ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

ĐINH THỊ HUẾ

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO
VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
(NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH
HN2 CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT)

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội, 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

ĐINH THỊ HUẾ

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO
VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
(NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH
HN2 CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT)

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ
MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM


Câu hỏi nghiên cứu.............................................................................. 5

7.

Giả thuyết nghiên cứu.......................................................................... 6

8.

Các phương pháp nghiên cứu.............................................................. 6

9.

Kết cấu của luận văn ............................................................................ 6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO)
TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ..................................... 7
1.1. Các khái niệm, vai trò, yêu cầu khi đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên…………………………………………………………….…….7
1.1.1. Các khái niệm ..................................................................................... 7
1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc ......................................... 12
1.1.3. Những nguyên tắc và lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công
việc………………………………………………………………………….15
1.2. Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công
việc………………….………………………………………………………18
1.2.1. Văn hóa tổ chức và các đặc trưng của văn hóa tổ chức .................. 18
1.2.2. Hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc ............................... 19
1.2.3. Trình độ, khả năng của người đánh giá .......................................... 20



2.3. Nhận xét về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại
Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT…49
2.3.1. Ưu điểm ..... …………………….………….........................................49
2.3.2. Hạn chế .....................………………………………………………..50
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế .................................................... 51
2.4. Quản trị theo mục tiêu (MBO) như là một giải pháp hữu hiệu khắc
phục những hạn chế……………………………………………………….52
CHƯƠNG 3. TRIỂN KHAI ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ
THEO MỤC TIÊU (MBO) VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH HÀ NỘI 2 –
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT VÀ CÁC GIẢI PHÁP ........ 62
3.1. Các bước triển khai đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng
phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) tại Trung tâm kinh doanh Hà
Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT…………………………………..62
3.2. Một số giải pháp đề xuất áp dụng thành công phương pháp quản trị
theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại
Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT……75
3.2.1. Giải pháp về xây dựng mục tiêu của nhân viên tại Trung tâm kinh
doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT………………..….75
3.2.2. Giải pháp về phân bổ mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 –
Công ty Cổ phần viễn thông FPT…………………………………………77
3.2.3. Giải pháp đối với quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông
FPT………………………………………………………………………...78
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 81
KHUYẾN NGHỊ…………………………………….……………………………82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 83
PHỤ LỤC ............................................................................................................. 85


Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo quản trị mục tiêu (MBO) là
một phương pháp mới, đánh giá dựa trên kết quả làm việc so với mục tiêu đề
ra của các cá nhân trong tổ chức. Quản trị mục tiêu (MBO) là phương pháp
hướng tới kết quả vì theo phương pháp này thì thành tích công việc của nhân
viên được xác định dựa trên mức độ kết quả đạt được của nhân viên đó so với
mục tiêu công việc đã xác định từ trước.Có nhiều đề tài nghiên cứu về đánh
giá thực hiện công việc cũng có đề cập tới phương pháp này nhưng chỉ mang
tính chất tổng quan đưa ra phương pháp mà chưa đi sâu phân tích những yếu
tố tồn tại bên trong như cách thức đánh giá, những ưu điểm cũng như hạn chế
còn tồn tại trong phương pháp này. Phương pháp quản trị theo mục tiêu đánh
giá nhân viên còn mới ở nước ta nhưng lại rất phổ biến ở các nước có nền
kinh tế phát triển. Việc áp dụng phương pháp này trong đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên trong tổ chức sẽ mang lại những bước tiến mới trong
quá trình quản lý tổ chức, tạo tiền đề cho tổ chức xây dựng những kế hoạch và
các bước thực hiện để đạt mục tiêu hiệu quả.
Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 (HN2) thuộc Công ty Cổ phần viễn thông
FPT hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh . Hoạt động đánh giá nhân viên
cũng được chú trọng. Tuy nhiêu chưa có những tiêu chí, tiêu chuẩn và phương
pháp rõ ràng. Những đánh giá đó còn mang tính chất sơ bộ và chưa có tính hệ
thống, chưa thực sự phản ánh hết được kết quả làm việc thực sự của nhân
viên. Việc gắn các mục tiêu với kết quả đạt được sẽ góp một phần quan trọng
2


đổi mới cách thức cũng như hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên. Với mong
muốn đưa ra một phương pháp mang lại hiệu quản cao trong đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên và tháo gỡ những khó khăn hiện nay trong công
tác đánh giá hiện nay tại công ty. Tôi lựa chọn đề tài “ Áp dụng phương pháp
quản trị theo mục tiêu MBO vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên”
(Nghiên cứu tại trung tâm kinh doanh HN2- Công ty Cổ phần viễn thông


pháp đánh giá công việc” của tác giả Cao Hồng Việt, tạp chí công nghệ thông
tin và truyền thông. “Ứng dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO
trong tổ chức hành chính” tác giả Đặng Khắc Anh, tạp chí quản lý nhà nước,
tháng 4/2009, số 159 trang 38 – 42. Đây là những công trình nghiên cứu có
liên quan tới đánh giá thực hiện công việc dựa vào phương pháp quản trị theo
mục tiêu. Những bài viết, công trình này đã đưa ra cái nhìn tổng quan về
phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO, đánh giá những ưu nhược điểm
của phương pháp. Nhưng điểm còn hạn chế ở những bài viết này là chỉ gói
gọn trong một tổ chức mà tác giả đề cập đến, chưa có tính khái quát tổng hợp
cho các tổ chức khác, cũng như chưa nêu ra được những điều kiện cơ bản để
áp dụng phương pháp này cho tổ chức.
Trong tác phẩm “ Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên” được dịch
bởi các tác giả Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu, Nguyễn Quốc Việt. Và
“Lý thuyết về quản trị nhân sự” tác giả Phạm Đức Bình, là những cuốn sách
nêu bật được vì sao nhà quản lý cần đến đánh giá thực hiện công việc cho
nhân viên, và bước đầu nêu ra những phương pháp cụ thể để thực hiện đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên. Nhưng trong những tác phẩm này cũng
chỉ nêu các phương pháp mà chưa đi sâu phân tích rõ ràng một phương pháp
nào cụ thể. Tác giả Peter Drucker được coi là cha để của quản trị học, chính
ông cũng là người đưa ra phương pháp MBO – Quản trị theo mục tiêu trong
tổ chức. Với cuốn sách “The practice of management” đã góp phần cống hiến
cho các tổ chức lý thuyết quản lý hiện đại trong đó bao gồm phương pháp
đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên bằng phương pháp quản trị mục
tiêu MBO.
Các công trình nghiên cứu trên đã sơ bộ hình thành nên cơ sở lý thuyết
về các phương pháp đánh giá thực hiện công việc, cách thức đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên theo một phương pháp cụ thể nhất định và cách
thức tiến hành. Tuy nhiên mỗi tổ chức lại có những điểm khác biệt nên việc
áp dụng phương pháp nào cần phải cân đối với những điều kiện cụ thể của tổ


Hệ thống cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và phương pháp
quản trị theo mục tiêu MBO trong đánh giá thực hiện công việc

-

Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên theo
mục tiêu tại trung tâm kinh doanh HN2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT.

-

Xây dựng các bước triển khai và các giải pháp đề xuất áp dụng thành
công đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng phương pháp quản
trị mục tiêu MBO.

5.

Mẫu khảo sát
Toàn bộ nhân viên kinh doanh tại 3 phòng kinh doanh (Phòng kinh doanh

KD1, phòng kinh doanh KD2, Phòng kinh doanh D2D) thuộc Trung tâm kinh
doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT.
6.

Câu hỏi nghiên cứu
Có những giải pháp gì để triển khai thành công phương pháp quản trị theo

mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung
tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT?
5

nghị, danh mục bảng biểu, tài liệu liệu tham khảo.
Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và phương pháp
quản trị theo mục tiêu (MBO) trong đánh giá thực hiện công việc
Chương 2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo mục
tiêu tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – công ty cổ phần viễn thông FPT.
Chương 3. Triển khai áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm kinh doanh Hà
Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT và các các pháp.

6


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO)
TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Các khái niệm, vai trò, yêu cầu khi đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên
1.1.1. Các khái niệm
Trong tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đánh giá nhân
viên trong tổ chức mình luôn giữ một vai trò quan trọng và không thể thiếu.
Dù là một tổ chức nhỏ với số lượng nhân viên ít hay những tổ chức lớn cũng
đều phải đánh giá nhân viên của mình. Có như vậy mới đảm bảo khâu quản lý
trong tổ chức được toàn diện hơn. Khái niệm đánh giá được định nghĩa như
thế nào? Có rất nhiều khái niệm có thể trích dẫn đó là “ Thuật ngữ đánh giá
(Evaluation) là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua
các quá trình kiểm tra, lượng giá và được kết thúc bằng cách đối chiếu so sánh
với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu”.
Đánh giá là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định tình hình và
kết quả công việc giúp quá trình lập kế hoạch, quyết định và hành động có
hiệu quả. Đánh giá là quá trình mà qua đó ta quy ước cho đối tượng một giá

việc thì người ta sẽ căn cứ vào các tiêu chí cụ thể đã được xây dựng và thiết
lập từ trước, các tiêu chí này đã được tập thể thông qua. Việc thông qua này
giúp tránh những định kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi thực hiện đánh
giá tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát sinh những mâu
thuẫn do quá trình đánh giá gây ra. Khi đã có những tiêu chí này sẽ sử dụng
chúng để so sánh với kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để tránh gặp
phải những mâu thuẫn phát sinh cũng có những thỏa thuận với người lao động
để có đầy đủ những thông tin phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu biết lẫn
nhau giữa hai bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống
xấu phát sinh nhằm đạt được mục tiêu của đánh giá. Đánh giá không chỉ là
công việc đơn lẻ của một cá nhân người thực hiện, mà nó bao gồm cả một
nhóm người, một tổ chức mà trong đó mọi người đều tham gia thiết lập nên
một hệ thống hoàn chỉnh.
“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
8


so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động” [10,134 - 135]. Đánh giá thực hiện công việc trong khái
niệm này được hiểu là một hoạt động cũng mang tính hệ thống và dựa trên sự
so sánh với các tiêu chuẩn đề ra từ trước. Hệ thống đánh giá ở đây bao gồm
các yếu tố cơ bản:
-

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, được dùng để xem xét so sánh đối
chiếu thực hiện công việc.

-


giá đó với người lao động.” [11,197]. Đánh giá có hệ thống nghĩa là đánh giá
cả một thời kỳ làm việc của người lao động chứ không phải chỉ là một thời
điểm nào đó trong quá trình làm việc của họ, có tổ chức bộ máy đánh giá,
chọn lựa phương pháp đánh giá khoa học, phù hợp với đặc điểm, tính chất
công việc của người lao động. Đánh giá chính thức có nghĩa là đánh giá công
khai được ghi nhận bằng văn bản, có chu ký đánh giá thường là hàng tháng,
ba tháng, 6 tháng, 1 năm hoặc kết thúc vào một giai đoạn thực hiện công việc.
Có thảo luận lại và cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá đối với
người lao động. Đánh giá thực hiện công việc chính là sự mô tả một cách có
hệ thống những điểm mạnh, điểm yếu hay quá trình thực hiện nhiệm vụ lao
động của từng cá nhân người lao động dựa trên sự so sánh với các tiêu chuẩn
thực hiện công việc đã được xây dựng từ trước (chính là tiêu chuẩn thực hiện
công việc). Đánh giá thực hiện công việc sẽ bao gồm các nội dung cơ bản sau:
-

Đánh giá thành tích cá nhân trong việc thực hiện công việc

-

Đánh giá việc chấp hành các quy định của tổ chức, của người lao động
trong quá trình thực hiện công việc

-

Đánh giá tính hợp lý của các tiêu chí lao động và các quy định lao động.
Đánh giá thực hiện công việc của nguồn nhân lực trong tổ chức công là sự

đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên,
đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng, đánh giá động
cơ làm việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được

đáng, tổ chức đào tạo lại đối với những nhân viên yếu kém, đảm bảo chất
lượng công việc và kết quả công việc tốt nhất.
Qua các định nghĩa, khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhiều
tác giả khác nhau ta có thể đưa ra một khái niệm tổng quát về đánh giá thực
hiện công việc như sau: Đánh giá thực hiện công việc chính là một quá trình
mang tính chất hệ thống bao gồm việc xây dựng các mục tiêu, các tiêu chí
đánh giá dựa trên sự bàn bạc thảo luận giữa người đánh giá (quản lý) với
người được đánh giá (nhân viên). So sánh đối chiếu việc thực hiện công việc
của nhân viên với những tiêu chuẩn được xây dựng ban đầu sẽ thu được kết
quả đánh giá thực hiện công việc. Thông qua quá trình phản hồi nhân viên sẽ
biết được những yếu điểm của bản thân và làm cơ sở để hoàn thiện mục tiêu
tốt hơn.
11


Các phương pháp sử dụng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
trong tổ chức, có rất nhiều các phương pháp khác nhau được vận dụng vào
thực tế làm việc có thể nêu ra một số phương pháp sau:
- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.
- Phương pháp định lượng.
- Phương pháp danh mục kiểm tra
- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng
- Phương pháp thang đo dựa trên hành vi.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
- Phương pháp so sánh, phương pháp xếp hạng luân phiên.
- Phương pháp so sánh cặp
- Phương pháp bản tường thuật
Mỗi phương pháp đánh giá sẽ có những ưu điểm và những hạn chế nhất định,
mỗi tổ chức cần phải xem xét những điều kiện sẵn có tại tổ chức để lựa chọn
phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phù hợp nhất

say lao động hơn, năng suất lao động tăng cao giúp giảm chi phí cho tổ chức.
Tổ chức đánh giá đúng người thì cũng giảm bớt được chi phí đào tạo nhân
viên và tiết kiệm được thời gian. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
cũng giống như một động cơ thúc đẩy, kích thích tinh thần làm việc của nhân
viên, góp phần nâng cao năng suất lao động, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc thể hiện cụ thể
như sau
Phân tích thiết kế công việc, trong quá trình đánh giá thực hiện công việc
có rất nhiều nhân viên không đạt được các tiêu chuẩn đã đặt ra. Khi đó cần
xem xét lại các hoạt động, phân tích công việc của doanh nghiệp, tổ chức đó,
vì có thể có những sai lầm trong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Khi đánh giá thực hiện công việc sẽ xác định được những sai lệch để kịp thời
có những điều chỉnh sao cho phù hợp.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên chính là cơ sở dữ liệu quan trọng cho biết khả năng tiến hành nghề
nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên. Thông qua hoạt động đánh giá tổ
chức có thể thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý.
13


Tuyển mộ và tuyển chọn, thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công
việc, doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển mộ và tuyển
chọn của mình , là cơ sở để đưa ra những điều chỉnh nhất định trong hoạt
động tuyển mộ và tuyển chọn.
Đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc sẽ cho biết được
những ưu điểm cũng như những mặt còn hạn chế của nhân viên từ đó xác
định chính xác nhu cầu về đào tạo, giáo dục, phát triển đối với nhân viên. Nếu
một nhân viên không đạt được các yêu cầu thì có thể họ sẽ được hỗ trợ tham
gia vào các chương trình, các buổi huấn luyện đào tạo thêm các kiến thức
cũng như kĩ năng nghề nghiệp để củng cố và phát triển thêm. Đánh giá thực

cao và tính chính xác trong quá trình đánh giá.
Thứ nhất, đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi tính phù hợp. Mỗi một
tổ chức khác nhau sẽ có những yếu tố khác nhau, những điểm mạnh điểm yếu,
đặc thù văn hóa của tổ chức hay những xu hướng để phát triển cho tổ chức
mình là khác nhau vì vậy không thể áp dụng một khuôn mẫu đánh giá của tổ
chức này cho tổ chức khác được. Chính vì thế nó đòi hỏi tính phù hợp trong
đánh giá thực hiện công việc và trong từng tiêu chí đánh giá. Yêu cầu này đòi
hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, cách
thức đánh giá và mục tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá. Nói cách khác, hệ
thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ cho mục tiêu quản
lý. Đồng thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yêu tố của công việc đã
được xác định thông qua phân tích công việc với các tiêu chí đánh giá, mục
tiêu đánh giá được xây dựng trong quy trình đánh giá nhân viên.
Thứ hai, đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi tính tin cậy. Kết quả của
quá trình đánh giá có một ý nghĩa quan trọng không chỉ đối với những người
nhân viên mà đối với cả những người quản lý cấp trên. Nó phản ảnh một cách
gần như chính xác thành quả, những nỗ lực của nhân viên trong suốt một quá
trình phấn đấu. Là cơ sở để cấp trên tiến hành khen thưởng hoặc tăng lương,
tạo động lực làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy đánh giá thực hiện công
việc đòi hỏi phải có độ tin cậy. Có như vậy thì kết quả đánh giá mới chính xác
và được sử dụng đúng mục đích.
Thứ ba là tính thực tiễn trong đánh giá thực hiện công việc. Việc đánh
giá luôn gắn với quá trình làm việc thực tiễn của các nhân viên. Đó là một quá
15


trình dài và xuyên suốt, vì vậy các tiêu chuẩn đánh giá luôn phải gắn với thực
tiễn và áp dụng được vào thực tiễn, không thể xuất hiện cách đánh giá bừa
bãi, thiếu thực tiễn, không hợp lý dẫn tới những sai lệch trong khâu đánh giá,
không đảm bảo được độ tinh cậy của kết quả đánh giá thực hiện công việc.

Thiên vị, đây là lỗi thường mắc phải khi cấp trên tiến hành đánh giá cấp
dưới. Khi họ có cảm tình với một hoặc một nhóm nhân viên nào đó thì họ sẽ
đánh giá những người này tốt hơn. Đây là một lỗi nên tránh ở người quản lý,
vì họ sẽ là người cầm cân nảy mực trong quá trình đánh giá. Họ cần đảm bảo
tính công bằng cho tất cả các nhân viên của mình.
Thiên kiến, đây là lỗi mắc phải khi người đánh giá chỉ dựa vào những
đặc điểm cá nhân vốn sẵn có ở mỗi nhân viên mà đánh giá, không căn cứ vào
những tiêu chuẩn, không có sự so sánh đối chiếu giữa mục tiêu đặt ra và kết
quả đạt được của nhân viên. Hoặc người đánh giá dựa vào nhận định chủ
quan của bản thân (thích hoặc không thích) một nhân viên mà quy kết và đánh
giá nhân viên viên đó. Điều này dẫn tới kết quả đánh giá bị sai lệch.
Định kiến do tập quán văn hóa. Yếu tố này có thể xuất bản từ người
đánh giá, người được đánh giá hoặc do môi trường văn hóa của tổ chức. Có
những thay đổi cách nhìn nhận chỉ do sự khác biệt về văn hóa vùng miền
cũng dễ dẫn tời những hiểu nhầm. Đôi khi do tập quán văn hóa của người
đánh giá có thể bị sai lệch, và không còn phù hợp với cách nhìn nhận chung.
Lỗi xu hướng trung bình. Giống như trong thời kỳ bao cấp, mọi thứ đều
là của tập thể và được chia đều cho các thành viên với xu hướng trung bình,
các cá nhân đều được hưởng lợi như nhau mà không có sự so sánh về mức độ
cống hiến đóng góp của mỗi người. Hoặc có những người ở cấp quản lý lại
mang nặng tư tưởng cầu toàn, họ muốn yên ổn và tốt đẹp. Vì vậy họ ngại va
chạm, sợ mất lòng người khác, nên họ có xu hướng đánh giá tất cả mọi người
ở mức độ trung bình. Không xác định được người nào có năng lực và người
nào không có năng lực.
Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diên. Một số người đánh giá vội vàng đưa ra
kết luận về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mà quên việc lắng
nghe nguyên nhân dẫn tới việc chưa hoàn thành công việc ở mức độ mà họ
mong đợi. Đôi khi việc đánh giá công việc chỉ dừng lại ở thời điểm hiện tại,
17


nhân viên sẽ tạo nên sức mạnh giúp cho tổ chức phát triển. Văn hóa tổ chức là
18


nói tới hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt
quá trình hình thành và lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện
trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Văn
hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng tạo ra sự thống nhất
về ý chí hành động của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp với tư cách là
một cộng đồng người. Văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp ta phân biệt được doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác, tạo ra những nét riêng khác biệt cho doanh
nghiệp mà chỉ doanh nghiệp đó mới có. Văn hóa doanh nghiệp được cấu
thành bởi các yếu tố như hệ thống các giá trị, các niềm tin, quan điểm truyền
thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, cách ứng xử, nội quy, quy chế, các
thủ tục, biểu tượng doanh nghiệp, các giá trị…các giá trị và quan điểm là
những yếu tố quan trọng đặc trưng cho doanh nghiệp, giá trị là những niềm
tin, chuẩn mực cho doanh nghiệp mà tất cả hoặc hầu hết các thành viên trong
doanh nghiệp chấp nhận. Những thói quen, cách ứng xử của mỗi cá nhân
cũng tạo ra sự khác biệt.
Như vậy, với mỗi một tổ chức nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng
sẽ có một văn hóa tổ chức của riêng mình, tạo nên nét khác biệt hoàn toàn với
những tổ chức khác. Những nét khác biệt đó dễ dàng nhận thấy thông qua các
đặc trưng của văn hóa tổ chức. Từ đó tạo nên những môi trường làm việc
khác nhau trong tổ chức có sự góp mặt của các nhân viên và người quản lý.
Dù muốn hay không muốn thì văn hóa của mỗi tổ chức cũng sẽ có những ảnh
hưởng nhất định tới mỗi cá nhân trong tổ chức đó. Khi ta gắn mình vào một tổ
chức thì ta sẽ bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố đó là văn hóa tổ chức và công việc
cụ thể. Vì vậy văn hóa là yếu tố không thể thiếu, nó tác động mạnh mẽ vào hệ
thống đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên trong mỗi tổ chức. Và cũng
tùy vào quy mô của tổ chức, thời gian tồn tại nền văn hóa của tổ chức mà có

đây có thể là người quản lý cấp trên, cũng có thể là một chuyên viên có trình
độ được tổ chức giao nhiệm vụ, hoặc bộ phận nhân sự của tổ chức đó làm
công tác đánh giá cho nhân viên. Nhưng dù người đánh giá có là ai đi nữa
cũng đòi hỏi họ cần phải có những hiểu biết nhất định, có khả năng phân tích
tổng hợp đảm bảo cho công tác đánh giá đạt hiệu quả. Người đánh giá chính
là người định hướng cho tổ chức, nếu đánh đúng hướng thì vừa đạt hiệu quả
mong muốn lại tiết kiệm được chi phí và thời gian. Kết quả đánh giá được sử
20