TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ _ QTKD
ZYZY
LÊ THỊ HOÀNG OANH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN
XUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
GVHD: Th.s NGUYỄN THANH XUÂN
SVTH: LÊ THỊ HOÀNG OANH
LỚP: DH6KD2 – MSSV: DKD052048 Long xuyên, tháng 05 năm 2009 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn:
Thạc sĩ
Nguyễn Thanh Xuân
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Người chấm, nhận xét 1:
ZY
Điện Hải Nam.
Lê Thị Hoàng Oanh
TÓM TẮT
ZY
ZY Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới đã
làm cho sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt,
khốc liệt do có sự gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài nhiều hơn trước.
Khi cạnh tranh với các công ty nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự
sống còn của các công ty. Nhận thấy được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh
đối với các công ty hiện nay nên trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH Sản â1t
Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi đã chọn đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công
Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam” cho bài khoá luận của mình.
Mục đích của nghiên cứu này là phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty
TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam dựa trên mô hình năm tác lực của Micheal
Porter và đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước tuần tự: nghiên cứu sơ bộ định tính
và nghiên cứu chính thức định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định tính thông qua việc
nghiên cứu cơ sở lý thuyết để đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của công ty, sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh các yếu tố. Bước
nghiên cứu chính thức định lượng được tiến hành thông qua hình thức thu thập thông
tin qua bản câu hỏi với các đối tượng là chuyên gia trong ngành sản xuất tủ điện và
khách hàng của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Kết quả phỏng
DANH MỤC HÌNH....................................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ ..................................................................................................v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................vi
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN ......................................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................1
1.3. Phạm vi nghiên cứu.........................................................................................1
1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện .................................................................2
1.5. Ý nghĩa đề tài ..................................................................................................2
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................3
2.1. Giới thiệu.........................................................................................................3
2.2. Lý thuyết về cạnh tranh...................................................................................3
2.2.1 Cạnh tranh ( Competition)....................................................................... 3
2.2.2 Năng lực cạnh tranh ................................................................................3
2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage)..........................................4
2.2.4. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh................................4
2.3. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................4
2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty........................4
2.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu................................................................5
2.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter..................................5
2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) .................................................6
2.4.2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)..............................................8
2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) .............................................9
2.4.4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power).....................................10
2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)..............................................10
2.5. Ma trận SWOT ..............................................................................................12
2.6. Tóm tắt ..........................................................................................................13
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................14
U
3.1. Giới thiệu.......................................................................................................14
4.2.3.6. Kho ..............................................................................................33
4.2.3.7. Phòng kế toán ..............................................................................33
4.2.3.8. Phòng hành chánh – nhân sự.......................................................33
4.2.3.9. Phòng xuất nhập khẩu .................................................................33
4.2.3.10. Phòng dịch vụ............................................................................33
4.2.4. Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2007-2008........................ 35
4.3 Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..............................................35
4.3.1 Đối thủ cạnh tranh. ................................................................................36
4.3.1.1. Số lượng công ty lớn. ..................................................................36
4.3.1.2 Tình trạng tăng trưởng của ngành. ...............................................37
4.3.1.3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các
công ty trong ngành..................................................................................37
4.3.1.4. Các rào cản thoát ra.....................................................................38
4.3.2. Khách hàng...........................................................................................38
4.3.2.1 Số lượng khách hàng trên thị trường............................................39
4.3.2.2. Thông tin mà khách hàng có được. .............................................40
4.3.2.3. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty......................................40
4.3.2.4. Tính nhạy cảm đối với giá...........................................................40
4.3.2.5. Khả năng tìm khách hàng mới.....................................................41
4.3.3. Nhà cung cấp........................................................................................41
4.3.3.1. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp...................................................42
4.3.3.2. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp.............................................43
4.3.3.3. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí
sản phẩm...................................................................................................43
4.3.3.4. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. ...............................................43
4.3.3.5. Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế...........................................43
4.3.3.6. Mức độ chuẩn hóa đầu vào..........................................................44
4.3.3.7. Thông tin về nhà cung cấp. .........................................................44
4.3.4. Đối thủ tiềm ẩn.....................................................................................44
4.3.4.1 Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty
5.4. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo.........................................................................57
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................58
PHỤ LỤC ..................................................................................................................59 iiiDANH MỤC BẢNG
ZY
ZY Bảng 1. Mô hình ma trận SWOT ...........................................................................13
iv
DANH MỤC HÌNH
ZY
ZY Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter................................................6
Hình 2: Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.............................................................................................................24
Hình 3: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh tác động đến năng lực cạnh
tranh của HAI NAM CO.,LTD ..........................................................................36
Hình 4: 5 yếu tố trong tác lực khách hàng tác động đến năng lực cạnh tranh của
HAI NAM CO.,LTD ..........................................................................................38
Hình 5: 7 yếu tố trong tác lực nhà cung cấp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................42
Hình 6: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn tác động đến năng lực cạnh tranh
của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................45
Hình 7: Năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD ...................47
Hình 8: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ....................................48 DANH MỤC SƠ ĐỒ
ZY
ZY
HAI NAM CO.,LTD: Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam.
IE - Internal – External matrix: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài.
IFE - IFE matrix – Internal Factors Evaluation matrix: Ma trận đánh giá nội bộ.
IO – Input – Output: Vào-ra
M. Porter : Michael E. Porter.
NCC: Nhà cung cấp.
QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận hoạch định chiến lược định
lượng.
SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats : Mạnh – Yếu – Cơ hội –
Nguy cơ.
T : Trọng số.
TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn.
TPHCM: Thành Phố Hồ Chí Minh.
TV: Tivi.
WTO - World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN
1.1. Lý do chọn đề tài
Chính sách mở cửa và đổi mới kinh tế của Việt Nam trong những năm gần
đây, đặc biệt là sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ
Hải Nam. (HAI NAM CO.,LTD)
- Đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD .
1.3. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về ngành kinh tế: phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAM
CO.,LTD.
- Phạm vi về không gian: tìm hiểu các nhân tố tác động đến năng lực cạnh
tranh của HAI NAM CO.,LTD.
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 1
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện
- Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu mô tả.
- Phương pháp thu dữ liệu:
+ Nghiên cứu định lượng: bằng cách phỏng vấn trực tiếp với bản câu
hỏi.
+ Nghiên cứu định tính: bằng cách nghiên cứu lý thuyết và phỏng vấn
chuyên gia.
- Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu theo nhóm.
- Phương pháp phân tích số liệu: sử dụng công cụ Excel.
1.5. Ý nghĩa đề tài
Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với “HAI NAM CO.,LTD”
trong giai đoạn hiện nay, cụ thể như sau:
(1) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD có cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh
tranh của mình hiện nay.
(2) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD thấy được đâu là cơ hội, đâu là đe dọa gây
ảnh hưởng đến doanh nghiệp của mình. Đồng thời, công ty sẽ thấy được những điểm
mạnh cần phát huy cũng như những điểm yếu cần tránh né hay khắc phục.
3) Kết hợp những vấn đề trên đề tài này còn giúp cho HAI NAM CO.,LTD có
những chiến lược cạnh tranh phù hợp trong hiện tại và tương lai.
thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (Micheal
Porter, 1996)
1
2.2.2 Năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta thường sử dụng khái niệm
năng lực cạnh tranh. Khái niệm năng lực cạnh tranh được xem xét dưới nhiều góc độ
khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng
lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ,... Ở luận văn này chủ yếu đề cập đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì
năng lực cạnh tranh của ngành / công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí
sản xuất và năng suất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp. Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều
kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế.
Theo quan điểm của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh
là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cũng như thị phần trên các thị trường trong và
ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản
xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt
của sản phẩm, chi phí đầu vào…
Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của công ty /
ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở mức giá ngang bằng hay thấp hơn
mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, bảo đảm cho ngành / công ty đứng vững
trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. (Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo
hộ sản xuất trong nước, Tập thể tác giả)
1
Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: -
15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009).
nghiệp phải xác định được vị trí của mình trong ngành, đối thủ cạnh tranh chính của
mình gồm những ai, ... để từ đó đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp với xu
hướng phát triển của ngành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và đạt
được vị thế mà tại đó công ty có khả năng chống chọi, phát huy được thế mạnh của
mình trước những tác động của các công ty trong ngành.
2.3. Mô hình nghiên cứu
2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty
Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công
ty: ma trận SWOT, phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình
Input và Output, ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ,… và mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của Michael Porter.
Ma trận SWOT: đây là công cụ hữu ích giúp cho các công ty tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức quản lý cũng như trong kinh doanh. Các công 2
Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: -
15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009).
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
ty thường vận dụng ma trận SWOT để xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định
chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, … Không những thế các công ty còn sử
dụng ma trận SWOT trong để xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như
hướng đi của công ty,… Ma trận SWOT là sự đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ
chức theo một trình tự logic để từ đó thảo luận và ra quyết định hợp lý nhất.
Phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình Input và
Output: đây là mô hình khá mới ở Việt Nam. Mô hình này dựa trên sự phân tích trực
tiếp các nhân tử Vào - Ra (IO) để tính các chỉ tiêu bảo hộ, tính toán về lợi thế cạnh
tranh, mở rộng để lập ma trận hạch toán xã hội và mô hình cân bằng tổng thể.
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 5
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối
thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các
doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên
thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình.
Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích
chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó.
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập
trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những
chỉ số phải kể đến đầu tiên. Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần và tỷ lệ thị trường
của các hãng lớn trong ngành đang nắm giữ, kiểm soát. Chỉ số CR càng cao cho thấy
mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành
đó có mức độ tập trung cao. Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì
ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp
cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần
đáng kể. Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh.
Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa
ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần.
Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó
được coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong
ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức
chung. Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc
chắn bị hạn chế một cách không chính thức. Tuy nhiên, một công ty không chấp
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 6
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc
cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội.
- Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển
từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ
cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.
- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: Đặc điểm này luôn dẫn đến mức
độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có
đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh.
- Khả năng thay đổi chiến lược cao: Khả năng thay đổi chiến lược cao
xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có
tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng
tính cạnh tranh trong ngành.
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 7
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
- Các rào cản “thoát ra” cao: Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải
chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì
thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm cho một doanh nghiệp
buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không
thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định.
Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán
các tài sản đó cho những ngành khác. Việc hãng Litton Industries giành
được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều
này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng
tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton
nhận thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết
định cơ cấu lại, nhưng việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được,
do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên
môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu
đang xuống dốc.
- Tính đa dạng của các đối thủ: với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết
bên ngoài ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 8
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự
cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá
về mối nguy cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm
truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch
vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng
đường điện thoại. Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí
cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay
thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh
chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ
khách hàng.
Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
- Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng.
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)
Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản
xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách
hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua –
tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều
kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh,
họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có
rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ
không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua.
Khách hàng có sức mạnh lớn khi:
- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị
phần lớn.
- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh
năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh
nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác,
do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh
nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao,
chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với
các bệnh viện là rất lớn.
- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm
tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh
của họ.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp: Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp
sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc
chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh
nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất:
chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng
Baxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế - mua lại nhà phân
phối American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức mạnh của
nhà cung cấp càng lớn.
- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: Trong giao dịch thương mại, sức
mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung
cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không
mua sản phẩm.
2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp
trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng
đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia
hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi
nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 10
bởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính
chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập
ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình.
Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội
này. Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết
bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động
trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì
những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh
nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị trường.
- Tính kinh tế theo quy mô: Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được
gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) -
chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với
việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất. Nếu đã biết MES của các
doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định
lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 11
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
- Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tự như các rào
cản gia nhập: Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của
công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn –
vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại.
2.5. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và
ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự
phối hợp hợp lý giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trường.
U S: Strenghts: các mặt mạnh
Là những gì mà công ty làm tốt hơn đối thủ, hoặc công ty có mà đối thủ
không có (còn gọi là năng lực vượt trội)
U W: Weaknesses: Các mặt yếu
Cơ hội (O)
O
1,
O
2,
O
3
,………………..
Liệt kê các cơ hội quan
trọng bên ngoài doanh
nghiệp.
Nguy cơ (T)
T
1,
T
2,
T
3
,…………...……
Liệt kê các mối đe dọa
quan trọng bên ngoài
doanh nghiệp.
Điểm mạnh (S)
S
1
, S
2
, S
3
Khắc phục điểm yếu
để giảm bớt nguy cơ
Ma trận SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không
phải là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng. Nó không giúp cho doanh nghiệp
quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác. Trong số
các phương án ê1n lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một
số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
2.6. Tóm tắt
Trong chương này đã trình bày: (1) Cơ sở lý thuyết gồm: khái niệm năng lực
cạnh tranh, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh; (2) Mô hình nghiên cứu gồm:
các mô hình phân tích, lựa chọn mô hình; (3) Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
Micheal Porter.
Phần tiếp theo sẽ trình bày cụ thể thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức tập trung vào vấn đề thu thập và phương pháp phân tích số
liệu.
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 13
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Giới thiệu
Chương 2 đã trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết, năng lực cạnh tranh và
mô hình nghiên cứu, sang Chương 3 sẽ trình bày việc ứng dụng mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của Micheal Porter vào nghiên cứu, cách thức thu thập số liệu và
phương pháp phân tích.
3.2. Thiết kế nghiên cứu
SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 14
Copyright: Tài liệu đại học ©