BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
ĐINH THỊ TUYẾT MAI ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN
SỰ CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP
TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

Tp. Hồ Chí Minh  Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN


2.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 5
2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 6
2.1.2.1 Cấp độ hữu hình 6
2.1.2.2 Cấp độ vô hình 6
2.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 7
2.1.4 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp 8
2.2 Quản lý chất lượng toàn diện 11
2.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện 11 2.2.2 Triết lý của quản lý chất lượng toàn diện 12
2.2.3 Thực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp 13
2.2.4 Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện
15
2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh
nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 16
2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện
16
2.3.1.1 Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp 17
2.3.1.2 Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp 18
2.3.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh
nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 18
2.4 Mô hình nghiên cứu 19
Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26
3.1 Thiết kế nghiên cứu 26
3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 26
3.1.2 Nghiên cứu chính thức 27
3.2 Xây dựng thang đo 28
3.2.1 Thang đo về văn hóa doanh nghiệp 28
3.2.2 Thang đo về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất


PHỤ LỤC
Phụ lục 1. DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
Phụ lục 2. KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM VÀ DANH SÁCH THAM DỰ
Phụ lục 3. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Phụ lục 4. KIỂM ĐỊNH HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH ALPHA
Phụ lục 5. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA
Phụ lục 6. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH
Phụ lục 7. KIỂM ĐỊNH TTEST VÀ ANOVA
Phụ lục 8. THỐNG KÊ MÔ TẢ
Phụ lục 9. OCAI TIPS
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu/
Chữ viết tắt
Tên đầy đủ
AC Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture)
ANOVA Phân tích phương sai (Analysis of Variance)
CC Văn hóa hợp tác (Clan Culture)
CTCP Công ty cổ phần
CTHD Công ty hợp danh
DNTN Doanh nghiệp tư nhân
EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)
EXP Kinh nghiệm, thâm niên (Experience)
FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)
FIELD Lĩnh vực kinh doanh
HC Văn hóa kiểm soát (Hierachy Culture)
ISO Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Standard Organisation)

Bảng 4.4: Đánh giá sự phù hợp của mô hình 48
Bảng 4.5: Kiểm định sự phù hợp của mô hình (Kiểm định ANOVA) 48
Bảng 4.6: Hệ số hồi quy của mô hình hồi quy 48
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 50
Bảng 4.8: So sánh theo loại hình doanh nghiệp 53
Bảng 4.9: So sánh theo kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp 54
Bảng 4.10: So sánh theo vị trí công tác của đối tượng được khảo sát 55
Bảng 4.11: So sánh theo thâm niên công tác của đối tượng được khảo sát 56
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 7

Hình 2.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng công cụ OCAI 22

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết
của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 25

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 28
Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phân tán 46
Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 46
Biểu đồ 4.3: Biểu đồ PP Plot của phần dư chuẩn hóa 47

 1  Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài

doanh nghiệp. Cam kết của lãnh đạo về chất lượng chính là thể hiện tinh thần trách
nhiệm chính và những nỗ lực hỗ trợ cần thiết để thực hiện thành công TQM
(Crosby, 1980; Deming, 1986).
Như vậy, trong điều kiện đang phát triển của Việt Nam, các doanh nghiệp sẽ
áp dụng TQM tương ứng với mô hình văn hóa doanh nghiệp của mình như thế nào?
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng gì đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp
trong quản lý chất lượng toàn diện hay không? Hiện nay, đã có nhiều đề tài nghiên
cứu về văn hóa doanh nghiệp cũng như việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp, tuy
nhiên văn hóa doanh nghiệp và TQM là hai khái niệm khá rộng lớn, cho nên nó vẫn
luôn thu hút sự quan tâm của các học giả, các doanh nghiệp và các nhà quản lý. Vấn
đề đặt ra ở đây, nhằm giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các
yếu tố của văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng các
phương pháp quản lý chất lượng của doanh nghiệp, là cần thực hiện khảo sát, xác
định các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp và đánh giá mức ảnh hưởng (nếu
có) của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản
lý chất lượng toàn diện. Vì vậy, “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự
cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện” được
chọn để làm đề tài cho luận văn nghiên cứu.
Qua kết quả nghiên cứu, mong rằng sẽ giúp cho các doanh nghiệp quan tâm
nhiều hơn đến văn hóa doanh nghiệp nhằm định hướng xây dựng văn hóa doanh
nghiệp chứa đựng những giá trị tích cực để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của
doanh nghiệp, cũng như đạt được mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng nhằm
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất cho phép, góp phần đạt được hiệu
quả kinh doanh sản xuất và tạo lợi thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững cho
doanh nghiệp. Nghiên cứu này còn cung cấp cho các nhà quản trị trong việc định
hướng phát triển các kỹ năng quản lý, bởi về cơ bản văn hóa doanh nghiệp đề cao
hành vi của nhà quản trị trong doanh nghiệp.
 3 
Mẫu nghiên cứu: Mẫu trong nghiên cứu của luận văn được thực hiện theo
phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 364 nhân viên và quản lý đang làm việc toàn
thời gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn
Tp.HCM.
Thang đo và phương pháp xử lý dữ liệu:
+ Thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường do Rennis Likert (1932)
giới thiệu, đo đạc theo năm bậc, theo đó bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn
không đồng ý và bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý.
+ Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 nhằm kiểm định
thang đo và mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết về mối quan hệ giữa văn hóa
doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thực hiện TQM
bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi
quy tuyến tính bội, kiểm định Ttest và ANOVA để làm rõ hơn các vấn đề liên quan
đến giả thuyết nghiên cứu.
1.5 Kết cấu của luận văn
Luận văn này được chia làm năm chương.
+ Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
+ Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
+ Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu
+ Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận
+ Chương 5: Thảo luận giải pháp và kết luận
 5  Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 trình bày
các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và phân loại văn
hóa doanh nghiệp, TQM và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý
chất lượng toàn diện. Trong chương này cũng xem xét các nghiên cứu trước đây về
mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và TQM, đặc biệt là sự cam kết của lãnh

với các môi trường xung quanh”.
2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Theo Edgar H. Schein, văn hóa doanh nghiệp được chia thành hai cấp độ
khác nhau. Bao gồm:
2.1.2.1 Cấp độ hữu hình
Các giá trị hữu hình bao gồm: Kiến trúc, biểu tượng, công nghệ và sản phẩm,
trang phục, những câu chuyện truyền miệng, các hình thức lễ nghi, sinh hoạt… Đây
là cấp độ văn hóa dễ cảm nhận và nhận biết nhất, thể hiện ra bên ngoài về quy mô
và khả năng của doanh nghiệp, có ảnh hưởng rất lớn đến sự nhìn nhận và đánh giá
ban đầu của đối tượng. Tuy nhiên, không nên đánh giá hoặc lựa chọn hay xem các
giá trị hữu hình này là định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
2.1.2.2 Cấp độ vô hình
+ Những giá trị được chấp nhận: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu
chuẩn, quy định, hành vi ứng xử… được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm
hiểu giữa các cá nhân, bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng phải tuân thủ. Đây
chính là những giá trị được công bố, là một phần của nền văn hóa doanh nghiệp,
được biểu hiện rõ nhất qua các mối quan hệ trong doanh nghiệp.
+ Những quan niệm nền tảng: Đây là lớp sâu nhất của văn hoá doanh nghiệp,
gồm những giá trị cốt lõi; khi các giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần
như không có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành những quan niệm nền tảng. Khi đó, lý
tưởng, niềm tin và thái độ… mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp.
 7 
Hình 2.1: Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
(Dương Thị Liễu, 2012, trang 236; Schein, Edgar H., 2009, pp.21)
2.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì nguồn lực quan

+ Giảm xung đột: Văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết các thành viên
của doanh nghiệp, giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa
chọn và định hướng hành động. Khi phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau
thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất. Trên cơ sở
những giá chung được xây dựng và chia sẻ một cách tự nguyện, xung đột sẽ được
giải quyết trên nền tảng hợp sự tác cùng xây dựng.
+ Phát huy sức mạnh nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò rất quan
trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Sự khác biệt giữa doanh nghiệp thành
công và doanh nghiệp thất bại đó chính là ở cách thức mà những con người trong
doanh nghiệp kết hợp với nhau vì một mục tiêu chung. Chỉ khi đó nguồn lực con
người mới thực sự phát huy hết sức mạnh của nó, tạo nên năng lực cạnh tranh đặc
biệt cho doanh nghiệp.
+ Chiều sâu tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp
chính là nền tảng tạo nên hình ảnh doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt của doanh
nghiệp giúp cho khách hàng phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác. Nét riêng biệt, độc đáo của doanh nghiệp không chỉ thể hiện bằng những sản
phẩm, dịch vụ, chiến dịch quảng cáo, chiến lược tiếp thị,… mà còn thể hiện ở
phong cách lãnh đạo, thể hiện qua hành vi, ứng xử của nhân viên… Tất cả những
điều này giúp cho doanh nghiệp tạo được lòng tin, uy tín trên thương trường, cũng
như tạo nên hình ành tốt của doanh nghiệp nói chung và thương hiệu nói riêng.
2.1.4 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp
Có khá nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp được phân loại theo những cách
tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu. Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp của
Harrison (1975), Wallach (1983), Deshpande và Farley (1999) cùng hướng tới việc
 9  phân loại theo cách thức doanh nghiệp chú trong hướng tới đạt được mục tiêu, kết
quả; hoặc chú trọng quan tâm đến các thành viên trong doanh nghiệp; hoặc chú
trọng các nguyên tắc, thủ tục, xác định vai trò trong công việc.

này, doanh nghiệp có thể không có một cơ cấu tổ chức rõ ràng hoặc chỉ có một mô
hình tổ chức tạm thời.
+ Văn hóa cạnh tranh: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường ổn định,
đề cao giá trị của sự ổn định và khả năng kiểm soát, nhưng tập trung vào thị trường
bên ngoài hơn là các vấn đề nội bộ. Mô hình văn hóa này nhấn mạnh mục đích, mục
tiêu, kết quả và có xu hướng nhìn nhận môi trường bên ngoài đầy những nguy cơ,
thách thức, từ đó tìm kiếm cơ hội để nâng cao lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị
thế trên thị trường.
+ Văn hóa kiểm soát: với chiến lược hướng nội trong môi trường ổn định, đề
cao các giá trị truyền thống, sự thống nhất, tính hợp tác và tuân thủ. Mô hình này
tập trung nhiều vào các vấn đề nội bộ, các giá trị từ sự ổn định và kiểm soát hơn là
từ sự linh hoạt. Đây là mô hình văn hóa của “mệnh lệnh và kiểm soát” truyền thống
của các doanh nghiệp, mô hình này sẽ vận hành tốt khi mục đích của doanh nghiệp
là hoạt động ổn định và hiệu quả ngay cả khi có những thay đổi về khách hàng,
công nghệ và cạnh tranh.
Bảng 2.1: Khung giá trị cạnh tranh (Competing values framework)
(Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., 2006, pp.35)

Linh hoạt và năng động
(Flexibility and discretion)

Hướng nội và
thống nhất
(Internal
focus and
integration)
Văn hóa hợp tác
(Collaborate  Clan
Culture)
Văn hóa sáng tạo

vươn tới kết quả các hoạt động của tổ chức, nằm trong bốn phạm trù sau:
+ Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm của tổ chức.
+ Chi phí và thời gian giải quyết vấn đề đáp ứng các nhu cầu.
+ Không khí làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần hợp tác, giúp
nhân viên hài lòng hơn và thấy có ý nghĩa hơn trong công việc của mình.
+ Có phương pháp cải tiến liên tục sao cho nhân viên có thể hiểu được.
Ba là, đề cập đến các công cụ kỹ thuật và các nhân tố khác tạo nên thành
quả. Theo John L.Hradesky: “TQM là sự kết hợp giữa các chiến thuật làm thay đổi
sắc thái văn hóa của tổ chức với các phương tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục
tiêu là thỏa mãn các nhu cầu nội bộ và từ đó thỏa mãn các yêu cầu của khách hành
bên ngoài”.
Theo tiêu chuẩn Việt Nam ISO 8402:1999: “TQM là cách quản lý một tổ
chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của
nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và
đem lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”. Như vậy, TQM là
hoạt động mang tính khoa học, hệ thống, được thực hiện trong toàn bộ tổ chức, đòi
 12  hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên, các bộ phận từ thiết kế, sản xuất đến tiêu
dùng,… TQM dựa vào sự phát hiện, phân tích, truy tìm nguồn gốc của những
nguyên nhân gây ra sai sót trong toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức, để từ đó
đề ra các giải pháp nhằm đảm bảo, cải tiến chất lượng.
2.2.2 Triết lý của quản lý chất lượng toàn diện
Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý
được xây dựng trên cơ sở các triết lý sau :
+ Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Để
có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về
quan niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng. Cần có sự cam
kết nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng. Điều này rất quan trọng

+ Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp và toàn thể nhân viên trong việc
theo đuổi các chương trình và mục tiêu chất lượng.
+ Tổ chức và phân công trách nhiệm: Để đảm bảo thực thi,quản lý chất
lượng toàn diện đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các hoạt
động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp phải vượt ra khỏi các công
đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được
sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả.
+ Đo lường chất lượng: Đánh giá định lượng những cải tiến chất lượng cũng
như những chi phí do những hoạt động phi chất lượng gây ra. Nếu chú ý đến chỉ
tiêu chi phí và hiệu quả sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi
phí cho chất lượng.
+ Hoạch định chất lượng: Chi tiết hóa chính sách, mục tiêu, chiến lược,
chương trình tổng thể TQM, kế hoạch hành động cho toàn bộ hệ thống doanh
nghiệp phù hợp chính sách, chiến lược chung của doanh nghiệp.
+ Thiết kế chất lượng: Thiết kế các quy trình liên quan để “đúng ngay từ
đầu” và “đáp ứng toàn diện yêu cầu của khách hàng”, bao gồm thiết kế sản phẩm,
 14  quá trình sản xuất kinh doanh và quá trình kiểm soát chất lượng. Việc tổ chức thiết
kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của
doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến
nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
+ Xây dựng hệ thống chất lượng: Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô
tả được những thủ tục, phương pháp và quy trình cần thiết, chính xác nhằm đạt các
mục tiêu về chất lượng.
+ Theo dõi bằng thống kê: Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và
nâng cao chất lượng, TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến quy trình bằng cách theo
dõi và làm giảm tính biến động của nó. Việc theo dõi, kiểm soát quy trình được
thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC).

nghiệp. Bennis (1989) cho thấy ảnh hưởng của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp thể
hiện ở vai trò và trách nhiệm của lãnh đạo đối với sự ổn định và tính toàn vẹn của
một doanh nghiệp và đưa ra ba thành phần cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả, đó
là tầm nhìn, sự đam mê và tính chính trực. Bennis và Nanus (1986) lập luận rằng
lãnh đạo là nhân tố tất yếu để giúp doanh nghiệp phát triển một tầm nhìn mới và sau
đó tạo động lực cho sự thay đổi hướng tới tầm nhìn đó. Chất lượng quản lý của lãnh
đạo chính là cơ sở cho TQM để đạt được sự hài lòng của khách hàng, chất lượng
sản phẩm, sự cải tiến liên tục và sự hài lòng trong công việc (Aderson et al, 1995).
Theo Pheng và Jasmine (2004), mức độ hỗ trợ của lãnh đạo doanh nghiệp
trong quản lý chất lượng toàn diện là rất quan trọng đối với sự thành công của TQM
và TQM không thể được thực hiện một cách trọn vẹn nếu thiếu sự cam kết từ phía
lãnh đạo. Quản lý các cấp phải chứng minh được mức độ và cam kết về chất lượng
của họ thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, am hiểu mọi hoạt động và loại bỏ tất
cả những nỗ lực và năng lực lãng phí thường xuyên xảy ra trong doanh nghiệp.
Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có một chiến lược tổng quan về chất lượng,
chịu trách nhiệm chuẩn bị, xem xét và giám sát các chính sách chất lượng, cộng với
việc trực tiếp tham gia cải tiến thường xuyên và đảm bảo mục tiêu chất lượng được
hiểu ở tất cả các cấp. Với thái độ và niềm tin đúng đắn của lãnh đạo sẽ dẫn đến việc
 16  lan rộng trong toàn doanh nghiệp. Cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng
toàn diện sẽ cho phép tất cả các nhân viên làm chủ công việc của mình thông qua
việc trao quyền cho nhân viên, huấn luyện và đào tạo cho nhân viên những kỹ năng
cần thiết và nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm, hợp tác nhóm.
Như vậy, TQM là một phương pháp được áp dụng nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh, tính hiệu quả và tính linh hoạt của một tổ chức vì lợi ích của tất cả các
bên liên quan. Để tiến hành TQM, cần có sự thay đổi cơ bản về thái độ trong mọi bộ
phận của doanh nghiệp và ở mọi cấp, từ cấp cao nhất. Nếu lãnh đạo cấp cao nhất
của doanh nghiệp không công nhận và không chịu trách nhiệm về việc khởi xướng