BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**********

NGUYỄN THANH BÌNH

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


Khái quát về chuỗi cung ứng 4

1.1.1

Khái niệm chuỗi cung ứng 4

1.1.2

Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 5

1.2

Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, logistics, quản trị nhu cầu: 6

1.2.1

Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối 6

1.2.2

Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị nhu cầu 6

1.2.3

Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logistics. 6

1.3

Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng: 6


Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng. 10

1.4.1

Tiêu chuẩn “giao hàng” 11

1.4.2

Tiêu chuẩn “chất lượng” 11

1.4.3

Tiêu chuẩn “thời gian” 11

1.4.4

Tiêu chuẩn “chi phí” 12

1.5

Kinh nghiệm xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng của DELL 12

1.5.1

Giới thiệu chung về DELL: 12

1.5.2

Chuỗi cung ứng của DELL 13



2.1.5

Kết quả hoạt động kinh doanh 22

2.2

Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng tại Công ty
Cổ phần Dược phẩm Cửu Long 23

2.2.1

Môi trường bên ngoài 23

2.2.1.1

Môi trường vĩ mô 23

2.2.1.2

Môi trường vi mô 25

2.2.2

Môi trường bên trong 26

2.2.2.1

Tình hình nguồn nhân lực 26


Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu 34

2.3.2.4

Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho 34

2.3.3

Hoạt động sản xuất 36

2.3.4

Hoạt động giao hàng 39

2.3.5

Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp 40

2.3.6

Kế hoạch giảm chi phí 46

2.3.7

Công tác dịch vụ khách hàng 47

2.4

Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại Công ty.
48


CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG
ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG 59

3.1

Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long 59

3.1.1

Tổng quan 59

3.1.2

Mục tiêu phát triển của Công ty: 59

3.1.3

Kế hoạch đến năm 2020: 59

3.2

Các căn cứ và định hướng hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ
phần Dược phẩm Cửu Long 60

3.2.1

Các căn cứ để hoàn hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần
Dược phẩm Cửu Long: 60


3.3.2.4

Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho: 67

3.3.3

Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác sản xuất 68

3.3.4

Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác giao hàng: 70

3.3.5

Giải pháp 5: Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp 71

3.3.6

Giải pháp 6: Hoàn thiện kế hoạch cắt giảm chi phí: 73

3.3.7

Giải pháp 7: Hoàn thiện công tác dịch vụ khách hàng: 74

3.4

Lợi ích từ giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng. 75

3.4.1


được sử dụng là: “Thực hành tốt sản xuất thuốc”.

5. GPP: là thuật ngữ viết tắt của cụm từ Tiếng Anh “Good Pharmacy Practice”,
dịch đầy đủ theo nghĩa Tiếng Việt là “Thực hành tốt nhà thuốc”. Theo nguyên tắc,
tiêu chuẩn “Thực hành tốt nhà thuốc” (Ban hành kèm theo Quyết định số
11/2007/QĐ-BYT ngày 24 tháng 01 năm 2007 của Bộ trưởng Bộ Y tế): "Thực hành
tốt nhà thuốc" (Good Pharmacy Practice, viết tắt: GPP) là văn bản đưa ra các nguyên
tắc, tiêu chuẩn cơ bản trong thực hành nghề nghiệp tại nhà thuốc của dược sỹ và nhân
sự dược trên cơ sở tự nguyện tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức và chuyên môn ở mức
cao hơn những yêu cầu pháp lý tối thiểu.
6. GSP: là thuật ngữ viết tắt của cụm từ Tiếng Anh “Good Storage Practice”.
Dịch đầy đủ theo nghĩa Tiếng Việt là “Thực hành tốt bảo quản”.
GSP được áp dụng trong hoạt động bảo quản sản phẩm của nhiều lĩnh vực sản xuất,
kinh doanh phân phối khác nhau. Riêng đối với Bảo quản sản phẩm ngành sản xuất Dược phẩm (hoặc xuất khẩu, nhập khẩu, buôn bán)….thì theo tài liệu của Cục quản
lý dược, thuật ngữ được sử dụng là: “Thực hành tốt bảo quản thuốc”
7. R&D: Research & Development - nghiên cứu và phát triển.
8. WHO: là thuật ngữ viết tắt của cụm từ Tiếng Anh “World Health
Organization”, Tổ chức y tế thế giới.
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
1. Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2011 đến 2014. 23
2. Bảng 2.2: So sánh doanh thu thuần năm 2014 của Công ty với đối thủ cạnh tranh.
27
3. Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất của Công ty năm 2013 - 2014. 29

Hình 2.3: Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty. 28

6.
Hình 2.4: Sơ đồ Chuỗi cung ứng Công ty. 30

7.
Hình 2.5: Sơ đồ tổng quát quy trình sản xuất của Công ty. 38

8.
Hình 3.1: Đề xuất quy trình lập kế hoạch sản xuất. 63 1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
Việt Nam được gia nhập Tổ chức thương mại Quốc tế (WTO) vào ngày
07.11.2006, trở thành thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức này. Gia nhập WTO,
Việt Nam có nhiều cơ hội và đạt nhiều thành tựu. Tuy nhiên, gia nhập WTO, Việt
Nam cũng phải đối diện với nhiều thách thức, trở ngại. Thách thức lớn nhất là sức ép
cạnh tranh gia tăng ở cả thị trường trong nước và quốc tế. Trong khi đó, khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam chưa cao; năng lực cạnh tranh của hàng hóa
ở cả 3 cấp quốc gia, ngành hàng, doanh nghiệp còn kém; giá thành sản phẩm còn cao,
phẩm cấp thấp so với chuẩn quốc tế, chất lượng phục vụ chưa chuyên nghiệp. Trước
thực tế đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải chú trọng xây dựng một chuỗi cung
ứng nhanh nhạy, sáng tạo, hiệu quả để thích nghi được với môi trường cạnh tranh cao

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng tại Công
ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu
Long.
- Về thời gian: Dựa trên các số liệu thống kê từ năm 2011 đến năm 2014
được cung cấp bởi Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Về mặt định tính: Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm và tham khảo ý
kiến chuyên gia đối với các cán bộ, công nhân viên đang công tác tại Công ty Cổ phần
Dược phẩm Cửu Long.
Về mặt định lượng: thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với
khánh hàng và cán bộ, công nhân viên tại các phòng, ban, bộ phận có liên quan đến
chuỗi cung ứng trong Công ty nhằm làm rõ và bổ sung số liệu khách quan để phân
tích thực trạng.
3 5. Bố cục của đề tài:
Đề tài được phân thành ba phần: Phần mở đầu, phần nội dung chính bao gồm
ba chương và phần kết luận như sau:
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận.
Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dược
phẩm Cửu Long.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại
Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.
Kết luận.

Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
(Nguồn: Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành)

Các
nhà
cung
cấp
Các
nhà
máy
Các
nhà
kho
Khách
hàng
Nhà
bán
lẽ
5 1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Dựa vào các khái niệm chuỗi cung ứng, hiện nay có một số khái niệm về
quản trị chuỗi cung ứng như sau:
Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt,
tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự
phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích
hợp chuỗi cung ứng thành công (Nguồn: The Institute for supply management (2009),
Glossary of key purchasing and supply terms).
Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan hệ bên trên và bên

Quản trị nhu cầu là quản lý nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ theo chuỗi cung
ứng. Nhu cầu có thể được quản lý thông qua cơ chế như là sản phẫn, giá cả, khuyến
mại và phân phối, nhìn chung đây là những nhiệm vụ chủ yếu thuộc về Marketing.
Quản trị nhu cầu khá quan trọng nhưng thường hay bị bỏ sót trong quá trình
quản trị chuỗi cung ứng. Nó thật sự là một bộ phận nhỏ của quản trị chuỗi cung ứng
và nó thật sự cần thiết trong việc kiểm soát các mức nhu cầu của hệ thống. Chúng ta
phải xem xét quản trị nhu cầu có vai trò quan trọng như quản trị luồng nguyên vật
liệu và dịch vụ trong quản trị chuỗi cung ứng.
1.2.3 Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logistics.
Hiểu theo nghĩa rộng thì quản trị logistics là quản trị chuỗi cung ứng. Một số
nhà quản trị định nghĩa logistics theo nghĩa hẹp khi chỉ liên hệ đến vận chuyển hàng
hóa bên trong và phân phối ra bên ngoài, trong trường hợp này thì nó chỉ là một bộ
phận của quản trị chuỗi cung ứng.
Logistics là một lĩnh vực đang ở giai đoạn có nhiều sự quan tâm một các mới
mẻ đến nhà quản trị chuỗi cung ứng. Logistics xuất hiện từ những thập niên 60, khi
mà ý tưởng về Logistics hiện đại theo cùng với các chủ đề tương tự như môn động
lực học công nghiệp đã nêu bật lên những tác động giữa các bộ phận của chuỗi cung
ứng và chúng có thể ảnh hưởng đến quyết định của các bộ phận khác như trong quy
trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng:
7

Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm vấn đề chính sau:

1.3.1 Kế hoạch.
Kế hoạch là một phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗi cung ứng.
Để có được các hoạt động tiếp theo của chuỗi thì cần phải có một kế hoạch xuyên
suốt quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng. Dựa vào kế hoạch này, các nhà quản trị
chuỗi cung ứng cân đối nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất sao cho tối ưu với
chi phí thấp nhất để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao và giao hàng đúng hạn cho

chính xác.
Kế hoạch nhu cầu của công ty được lập cho 6 tháng, 1 năm nhưng để kế
hoạch phản ánh đúng thực tế thì cần phải được cập nhật thông tin cho phù hợp với
tình hình thực tế và phản ánh phần nào thực trạng trong tương lai gần và thay đổi kế
hoạch cho phù hợp với thực tế nếu cần.
1.3.2 Cung ứng nguyên vật liệu.
Khâu cung ứng nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng đảm trách nhiệm vụ
cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất, sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu
cầu khách hàng. Cung ứng nguyên vật liệu bao gồm 2 nhiệm vụ chính là lựa chọn nhà
cung cấp và quản lý tồn kho.
Các nhà quản trị cung ứng phải lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu phục
vụ cho sản xuất. Một nhà cung cấp tốt sẽ đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, giá cả,
thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ tốt cho từng loại nguyên vật liệu
phục vụ cho sản xuất.
Quản lý tồn kho cũng là một khâu quan trọng trong cung ứng nguyên vật liệu
phục vụ cho sản xuất. Quản lý tồn kho được coi là hiệu qủa khi nguyên vật liệu phục
vụ trong sản xuất được cung cấp đúng lịch, đúng chất lượng đồng thời bảo đảm
nguyên vật liệu tồn kho ở mức quy định của công ty.
1.3.3 Sản xuất.
Sản xuất là việc tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Để tạo ra sản phẩm tốt và giao hàng đúng hạn, đúng số lượng cho khách hàng
cần phải có một kế hoạch sản xuất hợp lý. Kế hoạch sản xuất đó phải cân đối nguồn
9

lực về nhân công, máy móc, nguyên vật liệu, các yêu cầu về chất lượng, số lượng,
năng suất sản phẩm… Hơn nữa kế hoạch sản xuất cần phải có yếu tố linh động trong
đó, tức cần phải có kế hoạch phụ đi kèm khi kế hoạch chính không thực hiện được.
Đối với doanh nghiệp bán lẽ thì sản xuất chính là việc tổ chức bán hàng:
trưng bày, đóng gói, sản phẩm, tư vấn hướng dẫn khách hàng. Trong lĩnh vực bán lẽ,
các doanh nghiệp phải đối mặt thường xuyên với việc tìm khách hàng mới, nên đều

Chi phí cho chuỗi cung ứng không chỉ có nguồn gốc từ nguyên vật liệu, hoạt
động trong chuỗi mà còn phát sinh từ chính các mối quan hệ trong chuỗi. Nếu các
mắt xích quan hệ trong chuỗi cung ứng mạnh khỏe và trôi chảy thì không có chi phí
phát sinh nhưng nếu một trong các mắt xích đó có vấn đề thì chi phí của chuỗi sẽ tăng
do một mắt xích bị ngưng lại thì các mắt xích khác sẽ bị ảnh hưởng theo. Do đó mục
tiêu của các nhà quản trị chuỗi cung ứng là duy trì hoạt động của chuỗi tốt.
Nhiều doanh nghiệp xem hoạt động chuỗi cung ứng là một phần của kiểm
soát chi phí, họ cho rằng mỗi bộ phận chuỗi cung ứng khác nhau thì có mục tiêu chi
phí khác nhau. Điều này là sai lầm và làm cho chuỗi cung ứng chắc chắn thất bại.
Điều cần thiết phải thực hiện chính là sự phối hợp tổng thể của các lãnh đạo bộ phận
trong chuỗi cung ứng và điều chỉnh cách thức chi phí phù hợp.
1.3.7 Dịch vụ khách hàng.
Khi nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, các công ty cũng phải tìm
cách để đáp ứng nhu cầu đó nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đây
là quá trình cung cấp các lợi ích gia tăng cho chuỗi cung ứng của công ty với chi phí
thấp và hiệu qủa cao do đây là quá trình tiếp xúc, làm hài lòng khách hàng sau khi đã
mua sản phẩm của công ty, giữ khách hàng cũ, lôi kéo khách hàng mới.
Dịch vụ khách hàng được thực hiện không chỉ sau khi giao hàng tới khách
hàng mà còn phải thực hiện ngay cả truớc và trong khi giao dịch với khách hàng.
1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng.
Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng
đến việc cải tiến và đặt mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng.
Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng, đó là: giao
hàng, chất lượng, thời gian và chi phí.
11

1.4.1 Tiêu chuẩn “giao hàng”
Tiêu chuẩn giao hàng đề cập đến việc giao hàng đúng hạn, được biểu hiện
bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày
khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng các đơn hàng không được

hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán. Số ngày tồn kho
cộng số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo
ra sản phẩm.
Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ
(Nguồn: Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành)
1.4.4 Tiêu chuẩn “chi phí”
Có hai cách để đo lường chi phí:
 Công ty đo lường tổng chi phí, bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi
phí tồn kho và chi phí công nợ. Thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách
nhiệm của những nhà quả lý khác nhau và vì vây không giảm được tối đa tổng chi
phí.
 Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá
trị gia tăng và năng suất sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

(Doanh số - Chi phí nguyên vật liệu)
Hiệu quả =
(Chi phí lao động – Chi phí quản lý)
(Nguồn: Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành)
1.5 Kinh nghiệm xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng của DELL
1.5.1 Giới thiệu chung về DELL:
DELL Inc là một công ty chuyên sản xuất phần cứng máy tính có trụ sở tại
Round Rock, Texas, Hoa Kỳ, được thành lập năm 1984 bởi Micheal Dell. Đi ngược
với lối suy nghĩ truyền thống trong ngành công nghiệp máy tính, tập đoàn máy tính
DELL đã tạo ra một cuộc cách mạng thực sự. DELL không tập trung vào phương
thức cung cấp sản phẩm, thay vào đó công ty tập trung vào chính khách hàng của nó.
Với chiến lược này, thương hiệu DELL đã trở thành một thương hiệu mạnh trong số
13

các thương hiệu nổi tiếng thế giới. Sự thành công của DELL được ghi dấu ấn bằng
những máy tính chất lượng cao với cấu hình đa dạng, giá cạnh tranh và hệ thống bảo

quay hàng tồn kho từ 35 ngày năm 1995 xuống 4 ngày năm 2001 ( Kraemer &
Dedrick, 2001). DELL chỉ giữ hàng tồn kho trong thời gian khoảng 30 phút của dây
chuyền sản xuất còn chủ yếu chúng được dự trữ tại nhà cung cấp. Các nhà cung cấp
luôn được yêu cầu cung cấp hàng bất kỳ khi nào DELL có nhu cầu.
Khi có đơn đặt hàng trực tuyến từ khách hàng, DELL sẽ yêu cầu các nhà
cung cấp cung vận chuyển linh kiện máy tính đến các nhà máy lắp ráp của DELL
trong khoảng thời gian chính xác 90 phút. Sau đó công đoạn sản xuất lắp ráp diễn ra
trong khoảng thời gian vài phút. Khi giao hàng cho khách hàng cuối cùng DELL sử
dụng các nhà cung cấp dịch vụ Logistics đã hợp tác từ lâu như Traid, APL, Eager,
DHL, UPS Các nhà cung cấp dịch vụ Logistics này không chỉ nhận nhiệm vụ vận
chuyển linh kiện trong chuỗi cung ứng của DELL, giao hàng cho khách hàng, mà còn
nhận hàng trả lại hay sửa chữa theo chính sách dịch vụ hậu mãi.
Theo mô hình kinh doanh trực tiếp của DELL, khách hàng có thể quyết định
những đặc điểm họ thích trong sản phẩm trước khi nó được sản xuất. Do đó tại DELL
sẽ không xuất hiện tồn kho thành phẩm do sản phẩm được sản xuất cho từng khách
hàng riêng biệt. Điều này sẽ giảm đáng kể chi phí tài chính và tăng mức độ hài lòng
của khách hàng.
1.5.3 Lợi ích và bài học kinh nghiệm:
Mô hình kinh doanh của DELL đạt được sự thành công chưa từng có trong
ngành công nghiệp máy tính. DELL không phải chịu không phải chịu gánh nặng về
hàng tồn kho, tạo ra được sự liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp, giúp nâng cao sự
15

trải nghiệm của khách hàng. Nhờ dòng thông tin thông suốt theo cả hài chiều: từ phía
khách hàng và từ phía các nhà cung cấp, DELL có thể dự báo trước những rủi ro sắp
diễn ra để kịp thời đề ra biện pháp giải quyết.
Tuy nhiên, việc tồn kho thấp đã làm tăng gánh nặng tồn kho lên các nhà cung
ứng, đồng thời làm cho DELL không thể phục vụ khách hàng nhanh chóng với các
yêu cầu giao hàng tức thời. Việc DELL dùng dịch vụ vận tải ở bên thứ ba làm cho chi
phí giao hàng của DELL cao hơn 40% so với các hãng máy tính khác. Khi sản xuất