho 70
Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện tài
chính 71
Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện
khách hàng 74
Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện
khách hàng 74
Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện quy
trình hoạt động nội bộ 77
Bảng 3.5: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện học
hỏi và phát triển nhân lực 82
Bảng 3.6: Mối quan hệ giữa các mục tiêu trong BSC của công ty Petro Pacific 84

trường ngoài xây dựng chiến lược tốt, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống
đo lường phù hợp và công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy
năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên
cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chiến lược của công ty. Từ
lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh

2

giá thành quả hoạt động theo Bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Dầu
Khí Thái Bình Dương ” thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế ngành kế toán.
2. Tổng quan một số đề tài nghiên cứu tiếp cận trên phương diện đo lường
thành quả hoạt động có liên quan đến đề tài
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty
cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp – FAST, Luận văn thạc sĩ kinh tế của
Bạch Thị Hồng (2012). Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced
Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Đoàn
Đình Hùng Cường (2008). Nội dung chủ yếu của các nghiên cứu này là đánh giá
thực trạng sử dụng BSC trong đo lường thành quả hoạt động trên các phương diện
từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường thành quả.
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học
Quang Trung, Luận văn thạc sĩ kinh tế của Huỳnh Thị Thanh Trang (2012). Nội
dung chủ yếu của nghiên cứu này là phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt
động từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường trên cơ sở lý thuyết của BSC trong đánh
giá thành quả của một tổ chức giáo dục.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống, chọn lọc các lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng
BSC.

và tổng hợp để đưa ra nhận xét, đánh giá về tổ chức quản lý và đo lường thành quả
hoạt động, từ đó đưa ra suy luận logic để hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường tại công
ty.
6. Điểm mới và đóng góp của luận văn
Xác định các vấn đề tồn tại trong quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại
tổ chức hoạt động trong lĩnh vực xăng dầu, từ đó hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường
đánh giá thành quả hoạt động dựa trên lý thuyết BSC sao cho phù hợp với đặc điểm
hoạt động của tổ chức.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 Chương chính:
Chương 1: Lý luận cơ bản về Bảng điểm cân bằng – Balanced scorecard (BSC)
Chương 2: Thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty
Cổ Phần Dầu khí Thái Bình Dương – Petro Pacific
Chương 3: Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động theo
Bảng điểm cân bằng tại Công ty Cổ Phần Dầu Khí Thái Bình Dương

4

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG -
BALANCED SCORECARD (BSC)
1.1 TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1.1 Thành quả hoạt động là gì?
Thành quả là một danh từ chỉ một nhiệm vụ đã hoàn thành được đánh giá
theo những tiêu chuẩn định sẵn về tính chính xác, tính đầy đủ, chi phí và thời gian
thực hiện.
1.1.2 Một số thước đo thành quả hoạt động truyền thống

quản lý bộ phận chỉ quan tâm đến lợi ích của bộ phận, của cá nhân mà không hướng
mục tiêu của bộ phận vào mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
- ROI có thể không hoàn toàn chịu sự điều hành của nhà quản trị cấp cơ sở, vì
chỉ có trung tâm đầu tư cấp cao có quyền điều tiết ROI.
- ROI là số tương đối nên không lượng hoá được mức độ tăng thêm tuyệt đối
là bao nhiêu.
- ROI không phù hợp với mô hình vận động của dòng tiền khi sử dụng trong
phân tích vốn đầu tư.
1.1.2.2 Lợi nhuận còn lại (Residual Income – RI)
RI là khoản thu nhập của bộ phận hay toàn doanh nghiệp sau khi trừ đi chi
phí sử dụng vốn đã đầu tư vào bộ phận đó. Chỉ tiêu này nhấn mạnh đến khả năng
tạo thu nhập vượt trên chi phí vốn đã đầu tư vào một bộ phận hay toàn doanh
nghiệp.
Chỉ tiêu RI là số tuyệt đối, nó cho biết thu nhập đạt được bao nhiêu sau khi
trừ đi các khoản chi phí sử dụng vốn đã đầu tư để có được thu nhập trên.
Ưu điểm của RI đo lường bằng số tuyệt đối nên thường được dùng để bổ
sung hạn chế của chỉ tiêu ROI trong việc đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư.
Nhưng vì là số tuyệt đối nên chỉ tiêu này không thể được sử dụng để đánh giá thành
quả của các trung tâm có quy mô khác nhau.
1.1.2.3 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA)
Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic value added – EVA) là thước đo phần
thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động trước lãi vay sau thuế và
chi phí sử dụng vốn. 6 7

những máy móc thiết bị đã lỗi thời trên bảng cân đối kế toán, lúc này chi phí khấu
hao không đươc nhận diện, nó có thể làm tăng tăng NOPAT.
- EVA được tính dựa trên vốn đầu tư, vì vậy những doanh nghiệp nào có giá
trị tạo ra phần lớn từ những tài sản hữu hình thì sử dụng EVA phù hợp hơn. EVA sử
dụng tốt nhất trong các ngành công nghiệp truyền thống bởi tỷ trọng tài sản cố định
lớn. Vì vậy, nó ít phù hợp đối với những doanh nghiệp nào có giá trị tài sản vô hình
lớn. Như vậy EVA bộc lộ những giới hạn khi sử dụng trong những ngành công
nghệ cao hay những ngành dịch vụ.
- EVA có nhược điểm khi sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong
ngắn hạn, EVA là thước đo quá khứ: Lợi nhuận kinh tế cuối năm sẽ không nhất
thiết phải cung cấp một cái nhìn sâu sắc về hiệu quả hoạt động trong tương lai. Nếu
một doanh nghiệp trong giai đoạn thực hiện đầu tư, lợi nhuận kinh tế ngay lập tức
sẽ thấp (do có chi phí sử dụng vốn đầu tư cơ bản cao hơn), nhưng dự kiến trong
tương lai sẽ mang lại lợi nhuận kinh tế cao, vì vậy không sử dụng EVA để đánh giá
hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp trong ngắn hạn. Hơn nữa, khi xác định
giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp và các cổ đông EVA ngoài việc thúc đẩy cải
tiến hiệu năng quản lý thì chưa có bằng chứng nào chứng minh được EVA giúp các
nhà quản lý cải thiện hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp hay của các bộ phận.
1.1.2.4 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance
Indicator)
Nhiều tổ chức đang sử dụng những thước đo (chỉ số) mà họ vẫn cho rằng đó
là các thước đo cốt yếu để đo lường thành quả hoạt động, nhưng việc sử dụng các
thước đo này lại không có trọng tâm, khả năng thích ứng và hiệu quả như mong
muốn (David Parmenter, 2003). Thật ra, có rất ít tổ chức giám sát các thước đo cốt
yếu đích thực bởi vì hầu hết các tổ chức, các nhà quản lý doanh nghiệp, kế toán viên

đo hiệu suất, chúng ta không biết phải làm gì để đạt được mục tiêu chung; không có
thước đo kết quả, chúng ta không biết đã đóng góp vào thành quả chung như thế
nào.
Vai trò và mối quan hệ của các loại thước đo được mô tả theo Sơ đồ 1.1 cho
ta thấy thước đo hiệu suất cốt yếu là chỉ số cốt lõi; chỉ số hiệu suất thể hiện quá
trình thực hiện hoạt động; thể hiện kết quả của hoạt động bên ngoài là thước đo kết
quả.

9 Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ của ba loại thước đo
(Nguồn: David Parmenter, 2003. Chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng anh.
Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp
Thành Phố Hồ Chí Minh, trang 18)
1.2 TỔNG QUAN VỀ BSC
1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan _ một giáo sư chuyên ngành kế toán
thuộc Đại học Harvard và David Norton _ một chuyên gia tư vấn thuộc vùng
Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một chương trình nghiên cứu gồm 12
công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường thành quả
hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty (Paul R.Niven, 2006). Nhóm nghiên
cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với thành quả hoạt động
đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Họ đã thảo luận về
nhiều giải pháp và cuối cùng BSC được cho là giải pháp tối ưu, là công cụ đề cao
các thước đo thành quả và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức (từ các
vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên đến mối

họa qua sơ đồ sau:

11 Sơ đồ 1.2. Cấu trúc các phương diện của Bảng điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng
anh. Trần Phương, Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành
Phố Hồ Chí Minh, trang 25)
Mỗi phương diện của BSC bao gồm mục tiêu (Objectives), thước đo
(Measures of those objectives), chỉ tiêu (Target values of those measures) và
hành động (Initiatives) được khái quát như sau:
(1) Mục tiêu (Objectives)_ những gì mà tổ chức cần đạt được để tiến đến chiến
lược trong mỗi phương diện. Các mục tiêu sau khi được xác định sẽ tiếp tục được
xem xét để tìm mối liên hệ giữa chúng và từ những mối liên kết đó chúng ta xây
dựng được bản đồ chiến lược (Strategy map) cho tổ chức.
(2) Thước đo (Measures of those objectives) _ những công cụ để có thể đánh
giá được quá trình thực hiện của các mục tiêu cụ thể, các thước đo được lựa chọn sẽ
là các KPI cho chính tổ chức đó. Thước đo chính là cây cầu nối giữa chiến lược của
doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của
doanh nghiệp (yếu tố cụ thể rõ ràng) do đó bản thân các thước đo này phải hết sức
cụ thể.

12 13

đánh giá tiến trình của mình hướng đến chỉ tiêu co giãn và cuối cùng là chỉ tiêu dài
hạn. Hầu hết các tổ chức đều sử dụng chỉ tiêu hàng năm, tuy nhiên chỉ tiêu có thể
điều chỉnh theo tần suất báo cáo của các thước đo thành quả. Ví dụ chỉ tiêu của tổ
chức cho cả năm là 50% nhưng có thể chia thành 40% cho quý 1, 44% cho quý 2,
48% cho quý 3 và 50% vào cuối năm.
Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc phát triển chỉ tiêu cho các thước đo
của mình. Trong những trường hợp nhất định, các nhà quản lý thường lưỡng lự
trong việc xác định chỉ tiêu vì hành động này sẽ khiến họ được tôn vinh hoặc bị
phán xét. Do đó việc xác định chỉ tiêu cho các thước đo cụ thể còn phụ thuộc vào
các yếu tố như nhân viên thực hiện, phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan,
chỉ số bình quân của ngành.
(4) Hành động (Initiatives) _ cách thiết lập những chương trình (dự án) hành
động cụ thể để có thể đạt được những chỉ tiêu mong muốn tuy nhiên cần phải cân
bằng giữa các mục tiêu, thời hạn và ngân sách của chương trình để chọn lựa ra
những chương trình phù hợp nhất cho tổ chức.
Để đảm bảo tổ chức có những chương trình hành động đúng đắn và phù hợp
thì cần thực hiện các bước sau:
- Tiến hành liệt kê tất cả các chương trình hiện đang thực hiện. Thu thập thông
tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ với chiến lược, những người tham
gia và thực hiện.
- Lập bản đồ cho những chương trình đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản
đồ chiến lược.
- Loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt phạm vi của những chương trình không
đóng góp vào chiến lược của tổ chức cũng như cân nhắc việc phát triển các chương

1.2.4 Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
Để thấy được sự cần thiết của phương pháp BSC trong đánh giá thành quả
hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố hình thành nên BSC, đó là:
- Sự gia tăng của tài sản vô hình.
- Hạn chế của các thước đo truyền thống.
1.2.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Khái niệm tài sản vô hình ngày nay đã trở thành một thực tế khách quan và
sự tồn tại của chúng cũng đã được xác nhận. Tại những quốc gia có hiến pháp gắn
kết quan hệ thương mại với nền kinh tế thị trường, người ta luôn pháp chế hóa giá
trị tài sản vô hình một cách minh bạch trong Luật Thương mại.

15

Tài sản vô hình thường bao gồm các loại chính như các sáng chế, phát minh,
công thức, quy trình, mô hình, kỹ năng; bản quyền các tác phẩm văn học, âm nhạc,
nghệ thuật; thương hiệu, tên thương mại, nhãn hiệu hàng hóa; quyền kinh doanh,
giấy phép, hợp đồng; phương pháp, chương trình, thủ tục, các báo cáo khảo sát -
nghiên cứu - dự báo, danh sách khách hàng, các số liệu kỹ thuật; các loại tài sản vô
hình khác (“đội ngũ nhân lực”, “vị trí kinh doanh”, “uy tín của doanh nghiệp”, “bí
mật thương mại”). Thông thường, người ta chia tài sản vô hình thành 2 nhóm:
nhóm có giá thành được thể hiện trong sổ sách kế toán và nhóm không thể hiện
trong sổ sách kế toán, mà chỉ thể hiện trong các giao dịch liên quan (mua bán,
nhường quyền, góp vốn).
Trong suốt thời đại công nghiệp, từ năm 1850 đến khoảng năm 1975, các
công ty đã thành công trong việc áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình
để sản xuất hiệu quả hàng loạt các sản phẩm đủ tiêu chuẩn và quản lý hiệu quả các
tài sản tài chính và tài sản nợ. Tuy nhiên, sự xuất hiện của thời đại công nghệ thông

75%
1982 1992
Hiện nay

Sơ đồ 1.3. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp của Mỹ theo
nghiên cứu của Viện Brookings
(Nguồn: Paul R.Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng anh. Người dịch
Trần Phương, Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành Phố
Hồ Chí Minh, trang 33)
Với sự gia tăng nổi bật giá trị của tài sản vô hình, nền kinh tế mới đòi hỏi
những hệ thống đo lường có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt
để các tài sản vô hình nhằm tạo ra sự thành công cho tổ chức.
1.2.4.2 Hạn chế của các thước đo truyền thống
Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương
pháp đo lường truyền thống. Các sổ sách kế toán thường được sử dụng để tạo điều
kiện thuận lợi cho việc đối chiếu số liệu trong những giao dịch tài chính qua cả
hàng thế kỷ. Đến đầu thế kỷ 20, những đổi mới về phép đo tài chính càng trở nên
quan trọng hơn đối với sự thành công của những “gã khổng lồ” trong thời đại công
nghiệp như General Motors. Các thước đo tài chính ngày càng được phát triển, từ

17

thước đo lợi nhuận còn lại (Residual Income - RI) mà nhiều doanh nghiệp đã sử
dụng trong những năm 1950-1960 để đánh giá thành quả hoạt động đến những khái
niệm mới như EVA trở nên khá phổ biến trong những năm cuối của thế kỷ 20 (Paul
R.Niven, 2006). Tuy nhiên, khi bước sang thế kỷ 21, đã có nhiều nghi ngại về sự
phụ thuộc gần như duy nhất của các công ty vào các thước đo tài chính đối với việc