BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
HOÀNG QUỐC TRỌNG
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM ĐIỆN TOÁN TRUYỀN SỐ LIỆU
KHU VỰC 1 (VDC1) LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02 Khánh Hòa - 2015BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Đánh giá năng lực nhân viên tại trung tâm điện
toán truyền số liệu khu vực 1(VDC1)” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết
quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn
nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác
trước đây.
Tác giả luận văn Hoàng Quốc Trọng
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC CÁC BẢNG vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ viii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN 8
1.1. Khái niệm về đánh giá năng lực nhân viên 8
1.1.1. Khái niệm về đánh giá năng lực nhân viên 8
1.1.2. Tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên 12
1.1.3. Nội dung và tiến trình đánh giá 13
1.1.4. Các qui tắc xây dựng hệ thống đánh giá công bằng 17
1.2. Các phương pháp đánh giá nhân viên 18
1.2.1. Các phương pháp đánh giá đặc điểm cá tính - Trait Methods 19
1.2.2. Các phương pháp đánh giá Hành vi thực hiện - Behavioral Methods 20
1.2.3. Các phương pháp đánh giá Kết quả - Results Methods 22
1.2.4. Phương pháp phân tích định lượng (phân phối trọng số) 25
1.2.5 Phương pháp điều tra chọn mẫu 26
1.2.6. Tóm tắt những ưu khuyết điểm của các phương pháp đánh giá 30
1.3. Quy trình đánh giá nhân viên 30
1.3.1. Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá 30
1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 31
1.3.3. Huấn luyện kỹ năng đánh giá 31
1.3.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá 31
3.2.2. Giải pháp 2: Phân tích công việc và phân công công việc phù hợp 60
3.2.3. Giải pháp 3: Thiết lập tiêu chuẩn và hệ thống đánh giá 71
3.2.4. Giải pháp 4: Kết hợp nhiều phương pháp đánh giá nhân viên 75
3.2.5. Giải pháp 5: Áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý thực hiện
công việc của nhân viên 76
3.2.6. Giải pháp 6: Đào tạo phương pháp đánh giá nhân viên cho các cấp lãnh
đạo của VDC1 77
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 91
PHỤ LỤC
v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
VNPT: Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam
VDC: Công ty điện toán và truyền số liệu
VDC1: Trung tâm điện toán truyền số liệu khu vực I
ĐGTHCV: Đánh giá thực hiện công việc
THCV: Thực hiện công việc
BARS: Phương pháp Thang đo Bình chọn căn cứ vào Hành vi - Behaviorally
Anchored Rating Scale
BOS: Phương pháp Thang đo Quan sát Hành vi thực hiện - Behavior
Observation Scales.
MBO: Phương pháp Quản lý theo mục tiêu – Management By Objectives
AHP: Phương pháp phân tích thứ bậc - Analytic Hierarchy Process
BSC: Thẻ Ghi điểm cân đối - Balanced Scorecard
TCLĐ: Phòng Tổ chức lao động
CNTT: Công nghệ thông tin
nhân viên 67
Bảng 3.3: Đánh giá nhân viên cần thực hiện thường xuyên trong suốt quá trình thực
hiện công việc 72
Bảng 3.4: Kết hợp nhiều phương pháp đánh giá sẽ giúp đánh giá năng lực của nhân
viên chính xác 75
Bảng 3.5: Lãnh đạo cần học phương pháp đánh giá nhân viên 78
vii
Bảng 3.6: Lãnh đạo cần biết cách phân tích và tìm nguyên nhân vì sao nhân viên không
hoàn thành công việc 79
Bảng 3.7: Lãnh đạo cần biết và tránh những lỗi chủ quan trong quá trình đánh giá nhân
viên 81
Bảng 3.8: lãnh đạo cần tránh tính thiên vị khi đánh giá 81
Bảng 3.9: Lãnh đạo cần biết cách xác định mục tiêu cho nhân viên 84
Bảng 3.10: Mục tiêu thực hiện công việc cần thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên 85
viii DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của VDC1 35
Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 41
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 42
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo bộ phận 42
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 43
Hình 3.1. Sơ đồ tiến trình phân tích công việc 60
mong muốn hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại VDC1, tác giả lựa chọn đề tài
nghiên cứu “Đánh giá năng lực nhân viên tại trung tâm điện toán truyền số liệu
khu vực 1 (VDC1)”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu quan điểm về việc đánh giá năng lực nhân viên từ góc độ của nhà lãnh
đạo và từ góc độ một người nhân viên;
- Xây dựng phương pháp đánh giá định lượng nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân
2
- Nguyên nhân làm cho việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên tại
VDC1 chưa hiệu quả;
- Một số giải pháp hoàn thiện tiêu chí đánh giá nhân viên tại VDC1.
3. Nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu một số vấn đề liên quan đến đánh giá nhân viên:
- Các khái niệm cơ bản;
- Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên;
- Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên;
- Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá;
- Phương pháp xác định trọng số các tiêu chuẩn đánh giá;
Nguyên nhân làm cho việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên tại
VDC1 chưa hiệu quả;
- Tìm hiểu quan điểm về việc đánh giá năng lực nhân viên từ góc độ của nhà
lãnh đạo và từ góc độ một người nhân viên;
- Xây dựng phương pháp đánh giá định lượng nhằm hoàn thiện hoạt động đánh
giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên có xét đến yếu tố phù hợp với điều
kiện thực tế tại VDC1.
4. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là vấn đề đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên tại VDC1. Ngoài ra, để những vấn đề nghiên cứu và những giải
International. Trong bài viết này, các tác giả đã phân tích sự khác biệt giữa khái niệm
phát triển nguồn nhân lực với phát triển vốn nhân lực và phát triển con người ở
phương diện xã hội, qua đó có thể ứng dụng để làm rõ về mặt lý luận trong nghiên cứu
nguồn nhân lực trong tổ chức.
Julia Storberg và Walker Claire Gubbins ( 2007) nghiên cứu về mối quan hệ xã
hội của con người với phát triển nguồn nhân lực đã đưa ra nội dung của phát triển
nguồn nhân lực ở các phạm vi khác nhau có tính đến những liên kết, quan hệ đan xen
giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa tổ chức với xã hội bên ngoài.
Mitsuyo Hanada. (2012), Management of Human Capacity Development, Keio
University, Japan. Trong bài nghiên cứu này tác giả đã đưa ra mô hình phát triển nhân
sự truyền thống cũng như ưu nhược điểm của nó. Sau đó Hanada có đề xuất một mô
hình mới trong quản trị nhân sự nhằm phát triển năng lực tổng thể của con người, đó là
: « Mô hình phát triển tự chủ ». Giáo sư cho rằng cần phải xây dựng được một hệ
thống mới được gọi là “ phát triển nhân sự theo phương pháp tiếp cận dựa trên đánh
giá năng lực tổng thể”. phương pháp này được bắt đầu bằng việc tạo ra và vận hành
một chuỗi các hệ thống đo lường trở thành cơ sở của doanh nghiệp nhằm đánh giá khả
năng nghề nghiệp tiềm ẩn của con người, những khả năng và kỹ năng tạo nên động lực
4
phát triển cho tổ chức. Cùng chung ý tưởng đó, nhó tác giả cũng đưa ra những phương
pháp để phát hiện năng lực tiềm ẩn của con người, đặc biệt là trong quá trình tuyển
dụng. Từ đó có những gợi ý về chính sách cho các doanh nghiệp nhằm phát triển
những năng lực đó lên thông qua hoạt động quản trị nhân sự.
Dennis S. Tachiki. (2002), Human Capacity Building in SMEs: Japanese
Experiences and Regional Challenges, Tamagawa University, Tokyo. Trong bài
nghiên cứu tác giả đã nêu lên khái niệm Phát triển năng lực tổng thể theo UNPD
1992. Tachiki cho rằng muốn phát triển năng lực tổng thể của con người thì phải tập
trung vào vấn đề đào tạo. Đào tạo thì được chia thành 2 giai đoạn trước khi tuyển dụng
và sau khi tuyển dụng. Đào tạo trước khi tuyển dụng là kết quả của hệ thống giáo dục
Nhật Bản. Còn đào tạo sau khi tuyển dụng, tác giả kết hợp giữa lộ trình phát triển của
vụ công cộng công trình đô thị, các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thực
hiện mô tả, so sánh, đối chiếu và suy luận logic
Nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
thành phố Cần Thơ” của Nguyễn Hoài Bảo ( 2009), đại học Kinh tế TP.HCM. Tác giả
nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp .Từ đó đề xuất các nội dung phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay. Có một cái nhìn tổng thể về
tình hình tuyển dụng và sử dụng lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn
TP.Cần Thơ trên cơ sở các số liệu sơ cấp và thứ cấp. Phân tích thực trạng phát triển
nguồn nhân lực mà cụ thể là việc tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực của các
doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi, khó khăn làm
tiền đề cho việc đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực. Đề tài thực hiện trên
cơ sở kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như : Phương pháp chọn vùng nghiên
cứu, phương pháp thu thập số liệu, phương pháp thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp,
phương pháp phân tích số liệu
Bên canh đó cũng có rất nhiều công trình khoa học được công bố trên các sách
báo, tạp chí, yêu cầu về phương hướng, giải pháp phát triển và sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế xã hội như: Giáo trình “ Quản trị
nguồn nhân lực” của các tác giả: Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa,
Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006) do nhà xuất
bản Thống kê Thành Phố Hồ Chí Minh xuất bản; Giáo trình “ Quản trị nguồn nhân
lực” của Trần Thị Kim Dung (2009) do nhà xuất bản Thồng kê xuất bản; Tài liệu “
Quản trị nguồn nhân lực” của Nguyễn Thanh Hội, Khoa quản trị kinh doanh, Trường
Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh…
6
Về cơ bản, các tài liệu này đã nêu bật tầm quan trọng chiến lược của đánh giá
thành tích như công cụ điều chỉnh hành vi phù hợp với văn hóa và chiến lược của tổ
chức, các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành
tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá.
8. Giới hạn đề tài
Đánh giá nhân viên được thực hiện thông qua rất nhiều phương pháp trong đó
chủ yếu là phương pháp định lượng thống kê mô trt. Tuy nhiên, để đạt hiệu quả,
phương pháp đưa ra phải xuất phát từ thực tế khách quan, phải phù hợp với điều kiện
hiện tại của tổ chức. Với thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả không mong mỏi đưa ra
những phương pháp hoàn thiện tuyệt đối, chỉ đề xuất một giải pháp cơ bản, quan
trọng, thiết thực cần được áp dụng trong điều kiện hiện tại của VDC1 nhằm hoàn thiện
công tác đánh giá nhân viên tại VDC1.
Với những giới hạn nêu trên, đề tài nghiên cứu có thể tiếp tục được nghiên cứu
chuyên sâu và mở rộng đối tượng áp dụng là các bộ phận và đối tượng khác tại VDC1. 8
+ Những giới hạn về thể chất
1.1.1.2. Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên 1
Đánh giá nhân viên là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân
lực. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng thực hiện việc đánh giá nhân
viên thông qua và căn cứ trên những cơ sở sau:
- Phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc, xây dựng bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc.
- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho việc khen thưởng, tăng lương, đào tạo,
phát triển và đề bạt.
Đánh giá nhân viên có những lợi ích sau:
- Truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng Phòng, Ban, cá nhân
nhân viên.
9
- Nhân viên được thông tin phản hồi về năng lực, hiệu suất làm việc của cá nhân họ.
- Công ty nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu công ty có thể đạt được mục tiêu
chiến lược đã đặt ra.
- Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viên.
- Tạo mới quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo với nhân viên trong thực hiện công việc
để đạt mục tiêu đã đề ra.
1.1.1.3. Mục đích của việc đánh giá nhân viên 1
Có rất nhiều nghiên cứa đặt ra câu hỏi “Đánh giá nhân viên nhằm mục đích gì ?”.
- Đánh giá việc thực hiện rất cần thiết vì nó sẽ giúp cho việc quản lý hiệu quả và
đánh giá nhân viên. Đánh giá giúp phát triển cá nhân, làm cho hoạt động của tổ chức tốt
hơn và giúp việc hoạch định kế hoạch kinh doanh. Đánh giá thực hiện công việc thông
thường thường được thực hiện hàng năm đối với nhân viên trong toàn công ty. Mỗi nhân
viên sẽ được người quản lý trực tiếp đánh giá. Giám đốc do các CEO đánh giá đồng thời
người làm chủ công ty sẽ đánh giá các CEO tùy theo cơ cấu qui mô và cơ cấu tổ chức.
- Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận
biết nhừng nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen
thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy
trì những thành tích đó. Mặt khác những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được
khen thưởng trong tương lai. Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên ( Với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng ) sẽ mang
tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân
viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực.
- Nâng cao thành tích của nhân viên: Trên cở sở đánh giá mức độ hoàn thành
công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc
để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới. Người lãnh đạo có thể giúp
nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, giúp nhân viên tìm nguyên nhân của
những thất bại trong công việc. Từ đó xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục
hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên
mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp đánh
giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế
hoạch phát triển dài hạn của nhân viên. Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn
thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức
nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn. Người lãnh
đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa
thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức.
11
- Xác định nhu cầu đào tạo: đánh giá thực hiện công việc cũng nhằm phục vụ
cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một nhân
viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể
giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với
những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những
chương trình đào tạo CEO để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn. Đánh
a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc
của nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp,
điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên.
Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công
việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc.
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu,
định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra. Cần lưu
ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để
tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân
viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện
của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công
việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ
quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác
định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc
thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
1.1.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá 1
a. Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức
Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên
quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tổ chức
đề ra tiêu chuẩn “90% những khiếu nại của khách hàng phải được giải quyết trong
ngày” thì khi xác định tiêu chuẩn đánh nhân viên chăm sóc khách hàng, người lãnh
đạo sẽ gắn kết mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên.
b. Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết
Một yếu tố thứ hai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là mức độ
các tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên. Khi
tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó (ví dụ tiêu chí về doanh thu
với kết quả thực hiện của nhân viên sẽ đưa đến một kết quả đánh giá công bằng.
1.1.3. Nội dung và tiến trình đánh giá
1.1.3.1. Xác định các yêu cầu cần đánh giá
Căn cứ trên phân tích công việc để xác định những nội dung cần đánh giá.
Những nội dung cơ bản cần đánh giá thường nhất quán; những nội dung cá biệt có thể
thay đổi tuỳ theo đặc điểm công việc.
14
Chuyển đổi nội dung cần đánh giá thành những tiêu chuẩn để đánh giá. Để đảm bảo
các nguyên tắc trong đánh giá và tránh những lỗi của nhà quản lý khi đánh giá nhân viên,
hệ thống tiêu chuẩn cần được thiết kế rõ ràng và tốt nhất là có thể định lượng. Hệ thống
tiêu chí đánh giá năng lực nhân được chia ra thành từng nhóm tiêu chuẩn gồm:
+ Nhóm năng lực hỗ trợ :
- Phối hợp với các bộ phận khác
- Làm việc tập thể, tổ, nhóm
- Kỹ năng quản lý
+ Nhóm năng lực đặc biệt :
- Khả năng chịu áp lực công việc
- Nhạy cảm với thay đổi của thị trường
+ Nhóm tiêu chuẩn thái độ
- Chủ động
- Hợp tác
- Nhiệt tình
- Trách nhiệm
- Chấp hành kỷ luật cơ quan
+ Nhóm tiêu chuẩn hiệu quả
- Khối lượng công việc được giao
- Chất lượng công việc
Hiệu quả công việc
1.1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá 2;3;4;5
viên có trách nhiệm đối với những hậu quả do họ gây ra khi mà họ được quyền tự do
quyết định lựa chọn phương pháp để hoàn thành công việc (trong giới hạn). Đây là sự
phân quyền trong giải quyết công việc.
1.1.3.3. Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và người làm công tác đánh giá.
Một điểm yếu của nhiều chương trình đánh giá nhân viên là nhà quản lý và
giám sát viên không được đào tạo đầy đủ cho công tác đánh giá và ít cung cấp những
thông tin phản hồi cho cấp dưới do họ thiếu những tiêu chuẩn rõ ràng, chính xác để
đánh giá việc thực hiện của cấp dưới và không phát triển những kỹ năng quan sát và
phản hồi thông tin cần thiết. Những đánh giá của họ thường không mang tính định
hướng phát triển nhân viên và vô nghĩa. Vì vậy, đào tạo lãnh đạo trong việc đánh giá
nhân viên sẽ giúp cho tiến trình đánh giá nhân viên ngày càng được cải thiện tốt hơn.
Những nội dung chủ yếu cần huấn luyện đối với lãnh đạo gồm: lập kế hoạch
đánh giá, tránh những lỗi đánh giá mà nhà quản lý thường mắc phải, cách phản hồi
thông tin đánh giá đến nhân viên.
1.1.3.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá.
Khi được phân công công việc, nhân viên cũng đồng thời được thông báo về
tiêu chuẩn đánh giá đặt ra đối với công việc. Trước các kỳ thực hiện đánh giá, lãnh đạo
Copyright: Tài liệu đại học ©