MỤC LỤC

Chương 1. MỞ ĐẦU 1
1.1. Cơ sở hình thành 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1
1.3. Phạm vi nghiên cứu 1
1.4. Phương pháp nghiên cứu 1
1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin 1
1.4.2. Phương pháp phân tích 2
1.5. Kết cấu nội dung đề tài 2
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3
2.1. Khái niệm động lực làm việc 3
2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 3
2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow 4
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 7
2.4.1. Chính sách công ty 7
2.4.1.1. Chính sách tiền lương 7
2.4.1.2. Chính sách khen thưởng 8
2.4.1.3. Phúc lợi 8
2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9
2.4.2. Môi trường làm việc 10
2.4.2.1. Điều kiện vật chất làm việc 10
2.4.2.2. Công việc 10
2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp 11
2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo 11
2.4.2.5. Văn hóa công ty 11
DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1. Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.2. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.3. Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.4. Hình thức khen thưởng quan trọng Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng 28
Biểu đồ 4.6. Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc Error!
Bookmark not defined.

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 5
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 12 Hình
3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Error! Bookmark not defined.

1.1. Cơ sở hình thành
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân
lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan
trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một công ty có thể có
công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương
lao động làm việc có hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi
thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển công ty cũng
như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết
đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Để quản lý có hiệu quả
nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về con người, coi con người là
yếu tố trung tâm của sự phát triển. Đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn
ở trong mỗi con người. Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy
hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức.
CTCP Du Lịch An là một công ty vừa họat động trên lĩnh vực thương mại vừa hoạt
động trên lĩnh vực dịch vụ, việc tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc năng động,
tích cực là rất cần thiết. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên tôi chọn “Các yếu
tố thúc đẩy nhân viên làm việc tại CTCP Du Lịch An Giang” làm đề tài nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu như sau:
- Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty đang thực
hiện.
- Phân tích các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
- Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của
nhân viên.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài này chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
bao gồm: chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trường
làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa
công ty). Đối tượng nghiên cứu là 20 nhân viên (nằm trong biên chế) làm việc tại văn phòng
CTCP Du Lịch An Giang.

và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: thuyết nhu cầu của Maslow, các khái niệm cơ bản
về các yếu tố tạo động lực làm việc.
Chương 3: Giới thiệu về CTCP Du Lịch An Giang.
Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sử hình
thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm (2005,
2006, 2007).
Chương 4: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
CTCP Du Lịch An Giang.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.

Trang 3
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Khái niệm động lực làm việc
- Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “động lực làm việc là một động lực có ý
thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong
đợi”
- Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình.
+ Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền
+ Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kì vọng của doanh
nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp,
các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản
thân và hoàn thiện chính mình.
2.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc Một
nguyên tắc cơ bản trong quản trị là :
Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực).
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề
nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực
lớn hơn năng lực
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống
động viên có hiệu quả nhằm:

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.
(bwportal.com.vn)
Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố
thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên
để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó:
- Mong muốn hoạt động - Mong muốn sở hữu
- Mong muốn quyền lực
- Mong muốn khẳng định
- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc
- Mong muốn thành đạt
- Mong muốn được thừa nhận
- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa (bwportal.com.vn)
2.3. Thuyết nhu cầu của Maslow
Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn
chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng
biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh
hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc
Trang 5

Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở phía
dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn
Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo,
chỗ trú ngụ và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow. Trong một tổ
chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro. Những
nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh thần,


Hì
nh
2.
1
.
Cá
c c
ấ
p b
ậ
c nhu c
ầ
u
củ
a Maslow

Nhu c
ầu sinh lý

Nhu c
ầu an to
àn

Nhu c
ầu x
ã h
ội

Nhu c

4
Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ năng
lực của mình, gây được ảnh hưởng,
được xung quanh chấp nhận và được
tôn trọng.
Được giữ các chức vụ quan trọng.
Được độc lập suy nghĩ và làm việc.
Được khuyến khích, động viên của
lãnh đạo
3
Nhu cầu về xã hội: Là thành viên của
một nhóm. Được lắng nghe và được
hiểu, chia sẻ.
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu
quả. Được làm việc trong môi trường
làm việc thân thiện. Được kết giao
tình bạn trong công việc.
2
Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo dài của
các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm,
có tiết kiệm.
Được bảo đảm quyền có việc làm.
Được hưởng các phúc lợi xã hội như
lương hưu, trợ cấp. Được trả lương
theo lao động và đóng góp.
1
Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, uống,
ngủ, sinh sôi…
Được đảm bảo các điều kiện làm việc
tối thiểu như không khí, tiếng ồn,

Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:
+ Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những
công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức, kiểm
tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính lương này, mối
quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, do đó
kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập.
+ Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho công
nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương tính theo
sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao
năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.
Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ ràng số
tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ
lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về
Trang 8
mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn
đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.

Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm
khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa
được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác,
không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như:
phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính
trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích
người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình
thường.
2.4.1.2. Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động
trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp
dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng
suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng,

doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn
bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế,
hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho
nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên… Ý nghĩa của phúc
lợi:
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động
- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động
thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc
đẩy và nâng cao năng suất lao động
- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động
2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa,
chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong
muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong
nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị…
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho
người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng
cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người
lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương
lai của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo và phát triển :
- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao
gồm:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
+ Đào tạo theo kiểu học nghề
+ Kèm cặp và chỉ bảo

tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm, mà trong lúc làm việc người lao động phải
tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái
độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong
hiện tại cũng như về lâu dài.
Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt. Do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ
ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên.
2.4.2.2. Công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất
cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Trang 12
Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như:
một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợp với
cá tính của họ. Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính của họ
thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất.
2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi
hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp.
Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng
hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không
nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng
lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến
hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân
viên.
2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên
cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người
lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Theo K. Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào
tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và

3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang
Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân là Công ty Du Lịch An Giang được thành
lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang.
Đến năm 1980, hình thành nên bộ phận hoạt động lữ hành được mang tên “Phòng hướng
dẫn Du Lịch”. Tên giao dịch của công ty là ANGIANG TOURIST.
Cuối năm 1986 đầu năm 1987, Công ty Khách Sạn Ăn - Uống (trực thuộc Sở Thương
Mại) sát nhập với Công ty Du Lịch thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định của Ủy
Ban Nhân Dân tỉnh.
Theo Quyết định số 26/GĐ-UB ngày 16/01/1996, ra quyết định sát nhập Công ty Du
Lịch An Giang với Công ty Thương Mại và Đầu Tư Phát Triển Miền Núi và lấy tên là Công
ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang. Công ty mới thành lập này có thêm chức năng
thương mại - xuất nhập khẩu. Tên giao dịch lúc này là ANGIANG TOURMOUNDIMEX.
Sau đó, Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang đổi tên lại thành Công ty Du
Lịch An Giang theo Quyết định số 366/QĐ-UB-TC ngày 22/03/2001 của Chủ tịch Ủy Ban
Nhân Dân tỉnh An Giang.

-

Đi
ề
u ki

ạ
o

-

Văn
hó
a doanh nghi
ệ
p Chí
nh
sá
ch công ty Môi tr
ườ
ng
là
m vi
ệ
c -

Lương

là
m vi
ệ
c

Trang 14
Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang
đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty Du Lịch An
Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. Và chính thức trở thành Công Ty Cổ Phần
Du Lịch An Giang vào ngày 01/08/2005 thông qua Đại Hội Đồng Cổ Đông.
- Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang.
- Tên tiếng Anh: An Giang Tourimex Joint Stock Company.
- Tên viết tắt: An Giang Tourimex.
- Biểu tượng của công ty: - Trụ sở chính: Số 17, đường Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Long
Xuyên, An Giang.
- Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh số 395A Tạ Quang Bửu, phường 5, Quận
8, TP.Hồ Chí Minh
- Website: www.angiangtourimex.com.vn.
- Email: [email protected]; [email protected].
- Điện thoại: (076) 841308 – 843752; (08) 9816527. - Fax: (076)
841648; (08) 9816736.
Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Du Lịch An Giang
Ngành nghề kinh doanh:
- Lữ hành nội địa và quốc tế
- Nhà hàng, khách sạn, khu du lịch
- Văn phòng cho thuê
- Đại lý bán vé tàu đi Phú Quốc, bán vé máy bay

Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
Tổng Giám đốc: lãnh đạo chung, lãnh đạo trực tiếp các phòng.
Phó tổng giám đốc: Lãnh đạo trực tiếp Phòng nghiệp vụ và phát triển du lịch, các cơ sở
kinh doanh dịch vụ du lịch trực thuộc.
Phòng Tổ chức – Đầu tư: phụ trách tuyển dụng nhân sự, quản lý hồ sơ nhân sự, lao động
tiền lương - thưởng, sắp xếp tổ chức bộ máy trong công ty.
Phòng Kế toán – Tài vụ: Tham mưu giúp giám đốc thực hiện toàn bộ công tác tài chính
kế toán, hạch toán kinh doanh trong toàn công ty , là cơ quan chỉ đạo quản lý vè mặt tài chính
kế toán trong đơn vị.
Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu: Tham mưu, giúp cho giám đốc công ty về định hướng
kế hoạch kinh doanh, theo dõi hàng hoá, thông tin giá cả thị trường. Lập các hợp đồng kinh tế
nội, ngoại thương.
Phòng nghiệp vụ – Phát triển du lịch: Chức năng hướng nghiệp và lập các chương trình
đào tạo, tập huấn nghiệp vụ du lịch cho nhân viên toàn công ty xây dựng những đề án phát
triển du lịch.
Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh: Tham mưu giúp việc cho Tổng Giám Đốc Công ty thông
tin, giá cả thị trường và kinh doanh hàng hóa xuất nhập khẩu; lập hợp đồng kinh tế nôi ngoại
thương, theo dõi thực hiện hợp đồng, giao nhận, hiện trường, thanh lý hợp đồng.
Trực thuộc Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang có các cơ sở kinh doanh sau:
Các đơn vị du lịch
Trung Tâm Dịch Vụ Du Lịch ( Travel Service Center): kinh doanh dịch vụ du lịch, lữ
hành nội địa và quốc tế; dịch vụ xuất khẩu lao động.
Khách sạn Đông Xuyên ( Tiêu chuẩn 3 sao) : kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.
Khách sạn Long Xuyên (tiêu chuẩn 1 sao): kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.
Khách Sạn Bến Đá Núi Sam: kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; kinh doanh các
dịch vụ du lịch lữ hành và các dịch vụ du lịch khác.
Khách sạn An Hải Sơn: kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; kinh doanh các dịch
vụ du lịch lữ hành và các dịch vụ du lịch khác.
Khu Du Lịch Đồi Tức Dụp : kinh doanh nhà hàng, dịch vụ tham quan, giải trí, bán hàng
mỹ nghệ lưu niệm, nguồn thu chính là vé tham quan.


Trang 19
Biểu đồ 3.1. Biểu đồ sự biến động số lượng lao động qua 3 năm Biểu đồ 3.3 cho thấy tổng số lao động giảm qua các năm. Tổng số lao động thực tế của năm
2005 là 345 người đến năm 2006 là 331 người giảm 14 người và đến năm 2007 tiếp tục giảm
10 người còn 321 người. Mặc dù tổng số lao động giảm xuống qua ba năm số lượng lao động
quản lý có trình độ chuyên môn cao không giảm mà vẫn chiếm một số lượng cố định là 45
người, có thể nói là phù hợp với tình hình của công ty. Và công ty đang hướng về sự quản lý
đạt chất lượng cao, giảm chủ yếu số lượng lao động có trình độ thấp, không có năng lực cao
và lao động hoạt động tay chân.