TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGUYỄN THỊ MỸ TIÊN
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN SIÊU THỊ VINATEX CẦN THƠ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH: KINH DOANH THƢƠNG MẠI
Mã số ngành: 52340121
8-2013 i
LỜI CẢM TẠ
Trong suốt những năm học ở trƣờng Đại học Cần Thơ, em đã đƣợc Quý thầy
cô của trƣờng nói chúng và Quý thầy cô của khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh nói
riêng truyền đạt những kiến thức chuyên môn và kiến thức xã hội vô cùng quý giá.
Những kiến thức hữu ích đó sẽ trở thành hành trang giúp em vƣợt qua những khó
khăn, thử thách trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống sau này. Bên cạnh đó,
khoảng thời gian ba tháng thực tập tốt nghiệp tại siêu thị Vinatex Cần Thơ là quá
trình kết hợp lý thuyết đƣợc học ở trƣờng và môi trƣờng làm việc bên ngoài đã giúp
cho em nắm vững hơn những kiến thức chuyên ngành của mình, đồng thời biết
thêm những kinh nghiệm cũng nhƣ cách làm việc bên ngoài xã hội. Bằng sự nỗ lực
hết mình, đến nay em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Với lòng kính trọng, em xin gửi đến Quý thầy cô trƣờng Đại Học Cần Thơ
lòng biết ơn sâu sắc nhất. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn thầy Lê Quang Viết
đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu để em có thể
hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Em cũng xin chân thành cám ơn Ban Giám Đốc siêu thị Vinatex Cần Thơ
cùng toàn thể các anh, chị nhân viên đã hỗ trợ, cung cấp cho em các số liệu cần thiết
để hoàn thành luận văn, đặc biệt em xin chân thành cảm ơn chị Lƣu Thị Ngọc
Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và
kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, không trùng với bất cứ đề tài nghiên cứu
khoa học nào.
Cần Thơ, ngày …. tháng …. năm 2013
Giáo viên hƣớng dẫn
Lê Quang Viết iv
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 CÁC GIẢ THIẾT CẦN KIỂM ĐỊNH VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2
1.3.1 Giả thuyết cần kiểm định 2
1.3.2 Câu hỏi nghiên cứu 2
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3
1.4.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu 3
1.4.2 Đối tƣợng nghiên cứu 3
1.4.3 Không gian nghiên cứu 3
1.4.4 Thời gian nghiên cứu 3
1.5 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI 3
1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI 4
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5
2.1 PHƢƠNG PHÁP LUẬN 5
2.1.1 Khái niệm về siêu thị 5
2.1.2 Động lực làm việc của nhân viên 5
2.1.3 Những mô hình và công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên 9
2.2 LÝ LUẬN VỀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 18
2.2.1 Các nghiên cứu về động lực làm việc 18
2.2.2 Các kết quả nghiên cứu thực nghiệm 20
2.2.3 Mô hình nghiên cứu 22
2.3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23
2.3.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu 23 vi
2.3.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu 24
2.3.3 Thang đo 26
vii
5.1.2 Thiết lập mục tiêu phấn đấu cho nhân viên 70
5.1.3 Xây dựng phong trào thi đua nhân viên 70
5.1.4 Khuyến khích nhân viên chủ động, sáng tạo trong công việc 71
5.1.5 Coi trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực 72
5.1.6 Xây dựng văn hóa công ty 72
5.2 CÁC NHÂN VIÊN SIÊU THỊ 72
5.2.1 Tạo môi trƣờng làm việc tự nhiên, thân thiện 72
5.2.2 Xây dựng thái độ làm việc tích cực 73
5.2.3 Tự ý thức nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ 73
Chƣơng 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75
6.1 KẾT LUẬN 75
6.1.1 Kết quả chính của nghiên cứu 75
6.1.2 Hạn chế của đề tài 75
6.2 KIẾN NGHỊ 76
6.2.1 Đối với Ban Giám đốc siêu thị Vinatex Cần Thơ 76
6.2.2 Đối với các nhân viên siêu thị Vinatex Cần Thơ 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO 79
PHỤ LỤC 81
Bảng 4.2: Bộ phận làm việc của các nhân viên 53
Bảng 4.3: Chức danh làm việc của các nhân viên 54
Bảng 4.4: Tiền lƣơng hàng tháng của nhân viên 54
Bảng 4.5: Thời gian làm việc tại siêu thị Vinatex Cần Thơ của các nhân viên
56
Bảng 4.6: Hệ số Cronbach’s alpha của các thành phần thang đo động lực làm
việc của nhân viên 59
Bảng 4.7: Kiểm định KMO 60
Bảng 4.8: Kết quả phân tích nhân tố 61 ix
Bảng 4.9: Tóm tắt thang đo động lực làm việc sau khi phân tích nhân tố 62
Bảng 4.10: Kiểm định White 63
Bảng 4.11: Tóm tắt kết quả mô hình hồi quy 64
Bảng 4.12: Kết quả phân tích mô hình hồi quy 65
Bảng 4.13: Ma trận hệ số tƣơng quan 65
Bảng 4.14: Kết quả các hệ số của hàm hồi quy và thống kê đa công tuyến 66
Bảng 4.15: Thống kê mô tả mức độ động lực làm việc 67
Hình 4.2: Số quan sát phân theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ 55
Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
của nhân viên sau khi hiệu chỉnh 63
xi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TN PTTH: Tốt nghiệp phổ thông trung học
BHXH: Bảo hiểm xã hội
QĐNDVN: Quân đội Nhân dân Việt Nam
LĐTT: Lao động tập thể
cấu thành nó. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng muốn tận dụng tối đa nguồn “tài
nguyên” đó. Tuy nhiên, điều làm nên sự khác biệt và sự thành công chính là ở việc
xác định đƣợc đâu là nguồn lực chủ yếu để phát huy một cách triệt để. Bên cạnh
những nguồn lực thuộc về vật chất thì nguồn nhân lực đƣợc xem là tài sản quan
trọng nhất. Đối với mỗi quốc gia, nguồn nhân lực quyết định sự phát triển kinh tế,
văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trƣờng quốc tế. Đối với mỗi doanh
nghiệp nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn
lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách
hàng.
Những thực tế hiện nay xảy ra hiện tƣợng phổ biến đó là các nhân viên thƣờng
xuyên nhảy việc. Tƣ tƣởng làm việc lâu dài, gắn bó lâu dài không còn là một trong
những nhiệm vụ của ngƣời lao động nữa, tình trạng này thƣờng xuyên xảy ra với
những ngƣời trẻ hiện nay. Họ chỉ làm việc sau một vài tháng cảm giác không đƣợc
thỏa đáng không thích hợp sẽ tìm công việc mới. Việc này gây ảnh hƣởng rất lớn
đến sự ổn định về mặt nhân sự của công ty và cơ cấu tổ chức của các công ty. Có rất
nhiều nguyên nhân gây ra những hiện tƣợng nhƣ trên. Nhƣng một trong những
nguyên nhân chính đƣợc đề cập đến đó là các công ty chƣa có chính sách đãi ngộ
thỏa đáng, chƣa có cơ chế tạo động lực làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy mà đã
dẫn đến những phản ứng từ nhân viên và gây lên tình trạng chuyển việc của ngƣời
lao động. Có thể nói rằng phần lớn các công ty ở Việt Nam chƣa có sự quan tâm
thích đáng đối với các hoạt động tạo động lực cho nhân viên. Các hoạt đông tạo
động lực hầu nhƣ chỉ xuất hiện ở các công ty đầu tƣ nƣớc ngoài.
Siêu thị Vinatex Cần Thơ cũng không nằm ngoài quy luật này. Trong môi
trƣờng cạnh tranh khắc nghiệt của các siêu thị trên địa bàn Thành phố Cần Thơ nói
riêng và cả nƣớc nói chung. Siêu thị Vinatex Cần Thơ vẫn chƣa có chỗ đứng vũng
vàng và vị thế cạnh tranh tốt nhƣ các đối thủ. Vì vậy, ban quản lý doanh nghiệp cần
khuyến khích sự làm việc của nhân viên trong giai đoạn này. Tạo động lực cho
nhân viên là điều rất cần thiết phải làm để tăng năng suất lao động nói riêng và lợi
tức kinh doanh nói chung. Để đứng vững và thành công trong ngành thì đội ngũ lao
Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố trên đến động lực làm việc là nhƣ nhau.
1.3.2 Câu hỏi nghiên cứu
Tình hình hoạt động của siêu thị Vinatex Cần Thơ trong thời gian qua nhƣ
thế nào?
Những chính sách, quyền lợi nào mà siêu thị Vinatex Cần Thơ đang áp
dụng để tạo nên động lực làm việc cho nhân viên? 3
Những nhân tố nào ảnh hƣởng đến động lực của nhân viên siêu thị Vinatex
Cần Thơ?
Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố trên đối với kết quả làm việc của nhân
viên nhƣ thế nào?
Những giải pháp nào có thể đƣa ra từ thực tế nghiên cứu đƣợc?
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu
Luận văn tập trung tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
nhân viên siêu thị Viantex Cần Thơ.
1.4.2 Đối tƣợng nghiên cứu
Nhân viên chính thức làm việc toàn thời gian của siêu thị Vinatex Cần Thơ.
1.4.3 Không gian nghiên cứu
Đề tài chỉ thực hiện trong phạm vi siêu thị Vinatex Cần Thơ.
1.4.4 Thời gian nghiên cứu
Thực hiện điều tra thu thập số liệu sơ cấp tại các doanh nghiệp bắt đầu từ tháng
09/2013 dựa trên bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên trong siêu thị Vinatex Cần Thơ.
Số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ phòng Tổ chức- Hành chánh và phòng Kế
toán siêu thị Vinatex cung cấp giai đoạn 2010 đến hết 6 tháng đầu năm 2013.
Thời gian thực hiện đề tài từ 12/08/2013 đến tháng 18/11/2013.
1.5 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Giúp cho ban lãnh đạo siêu thị thấy đƣợc mức độ ảnh hƣởng của nguồn
Chƣơng 6: Đƣa ra một số kết luận và kiến nghị nhằm thực hiện giải pháp đề
ra.
5
CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƢƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái niệm về siêu thị
Là loại hình bán lẻ với số lƣợng lớn theo phƣơng thức tự phục vụ, tự chọn.
Thông qua tìm hiểu nghiên cứu thị trƣờng nắm bắt đƣợc nhu cầu rồi tìm nguồn cung
ứng hàng hóa từ nhà sản xuất, nhà cung ứng trong và ngoài nƣớc sau đó trƣng bày
theo cách thuận tiện, bắt mắt nhất với chất lƣợng bảo đảm, hàng hóa có nguồn gốc.
Nhìn chung kinh doanh siêu thị quản lý đóng vai trò chủ yếu. Siêu thị cũng là một
nhà trung gian trong kênh phân phối để phân phối hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi
Từ những định nghĩa trên ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực nhƣ sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên
con ngƣời thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
2.1.2.2 Các yếu tố tạo thành động lực làm việc
Có khá nhiều yếu tố cấu thành động lực làm việc của nhân viên. Khi nhắc đến
động lực làm việc của nhân viên nhiều ngƣời sẽ nghĩ ngay đến tiền hay những
quyền lợi thuộc về vật chất. Tuy nhiên, đó không là tất cả, bởi vì những lợi ích vật
chất nhƣ một sợi dây xích trói buộc nhân viên với công ty, nó khiến họ thỏa mãn
phần nào về những công sức họ bỏ ra. Nhƣng để học hết lòng làm việc cho tổ chức
nhƣ cho bản thân họ, điều đó còn phụ thuộc vào tình cảm họ dành cho công ty và
lãnh đạo. Và chính những chính sách nhân sự thuộc về tinh thần là phƣơng pháp
giúp các nhà lãnh đạo chiến giữ tình cảm của nhân viên mình.
Các yếu tố tạo thành động lực làm việc cho nhân viên chủ yếu nằm ở các
nhóm sau:
Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động
o Nhu cầu của bản thân: Mỗi cá nhân đều có nhu cầu khác nhau về
nhiều mặt trong đời sống. Các nhu cầu này hầu hết đều đa dạng và khác nhau chính
vì thế tạo ra cách làm việc khác nhau. Nắm bắt đƣợc nhu cầu này, các nhà quản trị
có thể dễ dàng tạo động lực làm việc cho họ.
o Mục tiêu, thái độ làm việc: Mục tiêu là cái mà mỗi cá nhân đặt ra và
mong muốn đạt đƣợc và là mục đính chính để tạo ra động lực cho họ thực hiện mục
tiêu đó. Thái độ là cách mà mỗi cá nhân nhìn nhận một sự việc và thực hiện nó nhƣ
thế nào. Thái độ thông thƣờng có thể là tích cực hay tiêu cực tùy thuộc vào mỗi
ngƣời. Hiểu đƣợc mục tiêu phấn đấu và thái độ làm việc sẽ khai thác đƣợc năng
suất làm việc của mỗi nhân viên.
o Năng lực cá nhân: Các năng lực cá nhân đƣợc hiểu là những tố chất
hay những khả năng thiên phú của mỗi cá nhân có đƣợc. Các năng lực cá nhân này
sẽ giúp cho mỗi cá nhân có đƣợc những kiến thức tốt hơn, thái độ tốt hơn và những
kỹ năng hoàn thiện hơn trong giai đoạn học tập và làm việc sau này. Năng lực cá
nhân bao gồm các nhóm sau: Nhóm năng lực về kiến thức, năng lực về kỹ năng và
sách khác với các nhóm riêng biệt nếu cần. Để tránh những xung đột và sự so sánh
giũa các nhóm.
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài xã hội
o Điều kiện kinh tế xã hội địa phƣơng: Các yếu tố kinh tế vĩ mô cũng
ảnh hƣởng một phần đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động. Chẳng hạn nhƣ
khi xảy ra lạm phát, nếu công ty có những chính sách điều chỉnh lƣơng thƣởng sao
cho đảm bảo tiền lƣơng thực tế của ngƣời lao động thì họ sẽ an tâm làm việc hơn và
sẽ làm việc hiệu quả hơn.
o Cơ cấu lao động trong ngành: Đặc điểm của thị trƣờng lao động
trong ngành cũng có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động. Khi cơ
cấu lao động trong ngành có sự chuyển dịch. Số lƣợng lao động trong ngành dƣ
thừa, họ sẽ cảm thấy thiếu an toàn vì lo sợ mất việc và ngƣợc lại. Chính vì thế chính
sách lao động trong mỗi giai đoạn cần phù hợp để kích thích nhân viên làm việc tốt
hơn hay giữ chân những nhân viên có năng lực. 8
o Vị thế của ngành: Vị thế của ngành càng cao thì ngƣời lao động
trong ngành đó cũng sẽ có động lực làm việc cao hơn. Tuy nhiên không vì thế mà
các doanh nghiệp xem nhẹ công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2.1.2.3 Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
Động lực làm việc là một trong những vấn đề rất quan trọng trong quá trình
hoạt động cùa các công ty. Xây dựngchính sách tạo động lực là công cụ rất quan
trọng cho việc triển khai phát huy yếu tố con ngƣời. Nó nhƣ một nguồn lực chiến
lƣợc có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bởi lẽ chúngta đang
sống trong thế kỷ XXI, nhu cầu cá nhân phần lớn mọi ngƣời không còn chỉ là ăn
măc ở đơn giản và họ cũng không còn là những con ngƣời của những năm 70 con
ngƣời bị rẻ rúm nhƣ những cỗ máy làm việc không biết đến nghỉ ngơi và hƣởng thụ
cuộc sống của chính mình. Xã hội ngày càng phát triển con ngƣời cùng dần phát
triển về cả trí lực và thể lực và có những thay đổi lớn lao trong nhận thức của họ.
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết phổ biến rộng rãi nhất và đã đƣợc hầu hết các sách tâm
lý học cũng nhƣ quản trị học đề cập đến.
Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu
cầu đó đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp đến cao. Theo tầm quan trọng,
cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành 5 bậc sau:
(1) Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại nhƣ thức ăn,
không khí, nƣớc, quần áo, chỗ trú ngụ và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc
nhu cầu của Maslow.
(2) Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh
đƣợc những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà
còn đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thƣơng do tình cảm gây ra.
(3) Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những
ngƣời xung quanh, đƣợc là thành viên đầy đủ trong một nhóm, đƣợc tin yêu
(4) Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là những mong đợi đƣợc coi trọng từ mình
và từ những ngƣời xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu nhƣ sự khen thƣởng
đặc biệt, những phần thƣởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực,
những thành quả đạt đƣợc. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài
bão. Những nhu cầu nhƣ vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ
hội để đƣợc thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thƣờng không thể thỏa
mãn đƣợc nếu cá nhân đó chƣa thỏa mãn đƣợc nhu cầu xã hội và cảm giác đƣợc
chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống nhƣ những nhu cầu trƣớc
đó, nhu cầu đƣợc tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc
vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó đƣợc thỏa mãn
vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những ngƣời xung quanh mà còn
vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực
hiện tốt một công việc nào đấy.
(5) Nhu cầu tự thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất
trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu đƣợc phát triển cá
nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng sẽ cảm
triển tiềm năng sáng tạo, vƣợt
lên chính mình trong hiệu suất
làm việc.
Đƣợc tự chủ, sáng tạo và có quyền
ra quyết định khi thực hiện nhiệm
vụ. Đƣợc khuyến khích, ghi nhận
khi đạt đƣợc thành tích. Đƣợc xây
dựng thành nhân vật hình mẫu, đƣợc
để lại dấu ấn của mình
4
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Đó là
mong muốn cảm thấy mình là
ngƣời có ích trong một lĩnh vực
nào đó, đƣợc ngƣời khác công
nhận và đánh giá cao. Đây là
nhu cầu nhân đƣợc sự tôn trọng
của ngƣời khác, đây có thể là
nguồn động viên rất lớn trong
Đƣợc giữ các chức vụ quan trọng.
Đƣợc độc lập suy nghĩ và làm việc.
Đƣợc khuyến khích, động viên của
lãnh đạo
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học
Nhu cầu xã hội
những nhu cầu cơ bản và thiết
yếu để tồn tại bao gồm những
nhu cầu nhƣ: ăn, mặc, trú ngụ
Đƣợc đảm bảo các điều kiện làm
việc tối thiểu nhƣ không khí, tiếng
ồn, nhiệt độ. Đƣợc đáp ứng những
nhu cầu thiết yếu nhƣ lƣơng cơ bản,
địa điểm làm việc.
(Nguồn: Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM,
trích từ Đỗ Thị Giang, “Những yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ
phần Du lịch Hải Phòng - Khách sạn Hữu Nghị”, 2009)
Học thuyết hy vọng của Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sƣ Trƣờng Quản trị Kinh doanh Yale
và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trƣờng đại học Michigan đƣa ra, cho rằng một cá
nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết
quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom
đƣa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đƣợc xây dựng theo công thức: (1) Hấp lực (phần thƣởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
Hấp lực x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên
12
(2) Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu
nhà quản trị thành công là ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu
thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
Thuyết E.R.G
Theo Clayton Alderfer, hành động của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu- cũng
giống nhƣ các nhà nghiên cứu khác- nhƣng không phải là theo đuổi từng nhu cầu
Copyright: Tài liệu đại học ©