BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---  ---

TÔ NGỌC HƢNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
PHƢƠNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---  ---

TÔ NGỌC HƢNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
PHƢƠNG NAM
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số chuyên ngành: 60 34 01 02

Đại học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là các thầy cô thuộc khoa Sau đại học,
đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian theo học tại trƣờng.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các bạn bè, đồng nghiệp trong Ngân hàng TMCP
Phƣơng Nam giúp tôi trả lời và hỗ trợ tôi trong quá trình khảo sát.
Cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động
viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này.

ii


TÓM TẮT
Mục đích nghiên cứu của đề tài là làm rõ lý luận về động lực làm việc của nhân
viên nói chung và nhân viên ngân hàng nói riêng, xác định và đo lƣờng mức độ ảnh
hƣởng của các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng
TMCP Phƣơng Nam và đề xuất, kiến nghị các giải pháp dựa trên các yếu tố đã tìm ra
để cung cấp một công cụ hỗ trợ cho việc quản lý và khai thác tối đa hiệu quả làm việc
của nhân viên.
Phƣơng pháp nghiên cứu gồm hai bƣớc, nghiên định tính và nghiên cứu định
lƣợng. Nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn sâu (n = 12) các nhân viên đang
công tác tại các chi nhánh, phòng giao dịch Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam tại Thành
phố Hồ Chí Minh, kết quả nghiên cứu này đƣợc dùng để hoàn chỉnh mô hình nghiên
cứu và hiệu chỉnh các thang đo sử dụng từ những nghiên cứu trƣớc. Nghiên cứu định
lƣợng đƣợc thực hiện bằng cách phỏng vấn 230 nhân viên Ngân hàng TMCP Phƣơng
Nam trên địa bàn TP Hồ Chí Minh thông qua bảng câu hỏi, nghiên cứu thực hiện lấy
mẫu thuận tiện.
Thang đo đƣợc kiểm định thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và
phân tích nhân tố EFA. Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%
(Động lực làm việc = B0 + B1 * môi trƣờng làm việc + B2 * tiền + B3 * mối quan hện
trong tổ chức + B4 * phúc lợi + B5 * đánh giá kết quả làm việc + B6 * cơ hội đào tạo
thăng tiến + B7 * tổ chức công việc.) Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của


TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI .......................................................................1

I.1

Đặt vấn đề: ........................................................................................................1

I.2

Mục tiêu nghiên cứu: ........................................................................................1

I.3

Câu hỏi nghiên cứu ...........................................................................................2

I.4

Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................2

I.5

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: ...................................................................2

I.6

Ý nghĩa của đề tài: ............................................................................................2

I.7

Cấu trúc luận văn ..............................................................................................3

II.3.4

Học thuyết công bằng của J Stacy Adam. ...............................................10

II.3.5

Học thuyết về động lực của McClelland .................................................11

II.3.6

Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của B.F. Skinner ....................11

II.4

Một số công trình nghiên cứu đã đƣợc tiến hành trong thực tế: .....................12

II.4.1

Trên thế giới: ...........................................................................................12

II.4.2

Ở Việt Nam: ............................................................................................13

II.5

Các yếu tố ảnh hƣởng đến đô động lực làm việc của nhân viên: ...................14

II.6



III.2.1.4

Công tác trả công và đại ngộ ngƣời lao động: .................................22

III.2.2

Áp dụng quản lý nguồn nhân lực từ 2009 đến nay: ...............................23

III.2.2.1

Công tác tuyển mộ và tuyển dụng ...................................................23

III.2.2.2

Chính sách trả công và đãi ngộ ngƣời lao động ...............................23

III.2.2.3

Chính sách Đào tạo và phát triển .....................................................24

III.2.2.4

Công tác luân chuyển nguồn nhân lực .............................................26

TÓM TẮT CHƢƠNG ...................................................................................................26
Chƣơng IV: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .....................................................................27
IV.1 Quy trình nghiên cứu ......................................................................................27
IV.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................27
IV.2.1

Xây dựng thang đo ..................................................................................30

IV.3.4.1

Thang đo về môi trƣờng làm việc ....................................................30

IV.3.4.2

Thang đo về tiền...............................................................................30

IV.3.4.3

Thang đo về mối quan hệ trong tổ chức ..........................................31

IV.3.4.4

Thang đo về phúc lợi .......................................................................31
vi


IV.3.4.5

Thang đo về đánh giá kết quả làm việc ...........................................31

IV.3.4.6

Thang đo về cơ hội thăng tiến..........................................................32

IV.3.4.7



V.2.2.1 Yếu tố “Môi trƣờng làm việc” .............................................................38
V.2.2.2 Yếu tố “Tiền” .......................................................................................39
V.2.2.3 Yếu tố “mối quan hệ trong tổ chức” ....................................................39
V.2.2.4 Yếu tố “Phúc lợi”.................................................................................40
V.2.2.5 Yếu tố “đánh giá kết quả làm việc” .....................................................41
V.2.2.6 Yếu tố “Cơ hội thăng tiến” ..................................................................41
V.2.2.7 Yếu tố “tổ chức công việc” ..................................................................42
V.2.2.8 Yếu tố “Động lực làm việc” ................................................................43
V.3

Kiểm định thang đo ........................................................................................43

V.3.1

Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha...............43

V.3.2

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .........................................................45

V.3.2.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập ................................................45
V.3.2.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc ............................................49
V.4

Phân tích tƣơng quan ......................................................................................50

V.5

Phân tích hồi quy tuyến tính ...........................................................................52

VI.1 Kết luận: ..........................................................................................................61
VI.2 Kiến nghị: .......................................................................................................61
VI.3 Đóng góp của đề tài: .......................................................................................65
VI.4 Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo: ........................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO: ............................................................................................67
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI ....................................................................................69
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ ......................................75
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TINH CẬY CỦA THANG DO ...............80
PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ĐỐI VỚI BIẾN ĐỘC LẬP ............................86
PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ĐỐI VỚI BIẾN PHỤ THUỘC ......................89
PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH MỐI TƢƠNG QUAN .......................................................90
PHỤ LỤC 7: MÔ HÌNH HỒI QUY LẦN 1 .................................................................92
PHỤ LỤC 8: MÔ HÌNH HỒI QUY LẦN 2: ................................................................97
PHỤ LỤC 9: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ GIỚI TÍNH ...................................102
PHỤ LỤC 10: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ ĐỘ TUỔI ...................................103
PHỤ LỤC 11: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ KHỐI CÔNG TÁC ....................105
PHỤ LỤC 12: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ THÂM NIÊN CÔNG TÁC ........106

viii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TMCP

Thƣơng mại cổ phần

PNB

Ngân hàng Phƣơng Nam


Biến phúc lợi

DGKQ

Biến đánh giá kết quả làm việc

CHTT

Biến cơ hội thăng tiến

TCCV

Biến tổ chức công việc

ix


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1_ Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên .......................14
Bảng 4.2 _ Diễn đạt và mã hóa thang đo .......................................................................33
Bảng 5.3 _ Thông tin mẫu nghiên cứu ..........................................................................36
Bảng 5.4 _ Thống kê mô tả các yếu tố ..........................................................................37
Bảng 5.5 _ Thống kê mô tả thang đo “môi trƣờng làm việc” .......................................38
Bảng 5.6 _ Thống kê mô tả thang đo “tiền” ..................................................................39
Bảng 5.7_ Thống kê mô tả thang đo “ mối quan hệ trong tổ chức” ..............................39
Bảng 5.8 _ Thống kê mô tả thang đo “phúc lợi” ...........................................................40
Bảng 5.9_Thống kê mô tả thang đo “ đánh giá kết quả làm việc” ................................41
Bảng 5.10 _ Thống kê mô tả thang đo “cơ hội thăng tiến” ...........................................41
Bảng 5.11_ Tống kê mô tả thang đo “ tổ chức công việc” ............................................42
Bảng 5.12 _ Thống kê mô tả thang đo “động lực làm việc” .........................................43

xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và
nhà quản trị nhân lực nói riêng. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều
đầu tiên là phải hiểu và hiểu rõ về con ngƣời, coi con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự
phát triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con
ngƣời. Có nhƣ thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện
cá nhân và phát triển tổ chức.
Việc nghiên cứu về những nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên trong ngân hàng có ý nghĩa quan trọng vì đây là cơ sở để các nhà quản lý hiểu và
khơi dậy động lực làm việc cho nhân viên và duy trì động lực này, hơn hết là giữ chân
nhân viên tài năng. Là một nhân viên Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam, phần nào hiểu
và cảm nhận đƣợc động lực phục vụ công việc của các đồng nghiệp và nhận thấy động
lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa quan trọng đối với hiểu quả công việc của ngân
hàng, tôi quyết định chọn đề tài “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên ngân hàng TMCP Phương Nam” để tiến hành nghiên cứu.

I.2 Mục tiêu nghiên cứu:
Xác định và đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố ảnh hƣởng đến động
lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam.
Đề xuất, kiến nghị các giải pháp dựa trên các yếu tố đã tìm ra để nâng cao động
lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam.

1


I.3 Câu hỏi nghiên cứu
Các yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng
TMCP Phƣơng Nam?
Mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên Ngân
hàng TMCP Phƣơng Nam?
Các biện pháp mà Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam thực hiện hiện nay có tác

lực làm việc của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy đƣợc yếu tố nào ảnh hƣởng quan
trọng nhất đến việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, từ đó xây dựng chính
sách quản lý nhân lực hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả và chất lƣợng công việc của
ngân hàng.

I.7 Cấu trúc luận văn
Luận văn có cấu trúc gồm có 6 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài
Chƣơng này gồm có các nội dung: đặt vấn đề, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi
nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa của
đề tài và cấu trúc của luận văn
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
Giới thiệu khái niệm về động lực làm việc, một số học thuyết về động lực làm
việc của nhân viên và các nghiên cứu trƣớc đây ở trên thế giới và Việt Nam về động
lực làm việc của nhân viên.
Đƣa ra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu dựa trên các khái niệm, học thuyết
và các nghiên cứu trƣớc đây về động lực làm việc của nhân viên.
Chƣơng 3: Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Phƣơng Nam
Giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng, thực
trạng nguồn nhân lực, chính sách đào tạo và quản lý nguồn nhân lực mà Ngân hàng
TMCP Phƣơng Nam đang áp dụng hiện nay.
Chƣơng 4: Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng này trình bày phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm: Xây dựng quy trình
nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức: Trình bày phƣơng pháp chọn mẫu, thiết kế thang đo
cho bảng câu hỏi và mã hoá thang đo để phục vụ cho việc xử lý số liệu.
Chƣơng 5: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng này trình bày các nội dung bao gồm:
3


Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và đƣợc tiếp cận dƣới nhiều
hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng cao
động lực làm việc cho ngƣời lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi
hơn của tổ chức.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân (2009, tr “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để
tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS.Bùi Anh Tuấn (2009, trang 85)
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản
thân ngƣời lao động”.
Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “ Động lực làm việc là một động
lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hƣớng hành động vào việc đạt đƣợc một mục
tiêu mong đợi”
Ts.Mai Anh (2010) đã tóm tắt khái niệm về động lực làm việc nhƣ sau: “Động
lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi của cá nhân. Nó bắt nguồn từ các nhu
cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn các
nhu cầu này”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo

5


ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho
tổ chức.

II.2 Bản chất của động lực làm việc.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc động

cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu
tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ
bậc nhƣ trên và mặc dù không có nhu cầu nào đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nhƣng một
nhu cầu đã đƣợc thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực đƣợc nữa. Do vậy Maslow
cho rằng để tạo ra đƣợc động lực cho nhân viên ngƣời quản lý cần phải hiểu nhân viên
đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.

Hình 2.1_Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Howard Senter, NXB Trẻ, 2006, tr.18-20)
Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại nhƣ thức ăn, không khí,
nƣớc, quần áo, chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của
Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lƣơng cơ bản, những vật dụng cơ bản để
đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh đƣợc những
rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến
an toàn tinh thần, tránh những tổn thƣơng do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó
có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính
sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hƣu, chính sách y tế cũng nhƣ những chính sách
an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những ngƣời xung
quanh, đƣợc là thành viên đầy đủ trong một nhóm, đƣợc tin yêu... Trong tổ chức,
7


những nhu cầu này đƣợc thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng
nghiệp, đƣợc tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi đƣợc coi trọng từ mình và từ
những ngƣời xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu nhƣ sự khen thƣởng đặc biệt,
những phần thƣởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành
quả đạt đƣợc. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu

Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của ngƣời lao động.
Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo đƣợc động lƣc cho ngƣời lao động.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức.
Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
Sự giám sát công việc.
Tiền lƣơng.
Các mối quan hệ con ngƣời trong tổ chức.
Các điều kiện làm việc.
Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác động tới tạo động lực và sự
thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh hƣởng cơ bản tới
thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty.
Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị:
Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của ngƣời lao
động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên ngƣời lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản
trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm
nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126).
II.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức. Theo
học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn. Chính vì thế theo
9


ông các nhà quản lý cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp
giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thƣởng.



Học thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân
tố chi phối đến nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho ngƣời lao động có đƣợc một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996,
tr.129-130).
II.3.5 Học thuyết về động lực của McClelland
Theo McClelland cho thấy để khuyến khích mọi ngƣời làm việc thì ngƣời lãnh
đạo phải hiểu đƣợc những ngƣời dƣới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có
các biện pháp thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động mà vẫn đảm bảo đƣợc mục tiêu
của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, Động lực thành đạt của con
ngƣời chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công
việc đối với mỗi ngƣời và phong cách lãnh đạo cần đƣợc đặc biệt chú ý nếu những
ngƣời sử dụng lao động muốn phát huy đƣợc hiệu quả làm việc của những ngƣời có
động lực thành đạt cao. Ngoài ra việc xây dựng môi trƣờng làm việc định hƣớng vào
những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực
thành đạt ở ngƣời lao động.
II.3.6 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của B.F. Skinner
Học thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận đƣợc sự đánh giá tích cực; ngƣợc lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận đƣợc sự đánh giá tích cực từ phía ngƣời lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi
tăng cƣờng, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân
viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và
hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner, có ba loại hành vi tăng cƣờng mà ngƣời lãnh đạo, quản lý
có thể thực hiện, đó là:
- Khen thƣởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng): ngƣời lãnh đạo, quản lý khuyến
khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trƣớc đó. Phần thƣởng có thể là
những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thƣởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm): ngƣời lãnh đạo, quản lý phê bình nhân

yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
Công trình nghiên cứu “ Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên trong ngành ngân hàng ở Bắc Síp, Thổ Nhĩ Kỳ” (2012) của PGS.Tiến sĩ Okan
Veli SAFAKLI. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 10 yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên ngân hang gồm: Tiền lƣơng công bằng và thăng tiến, y tế và cung
cấp dịch vụ khác, môi trƣờng làm việc, đặc điểm công việc, sự tự hào về tổ chức, uy
tín trong tổ chức và điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, lợi ích không bằng tiền
12