ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÊ THỊ NGỌC DIỄM
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG

Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG

Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI Sinh viên thực hiện: Lê Thị ngọc Diễm
Lớp: DK5KD
Mã số SV: DKD041604
Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Ngọc Lan Long Xuyên, tháng 05 - năm2008
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐẠI HỌC AN GIANG

LỜI CẢM ƠN Sau thời gian hơn 3 tháng thực tập tại công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang, tôi đã
hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài:“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang”.
Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Khoa Kinh tế- QTKD cùng toàn thể giáo
viên trường Đại học An Giang đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu,
đặc biệt là cô Nguyễn Thị Ngọc Lan, giáo viên đã trực tiếp hướng dẫn để tôi hoàn thiện
khóa luận tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Tổng giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trong
công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang đã tạo điều kiện thuận lợi và hướng dẫn cho tôi
trong thời gian thực tập, đặc biệt là các cô, chú, anh, chị trong Phòng Tổ chức- Hành
chính đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ bảo tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của
mình.
Tôi xin kính chúc sức khỏe đến toàn thể quý thầy Cô khoa Kinh Tế-QTKD trường
Đại Học An Giang, dồi dào sức khỏe và công tác tốt. Kính chúc sức khỏe đến Ban lãnh
đạo công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang, đặc biệt là các cô, chú, anh, chị ở Phòng Tổ
chức- Hành chính.
Xin chân thành Cảm ơn! Sinh viên thực hiện


phát triển) và môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp,
phong cách lãnh đạo, văn hóa công ty). Đối tượng nghiên cứu là nhân viên làm việc tại
văn phòng công CTCP Du Lịch An Giang.
Nghiên cứu chủ yếu dựa trên cơ sở lý thuyết về Quản trị nhân sự. Dữ liệu thứ cấp
được thu thập từ tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang, Internet, sách, giáo trình. Dữ liệu
sơ cấp được thu thập bằng cách tham khảo ý kiến của cán bộ lãnh đạo và phỏng vấn
nhân viên làm việc tại văn phòng công ty. Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên
phân tầng và lấy mẫu theo hạn mức. Các dữ liệu sau khi thu thập được tổng hợp, xử lí và
phân tích bằng thống kê mô tả với sự hỗ trợ của công cụ phân tích tần số.
Kết quả nghiên cứu nhằm giải đáp các vấn đề như: chính sách và môi trường làm
việc của công ty ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên. Nhân viên
hài lòng với các yếu tố đó ra sao.
Tổng hợp kết quả cho thấy, chính sách và môi trường làm việc tại công ty có ảnh
hưởng lớn đến động lực làm việc của họ, trong đó chính sách tiền lương là yếu tố ảnh
hưởng quyết định nhất. Đa số nhân viên đều hài lòng với chính sách và môi trường làm
việc tại công ty.
Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin làm cơ sở cho Ban lãnh đạo công ty có thể
biết được nhu cầu và mong muốn của nhân viên, xem công ty có thể đáp ứng họ ở
những vấn đề gì. Từ đó có những công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc
kì vọng của nhân viên để thúc đẩy họ hăng hái và tận tụy hơn với công việc, nhiệm vụ
đảm nhận.

3.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang 13
3.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 15
3.3. Tình hình lao động tại công ty 17

Chương 4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CTCP DU LỊCH
AN GIANG 21
4.1. Chính sách của công ty 21
4.1.1.Chính sách tiền lương 21
4.1.2. Chính sách khen thưởng 26
4.1.3. Phúc lợi 29
4.1.4. Đào tạo – Phát triển 34
4.2. Môi trường làm việc 38
4.2.1. Điều kiện làm việc 38
4.2.2. Công việc 40
4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp 43
4.2.4. Phong cách của người lãnh đạo 45
4.2.5. Văn hóa công ty 46
Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 51
5.1. Kết luận 51
5.2. Kiến nghị 51
5.3. Hạn chế của đề tài: 53

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1. Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.2. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.3. Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.4. Hình thức khen thưởng quan trọng Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 4.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng 28

Biểu đồ 4.23. Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty Error! Bookmark not
defined.
Biểu đồ 4.24. Mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực làm việc 48
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 5
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 12
Hình 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Error! Bookmark not defined.

TT : Trung tâm
VPCT : Văn phòng công ty XN : Xí nghiệp
TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh Trang 1
Chương 1. MỞ ĐẦU
1.1. Cơ sở hình thành
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân
lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan
trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một công ty có thể
có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực
lương lao động làm việc có hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng
được lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển
công ty cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra
mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng.
Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về con
người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Đồng thời tạo điều kiện để phát

- Thông tin trên báo chí, Internet
- Sách, giáo trình, luận văn
Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu:
Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên với cỡ mẫu là 20, tổng số mẫu chia theo hạn
mức cho 5 phòng, mỗi phòng phỏng vấn 5 nhân viên. Bao gồm: phòng nghiệp vụ- phát
triển du lịch, phòng tổ chức-hành chính, phòng kế toán-tài vụ, phòng kinh doanh xuất nhập
khẩu, đội xe.
1.4.2. Phương pháp phân tích
Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê mô tả
với công cụ là phân tích tần số. Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường và
thu thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến của một số cán bộ có liên
quan đến đề tài trong công ty để phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên.
1.5. Kết cấu nội dung đề tài
Đề tài được chia thành các phần chính sau:
Chương 1: Mở đầu
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu và bố cục của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương này đề cập cơ sở lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có thể theo
dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: thuyết nhu cầu của Maslow, các khái niệm cơ
bản về các yếu tố tạo động lực làm việc.
Chương 3: Giới thiệu về CTCP Du Lịch An Giang.
Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sử
hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm
(2005, 2006, 2007).
Chương 4: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
CTCP Du Lịch An Giang.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.


- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
Trang 4
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân
viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. (bwportal.com.vn)
Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên
phát huy khả năng của họ.
- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm
cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến
trong công ty.
- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.
(bwportal.com.vn)
Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố
thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên
để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó:
- Mong muốn hoạt động
- Mong muốn sở hữu
- Mong muốn quyền lực
- Mong muốn khẳng định
- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được
là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu cầu này
được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công
việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người
xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng
trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng
thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích
thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì
thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và
cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu
cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ
thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn
vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả
năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một
công việc nào đấy.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu
cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá
nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng
tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu c
ầu tự
hoàn hiện
Trang 6
thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết
chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong

quả. Được làm việc trong môi
trường làm việc thân thiện. Được
kết giao tình bạn trong công việc.
2
Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo dài
của các nhu cầu cấp 1 như được bảo
hiểm, có tiết kiệm.
Được bảo đảm quyền có việc làm.
Được hưởng các phúc lợi xã hội
như lương hưu, trợ cấp. Được trả
lương theo lao động và đóng góp.
1
Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn,
uống, ngủ, sinh sôi…
Được đảm bảo các điều kiện làm
việc tối thiểu như không khí, tiếng
ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những
nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản,
địa điểm làm việc.
(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)

Trang 7
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
2.4.1. Chính sách công ty
2.4.1.1. Chính sách tiền lương
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo
một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).

về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà
vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.

Trang 8
Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp
thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi
mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ
cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người
lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp
đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc Tiền phụ cấp có ý
nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn,
phức tạp hơn bình thường.
2.4.1.2. Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người
lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp
có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng
tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi
cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh
nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;
thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới
được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh
nghiệp. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.
Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn
mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động
này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý,
đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.
Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng
làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và linh
động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể

2.4.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn
hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động
mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng
tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị…
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập
làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập
để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu
quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng
tương lai của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo và phát triển :
- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao
gồm:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
+ Đào tạo theo kiểu học nghề
+ Kèm cặp và chỉ bảo
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm :
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
+ Cử người đi học ở các trường chính quy
Trang 10
+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:

với cá tính của họ. Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính
của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất.
2.4.2.3. Quan hệ đồng nghiệp
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường
đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng
nghiệp. Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác
nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên của một nhóm, có
thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai
hoạt động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ
giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động
lực làm việc của nhân viên.
2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành
trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của
người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Theo K. Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực
vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý
chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân
chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi
thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những
người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế
hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia
trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ
làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt.
2.4.2.5. Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động
đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên. Văn hóa công ty bao gồm


- Điều kiện làm việc
- Công việc
- Quan hệ đồng nghiệp
- Phong cách lãnh đạo
- Văn hóa doanh nghiệp

Chính sách công ty

Môi trường làm việc

- Lương
- Thưởng
- Phúc lợi
- Đào tạo và phát triển
Động lực
làm việc