BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUY
ỄN HOÀNG XUÂN ẢNH HƯỞNG CỦA CỘNG ĐỒNG THỰC HÀNH
VÀ SỰ TRAO QUYỀN VỀ MẶT TÂM LÝ ĐẾN
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÁ NHÂN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. H
Ồ CHÍ MINH – NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUY

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1
1.1. Sự cần thiết của đề tài 1
1.2. Mục tiêu của đề tài 3
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu 3
1.5. Cấu trúc của đề tài 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5
2.1. Cộng đồng thực hành (Community of Practices - CoP) 5
2.1.1. Tổng quan về cộng đồng thực hành 5
2.1.2. Khái niệm cộng đồng thực hành 9
2.1.3. Các yếu tố của cộng đồng thực hành 10
2.2. Sự trao quyền về mặt tâm lý 13
2.2.1. Tổng quan về trao quyền 13
2.2.2. Khái niệm trao quyền về mặt tâm lý 14
2.2.3. Các yếu tố trao quyền về mặt tâm lý 15
2.3.Kết quả thực hiện cá nhân 16
2.3.1.Thực hiện công việc 17
2.3.2.Thực hiện sáng tạo 17
2.4. Mối quan hệ giữa cộng đồng thực hành và kết quả thực hiện cá nhân 18
2.5. Mối quan hệ giữa trao quyền về mặt tâm lý và kết quả thực hiện cá nhân 21
2.6. Mô hình nghiên cứu 22
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
3.1. Qui trình nghiên cứu 25

5.3. Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Nghiên cứu sơ bộ
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức
Phụ lục 3: Phân tích độ tin cậy Cronbach alpha
Phụ lục 4: Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phụ lục 5: Phân tích tương quan
Phụ lục 6: Phân tích hồi qui bội DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1. Các đặc điểm của cộng đồng thực hành 8
Bảng 2.2. Các yếu tố của cộng đồng thực hành 11
Bảng 2.3. Các yếu tố trao quyền về mặt tâm lý 16
Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát 40
Bảng 4.2. Cronbach’s alpha của các thành phần thuộc thang đo cộng đồng thực hành 41
Bảng 4.3. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s alpha của thang đo cộng đồng
thực hành 42
Bảng 4.4. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s alpha của thang đo cộng đồng
thực hành 42
Bảng 4.5. Cronbach’s alpha của các thành phần thuộc thang đo sự trao quyền về mặt
tâm lý 43
Bảng 4.6. Cronbach’s alpha của các thành phần thuộc thang đo kết quả thực hiện cá
nhân 44
Bảng 4.7. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s alpha của thang đo kết quả thực
hiện cá nhân 44
Bảng 4.8. Kết quả phân tích EFA của các biến độc lập 46
Bảng 4.9. Kết quả phân tích EFA của các biến phụ thuộc 47

thuật và công nghệ, các công ty đối mặt với rất nhiều cơ hội và thách thức do toàn cầu
hóa và cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ mang lại. Nguồn nhân lực đã
trở thành một tài sản quý nhất, quan trọng nhất và quyết định nhất cho sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một tổ chức nào. Song, khi chúng ta nói về những nhận thức được
hầu hết mọi người không bị bác bỏ này thì cần phải hiểu đó là nguồn nhân lực có tri
thức, có kỹ năng ở trình độ cao, biết lao động sáng tạo chứ không phải sức lao động cơ
bắp dựa trên kinh nghiệm. Lực lượng lao động xã hội đã có sự chuyển biến rõ rệt từ
những công nhân “cổ xanh” là chủ yếu thành những công nhân “cổ trắng” là chủ yếu.
Peter Drucker (1993)-một chuyên gia hàng đầu của lý luận quản lýđã nhận xét
rằngkhoảng chín phần mười số người lao động là lao động chân taytrong thời kỳ 1880;
ngày nay, con số này giảm xuống một phần năm. Tức có nghĩa bốn phần năm lực
lượng lao động là những người lao động tri thức.
Và trong một thời đại tri thức như vậy, không ai có thể phủ nhận vai trò của cá
nhân trong sự thành công tổ chức. Kết quả của tổ chức được tạo dựng nên từ những
đóng góp cá nhân. Vậy phải làm gì để thúc đẩy kết quả làm việc cá nhân? Đã có nhiều
nghiên cứu khám phá ra các nhân tố tác động đến kết quả làm việc cá nhân như văn
hóa tổ chức, hành vi tổ chức (M. Ruhul Amin, 2003). Trong môi trường đội làm việc,
Matthew O’Connor (2006) đã chỉ ra 12 nhân tố tác động chia thành hai nhóm: nhóm
các yếu tố bên ngoài như hiệu quả tập thể, phần thưởng và sự thừa nhận của xã hội,
phụ thuộc xã hội, sự phụ thuộc lẫn nhau trong tương lai…; nhóm các yếu tố bên trong
như nhận dạng cá nhân, khát khao thành đạt, sự khác nhau về vai trò giữa các thành
viên, sức ảnh hưởng cá nhân trong đội, kích thướt đội, sự cam kết.
2

Trao quyền được chú ý đến như một vũ khí kỹ thuật mới giúp tổ chức đối phó với
các đe dọa bên trong và bên ngoài (Mathes, 1992; Shipper & Manz, 1992). Trong khi
thuật ngữ trao quyền còn khá mới thì quan niệm cho phép nhân viên ra quyết định
trong công việc là một phương tiện nâng cao kết quả làm việc hoàn toàn không xa lạ gì
trong các nghiên cứu quản trị (Sanjay, 2001). Từ đầu những năm 1990 trở lại đây,
nhằm giúp cho các tổ chức và cá nhân xử lý và giải quyết tốt các vấn đề của mình

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức:
- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính, với kỹ thuật
thảo luận nhóm 10 người trên cơ sở các nghiên cứu đã có để điều chỉnh thang đo, thiết
lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông
qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi. Nghiên cứu chính thức tiến hành
qua hai giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu thử với mẫu gồm 50 nhân viên có tham gia
vào cộng đồng thực hành, hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn
TP.HCM, nhằm mục đích đánh giá lại các thang đo trong nghiên cứu sơ bộ. Giai đoạn
nghiên cứu chính thức với mẫu điều tra gồm 300 nhân viên có tham gia vào cộng đồng
thực hành, hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Số liệu thu
thập được xử lý qua phần mềm SPSS, phục vụ cho công tác phân tích.

4

1.5. Cu trúc ca  tài
ề tài nghiên cứu được trình bày gồm 5 chương.
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Tóm tt chương 1
Chương 1 đã cho thấy sự cần thiết của đề tài thông qua vai trò của nguồn nhân lực
trong xu hướng chuyển dịch cơ cấu lao động; ảnh hưởng của kết quả cá nhân đến kết
quả tổ chức và xu hướng trao quyền cho nhân viên trong quản trị. Đồng thời chương
này cũng giới thiệu khái quát về mục tiêu, đối tượng, pham vi và phương pháp nghiên
cứu.


Năm 2005, thông qua một nghiên cứu của mình, APQC cho thấy cộng đồng thực
hành đã nổi lên là một cách hiệu quả để tạo ra, chia sẻ, xác nhận và chuyển giao tri
6

thc hiện hữu (explicit knowledge) và tri thức ẩn tàng (tacit knowledge)(APQC,
2005a). Cụ thể, báo cáo đã nêu rõ cộng đồng đang trở thành một yếu tố thành công
then chốt trong việc cải thiện thời gian tiếp cận thị trường, tái sử dụng kiến thức, thời
gian đáp ứng, phát triển nhân viên, mối quan hệ chia sẻ tri thức, tổ chức học tập và
thực hiện sự thay đổi.
Trong một nghiên cứu về mạng lưới kiến thức hợp tác, Deloitte Consulting (2001)
nhận thấy rằng phần lớn kiến thức tổ chức không nằm trong cơ sở dữ liệu của một
công ty hoặc trong các qui trình, sổ tay hướng dẫn đặt ở bàn làm việc, ngăn tủ mà là “ở
trong đầu” của chính nhân viên. Họ cũng lưu ý rằng các cuộc họp mặt đối mặt tạo điều
kiện cho việc giao tiếp và học tập, nhưng quan trọng hơn nó cho phép thành viên chia
sẻ kiến thức sâu hơn và xây dựng lòng tin lẫn nhau. Tri thức đã trở thành chìa khóa để
thành công và các công ty cần phải duy trì lợi thế về tri thức của mình, triển khai, tận
dụng nó trong các hoạt độngvà nhân rộng ra toàn tổ chức. Theo đó, nuôi dưỡng các
cộng đồng thực hành trong các lĩnh vực chiến lược là một cách thiết thực để quản lý tri
thức như một tài sản cũng như phương pháp mà công ty quản lý các tài sản quan trọng
khác (Wenger, McDermott&Snyder, 2002).
Các hình thức cộng đồng tuy đa dạng nhưng tất cả đều chung một cấu trúc cơ bản.
Một cộng đồng thực hành là một sự kết hợp duy nhất của ba yếu tố cơ bản: (1) một
lĩnh vực tri thức, trong đó xác định một loạt các vấn đề; (2) một cộng đồng những
người quan tâm về lĩnh vực này; và (3) những thực hành được chia sẻ - là những cái
đang mang lại hiệu quả trong lĩnh vực của họ (Wenger, McDermott&Snyder, 2002).
Sự phát triển trong tương lai bao gồm các nỗ lực để nhân rộng cộng đồng thực
hành trực tuyến, xem xét sự hỗ trợ của công nghệ thông tin cho cộng đồng thực hành
trực tuyếnvà phát triển cộng đồng thực hành trực tuyến cho khu vực công.Theo
Teigland và Wasko (2004), các mạng lưới trực tuyến này tạo ra "cầu nối quan hệ" trực
tuyến giữa các thành viên trong tổ chức bị phân tán địa lý và cung cấp một không gian

một số hoạt động quản lý tri thức trong các cộng đồng để tạo ra một cách tiếp cận tùy
chỉnh nhằm đạt được các mục tiêu.

8

Bng 2.1. Các c im ca cng ng thc hành
Tác gi và quan
im
Các nhân t
Wenger,
McDermott&Snyder
(nhà nghiên cu và
chuyên gia tư vn)
Lĩnh vực:
cơ s kiến thức và lĩnh
vực hiểu biết của cộng
đồng
Cộng đồng:
tập hợp các cá nhân và
vai trò tương ứng của
họ
Thực hành:
công việc của cộng
đồng: các hành động,
hoạt động học tập, lưu
trữ tri thức…
Lesser, Fontaine &
Slusher
(chuyên gia tư vấn -


cộng đồng những
người thực hành cùng
tham gia với nhau tìm
cách xây dựng năng
lực cần thiết để hiện
thực hóa các chiến
lược kinh doanh
Năng lực:
cơ sở kiến thức, kỹ năng,
khả năng, thái độ,
thương hiệu, qui trình và
các mối quan hệ - cái tạo
nên năng lực đảm trách
công việc trong tổ chức.
Cầu nối giữa chiến lược
và kết quả Trong hoạt động lưu giữ tri thức, cộng đồng thực hành có nhiều tiềm năng để hỗ
trợ những nỗ lực như vậy (DeLong, 2004). DeLong đã dẫn chứng một cộng đồng thực
hành sáng tạo đặc biệt – được thành lập xuyên công ty, giữa Siemens và BMW để giải
Nguồn: Saint-Onge & Wallace, 2003, trang 35

9

quyết những thách thức của việc mất đi những tri thứcchuyên môn do người lao động
về hưu và nghỉ việc. Nhiều công ty đã phải đối mặt với tình trạng nghỉ hưu và tỉ lệ
chuyển đổi nhân viên cao do sáp nhập, thu hẹp sản xuất, và nhân viên không hài lòng.
Về vấn đề này, một trong những mục tiêu chính của cộng đồng là cho các thành viên
thu thập và trao đổi thông tin về các phương pháp chuyển giao chia sẻ tri thức mà họ

tưởng, hoặc nhận thông tin phản hồi về một ý tưởng đã đề xuất của tuần trước.
Trong một nghiên cứu khác về cộng đồng thực hành, Deloitte Consulting (2001)
báo cáo rằng bằng cách liên kết 13 cộng đồng thực hành, gồm hơn 10.000 người tham
gia, công ty thăm dò và sản xuất của Shell ước tính lợi ích ít nhất cũng lên tới 200 triệu
đô la mỹ mỗi năm nhờ những sáng kiến đến từ các cộng đồng. Shell tin rằng khả năng
khai thác kiến thức và phổ biến nó lại cho toàn bộ tổ chức là một lợi thế cạnh tranh của
họ. Deloitte Consulting (2001) cho rằng, Ngân hàng Thế giới là một trong những tổ
chức tri thức hàng đầu, với hơn 100 cộng đồng hoạt động. Chia sẻ tri thức là một yếu
tố quan trọng trong việc đánh giá kết quả của mỗi nhân viên. Khả năng xây dựng một
môi trường kích thích sự chia sẻ lại là một yếu tố quan trọng để đánh giá các nhà quản
lý. Các chuyên gia hay các nhân viên chuyên môn giỏi được kỳ vọng sẽ đóng góp tri
thức vào các nhóm của họ, và tất cả các nhân viên được yêu cầu phải tận dụng được
các nguồn tri thức của ngân hàng trong công việc hàng ngày của họ.
2.1.3. Các yu t ca cng ng thc hành
Dựa trên khung lý thuyết của Nahapiet và Goshal (1998), Lesser và Storck (2001)
đã xác định đặc điểm cấu trúc, đặc điểm mối quan hệ và đặc điểm nhận thức là ba khía
cạnh chính mà dựa vào đó các cộng đồng thực hành ảnh hưởng đến vốn xã hội của nó.
Đặc điểm cấu trúc liên quan đến sự dễ dàng kết nối trong cộng đồng. Đặc điểm
quan hệ gồm bốn nhân tố: qui tắc, niềm tin, sự gắn bó chặt chẽ và nghĩa vụ. Đặc điểm
nhận thức liên quan đến mức độ các nội dung được chia sẻ trong cộng đồng.

11

Bng 2.2. Các yu t ca cng ng thc hành
Yếu tố Biến số Định nghĩa
Đặc điểm
cấu trúc

những ý nghĩa phong phú trong một cộng đồng

12

Bng 2.2. Các yu t ca cng ng thc hành (tip theo)
Yếu tố Biến số Định nghĩa
Đặc điểm
quan hệ
Tin tưởng lẫn
nhau
Đây là mức độ tin tưởng giữa các thành viên cộng
đồng, tin rằng hành động của người khác sẽ thích
hợp với họ.
Qui tắc chung Đây là mức độ mà về mặt xã hội, quyền kiểm soát
một hành động không nằm trong tay cá nhân mà
thuộc về cộng đồng; bao gồm các qui tắc chung như
qui tắc hợp tác, cởi mở, làm việc theo nhóm, sẵn
sàng tôn trọng và thích ứng với sự đa dạng, cũng
như khả năng không bị bác bỏ thất bại
Sự gắn bó Đó là một quá trình mà ở đó các cá nhân nhìn thấy
chính họ như là một với người khác hoặc với cộng
đồng của mình
Nghĩa vụ Đây là mức độ mà các cá nhân duy trì sự cam kết
hoặc trách nhiệm thực hiện một hoạt động trong
tương lai. Đây như là một chứng chỉ tín nhiệm cho
sự đóng góp các thành viên cộng đồng
Nguồn: Lesser và Storck (2001)

13



Lý thuyết hàn lâm tiếp cận trao quyền ở hai phần: cấu trúc và tâm lý. Nhấn mạnh
trong cách tiếp cận cấu trúc là những thực hành quản trị nhằm mục đích trao quyền lực
và sự quyết định. Bowen và Lower (1995) xác định trao quyền như là việc trao bốn
đặc điểm sau: a) thông tin về kết quả hoạt động tổ chức, b) phần thưởng dựa trên kết
quả hoạt động tổ chức, c) kiến thức cho phép thấu hiểu và đóng góp vào kết quả hoạt
động tổ chức, d) quyền ra quyết định có ảnh hưởng đến qui trình công việc và hướng
đi của tổ chức. Thêm vào đó, Kanter (1979) đã tuyên bố, trao quyền là kết quả của
phân quyền, thiếu nhiều cấp độ thứ bậc và cuối cùng là từ sự tham gia của nhân viên.
Những tư tưởng này khẳng định rằng lợi ích kép sẽ được đạt được bằng cách cung cấp
cho nhân viên nhiều quyền lực và thẩm quyền hơn. Thứ nhất, các nhân viên sẽ đối mặt
với sự phức tạp của các thủ tục tổ chức tốt hơn. Thứ hai họ sẽ cam kết mạnh hơn và
làm việc hiệu quả hơn.
Mặc dù cách tiếp cận này đã tạo ra khái niệm về trao quyền, nhưng nó cũng cho
thấy một hạn chế: trạng thái tâm lý được trao quyền đã không được đề cập đến. Nói
cách khác, nó cho rằng tự bản thân những thực hành quản trị này sẽ dẫn đến sự trao
quyền cho nhân viên và như vậy cũng đồng nghĩa với việc bỏ qua nhận thức chủ quan
của người lao động. Cách tiếp cận thứ hai, phương diện tâm lý ra đời dựa trên sự thiếu
hụt này.
2.2.2. Khái nim trao quyn v mt tâm lý
Cách tiếp cận tâm lý được khởi xướng bởi Conger và Kanungo (1988). Theo đó hai
ông đã mô tả trao quyền như là một trạng thái tâm lý và cụ thể hơn là một sự cho
quyền về mặt tâm lý. Họ xác định đó là một quá trình tăng cường cảm giác tự tin có
hiệu quả giữa các thành viên tổ chức, thông qua việc xác định và loại bỏ các điều kiện
thúc đẩy sự bất lực bằng cả các hành động tổ chức chính thức và các kỹ thuật cung cấp
thông tin hiệu quả phi chính thức. Thomas và Velthouse (1990) đã mở rộng cách tiếp
cận này bằng cách định nghĩa quyền lực là năng lực tiềm tàng, trao quyền nghĩa là tiếp
thêm sinh lực, và nó có liên quan đến "những thay đổi trong các biến nhận thức (gọi là
đánh giá công việc) để xác định động lực trong công nhân" (trang 667). Cuối cùng, mô
hình Spreitzer (1995) dựa trên các cách tiếp cận này, đã định nghĩa trao quyền là sự

Spreitzer, 1995;
Tự tin có hiệu quả Đó là niềm tin của một người
vào năng lực có thể thực hiện
các hoạt động dựa vào các kỹ
năng của mình
Bowen & Lawler,1992;
Spreitzer, 1995;
Conger &Kanungo, 1988;
Có ý nghĩa Đó là giá trị của mục tiêu hoặc
mục đích công việc, được đánh
giá dựa trên tiêu chuẩn và lý
tưởng của bản thân cá nhân
Thomas&Velthouse,1990;
Bowen & Lawler,1992;
Spreitzer, 1995;
Ảnh hưởng được
nhận thức
Đó là mức độ mà một cá nhân có
thể tác động tới kết quả chiến
lược, quản trị hoặc hoạt động
của công việc
Bowen & Lawler, 1992;
Spreitzer, 1995;
Nguồn: Theo sự tổng hợp của tác giả
2.3. Kt qu thc hin cá nhân
Kết quả thực hiện cá nhân được đề cập đến trong nghiên cứu này bao gồm: thực
hiện công việc và thực hiện sáng tạo.

Trích đoạn Thang đo sự trao quyền về mặt tâm lý Thang đo kết quả thực hiện cá nhân Phân tích tương quan

---