Lời mở đầu
Trải qua lịch sử của kinh tế thế giới, chúng ta thấy rằng với bất kỳ
nền kinh tế nào, phát triển hay suy thoái đều do tổ chức quản lý quyết định.
Ngay sau cách mạng tháng mời Nga năm 1917, LêNin đã khẳng định: Tổ
chức quản lý là nhiệm vụ chủ yếu và trung tâm của giai cấp công nhân và
nhân dân lao động, trong đó nhiệm vụ nhà nớc trên hết và trớc hết đợc quy
lại thành nhiệm vụ thuần tuy kinh tế
1
. Sự biến động của nền kinh tế nớc ta
trong nhiều năm qua cũng đã chứng tỏ tầm quan trọng của tổ chức quản lý.
Là một doanh nghiệp- phần tử có vai trò quyết định mạnh mẽ tới sự
phát triển của nền kinh tế nhất định chịu sự chi phôí của quy luật đó. Trong
môi trờng hội nhập của nền kinh tế nớc ta hiện nay vai trò của quản lý
trong các doanh nghiệp cần đợc coi trọng và thức hiện hiệu quả hơn hết.
Mọi quyết định quản lý đều đợc xác định bởi tiêu chuẩn cuối cùng là hiệu
quả kinh tế và nó tác động trực tiếp đến lợi ích của từng cá nhân. Chính vì
vậy các doanh nghiệp có nhận thức đúng đắn và không ngừng nâng cao
hiệu lực quản lý của mình là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng.
Xuất phát từ nhận thức trên và sự tìm hiểu sâu sắc về công tác quản
lý tại công ty xây lắp vật liệu xây dựng trong thời gian thực tập vừa qua,
em đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu lực quản lý ở
công ty xây lắp vật liệu xây dựng .
Vấn đề quản lý có thể đợc nhìn nhận dới nhiều giác độ khác nhau,
tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của chuyên đề thực tập này em xin đề
cập tới hiệu lực trong qúa trình quản lý với bốn chức năng cơ bản: Lập kế
hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Em hy vọng với nội dung trong chuyên
đề này sẽ góp phần nhỏ vào sự phát triển của công ty.
Nội dung chuyên đề đợc thực hiên qua ba phần:
1
Lê Nin toàn tập- Tập 36
1
lý. Trong đó chủ thể quản lý là những tổ chức và cá nhân, những nhà quản
lý cấp trên. còn đối tợng quản lý hay còn gọi là khách thể quản lý là những
tổ chức, cá nhân, nhà quản lý cấp dới, cũng nh các tập thể, cá nhân ngời lao
động. Sự tác động trong mối quan hệ quản lý mang tính hai chiều và đợc
thực hiện thông qua các hoạt động tổ chức, lãnh đạo, lập kế hoạch, kiểm tra
điều chỉnh
- Chủ thể quản lý và đối tợng quản lý cấu thành hệ thống quản lý. Một
nền kinh tế hay một doanh nghiệp đều xem nh một hệ thống với hai phân
hệ chủ yếu: chủ thể quản lý và đối tợng quản lý. Trong nhiều trờng hợp mỗi
phân hệ có thể đợc coi nh một hệ thống phức tạp.
- Quản lý kinh tế là quá trình lựa chọn và thiết kế hệ thống chức năng,
nguyên tắc, phơng pháp, cơ chế, công cụ, cơ cấu tổ chức quản lý kinh tế,
đồng thời xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và bảo đảm nguồn lực thông tin,
vật chất cho các quyết định quản lý đợc thực thi.
1
Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001
3
- Mục tiêu của quản lý kinh tế là huy động tối đa các nguồn lực, mà tr-
ớc hết là nguồn lực lao động và sử dụng hiệu quả để phát triển kinh tế phục
vụ lợi ích con ngời.
1.2. Nội dung của quản lý kinh tế.
Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác
nhau. Những loại công việc quản lý nay mang tính độc lập tơng đối, đợc
hình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt động quản lý. Đó có thể
coi là những nhiệm vụ mà quản lý cần làm và cũng là nội dung của chức
năng quản lý. Phân tích chức năng quản lý nhằm trả lời câu hỏi: các nhà
quản lý phải thực hiện những công việc gì trong quá trình quản lý, cũng là
để hiểu rõ nội dung của chức năng quản lý.
Hiện nay, các chức năng quản lý thờng đợc sem sét theo hai cách
tiếp cận.
quan trọng nhất đối với các nhà quản lý.
Lập kế hoạch là một công việc phức tạp, có bắt đầu và kết thúc rõ
ràng. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng đợc với
những biến động diễn ra trong môi trờng của mỗi tổ chức. Trên ý nghĩa
này, lập kế hoạch đợc coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn
bằng việc xác định các phơng án hành động để đạt đợc những mục tiêu cụ
thể của tổ chức, những yếu tố không chắc chắn có nguông gốc rất đa dạng.
Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chắn về trạng thái.
Chúng liên quan đến một môi trờng không thể dự đoán đợc. Loại thứ hai là
không chắc chắn về sự ảnh hởng, tức là sự ảnh hởng của những biến đổi của
môi trờng là không thể lờng trớc và lợng hoá chính xác. Một loại yếu tố
khác không chắc chắn nữa là không chắc chắn về hiệu quả. Tức là trớc
những vấn đề gặp phải tổ chức có thể đa ra những giải pháp, phản ứng nhng
không thể lựa chọn hậu quả sẽ đi đến đâu.
Tóm lại, lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn
các phơng thức và giải pháp để đạt đợc các mục tiêu đó. Nếu không có các
kế hoạch, nhà quản lý có thể không biết tổ chức va khai thác con ngời và
các nguồn lực khác của tổ chức một hiệu quả, thậm trí không có đợc một ý
5
tởng rõ ràng về cái họ cần và tổ chức khai thác nó. Không có kế hoạch, nhà
quản lý và nhân viên của họ làm việc không có sự định hớng, mất dần cơ
hội để đạt đợc mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu họ phải làm
gì. lúc đó việc kiểm tra trong tổ chức rất phức tạp vì không có hệ tiêu chuẩn
để so sánh. Ngoài ra trong thực tế, những kế hoạch tồi, hoặc xây dựng tốt
mà không đợc thực hiện đến nơi đến chốn sẽ ảnh hởng xấu đến tơng lai của
toàn bộ tổ chức.
Để hiểu rõ thêm quá trình của một kế hoạch và các loại kế hoạch th-
ờng dùng trong tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp. Chúng ta sẽ xem xét
các nội dung sau:
a)Quá trình kế hoạch
suốt quá trình kế hoạch.
a2) Nghiên cứu và dự báo.
Đây là công việc đợc tiến hành bởi các chuyên gia hoặc các nhà
quản lý trực tiếp làm. họ cần thu thập thông tin bên trong và bên ngoài tổ
chức để xem tổ chức đang đối mặt với cái gì cần phải làm gì và có thể làm
gì? đây là công việc khó khăn và phức tạp bởi vì nó là bớc đệm để một kế
hoạch đợc xây dựng với những con số cụ thể và nếu nghiên cứu và dự báo
thiếu chính xác có nghĩa là kế hoạch cũng đổ vỡ chúng ta cứ hình dung việc
dự báo thời tiết đa ra thông tin sai lệch rằng: biển lặng gío nhẹ trong khi
các con tầu lần lợt ra khơi và hứng chịu bão táp. Tất nhiên lập kế hoạch
ngoài tính khách quan vốn có nó còn mang tính chủ quan, có thể dừng hoặc
chuyển hớng, cân đối lại nhng hậu quả cũng chẳng tốt đẹp gì. việc nghiên
cứu và dự báo phải tạo đợc cơ sở thông tin cho xác định mục tiêu và tổ chức
thực hiện kế hoạch. Trong nhiệm vụ này cần phải xác định nghiên cứu dự
báo cái gì? Các thông tin có đợc là các thông tin về nguy cơ và cơ hội tổ
chức, từ đó có thể rút ra các giải pháp giảm bớt sự đe doạ đồng thời phát
huy tận dụng các cơ hội và điểm mạnh bên trong. Một nguyên tắc chung đ-
ợc đa ra là tận dụng cơ hội và hạn chế rủi ro.
a3) Xác định mục tiêu:
Sau khi đã có những thông tin từ nghiên cứu và dự báo, việc xác
định mục tiêu đợc tiến hành. Tức là xác định kết quả cuối cùng mà tổ chức
mong muốn đạt tới. Nó đợc tạo ra trên cơ sở những cái cần phải có và cái
có thể có của tổ chức. Một mục tiêu đợc coi là đúng đắn khi nó đảm bảo
các yêu cầu sau:
+ Phải cụ thể:
- Nói về vấn đề gì.
- Giới hạn thời gian.
- Kết quả lợng hoá đợc.
7
+ Phải linh hoạt: Đáp ứng đợc sự biến động của môi trờng.
tạo ra các phơng án có kế hoạch.
Thực tế đứng trớc một vấn đề có rất nhiều phơng án giải quyết khác
nhau. Nhà quản lý cần phải biết lựa chọn lấy những phơng án đợc cho là
khả quan để so sánh đánh giá. Thông thờng nên có ba phơng án để lựa
chọn, nhiều hay ít đều không tốt. Nhiều phơng án sẽ dẫn tới khó ra quyết
định, chồng chéo và ô hợp khó đa ra phơng án u việt. Trong khi ít phơng án
sẽ dẫn tới thiếu thông tin. Trong công việc này đòi hỏi ngời lập có đủ năng
lực kinh nghiệp và cả bản lĩnh để có thể mạo hiểm đa ra phơng án đợc coi
là mới. Các phơng án đa ra phải trên cơ sở đầy đủ thông tin và kịp thời
chính xác.
a5) Phân tích lựa chọn phơng án
Để có thể phân tích và đi đến lựa chọn phơng án tốt nhất đòi hỏi các
nhà quản lý phải xây dựng đọc hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ lựa chọn.
Những chỉ tiêu này là các số liệu tính toán khoa học cùng với kinh nghiệm
và đã đợc thử nghiệm.
Những chỉ tiêu đó có thể là các yếu tố môi trờng kinh doanh hoặc
những yếu tố của môi trờng tổ chức, mục đích, mục tiêu của tổ chức. Dựa
trên tiêu chuẩn thống nhất này các phơng án đa ra ra đớco sánh đánh giá
trên phơng diện tính khả thi, tính hiệu quả, sức cạnh tranh, chi phí, doanh
thu, lợi nhuận, thị phần, quy mô nguồn lực
Phơng án tối u đợc lựa chọn không phải hẳn là phơng án thoả mãn
tất cả các yếu tố nói trên mà thờng đó là phơng án thoả mãn nhiều nhất
những yếu tố đó.
a6) Thể chế hoá kế hoạch.
Từ phơng án tối u đợc lựa chọn các nhà quản lý sẽ đa vào thực tế
thông qua thể chế hoá. Thực chất là làm pháp lý hoá bằng các văn bản pháp
quy để đảm bảo tính thực hiện. Qúa trình kế hoạch đi vào thực tế không
tránh khỏi sự phản ứng bất lợi và để đảm bảo việc thực hiện đợc thông suất
thì phải đảm bảo bằng công cụ pháp lý.
9
10
thời gian công sức để tập chung vào nguồn lực, tìm giải pháp thực hiện cho
các vấn dề thờng xuyên xuất hiện, tập trung sức lực giải quyết các vấn đề
lần đầu xuất hiện hoặc phức tạp khó khăn hơn.
Trên những đặc điểm đó ta thấy rằng một chính sách tốt nhất, hiệu
quả sẽ giải quyết đợc nhiều vấn đề cho doanh nghiệp và cần phải tập trung
xây dựng những chính sách đặc trng cho tổ chức của mình.
b3) Thủ tục.
Là loại chính sách xây dựng một lần và sử dụng nhiều lần. Thủ tục
đề ra một cách chính xác và chi tiết một chuỗi các hành động cần làm theo
trình tự cụ thể thời gian hoặc cấp bậc quản lý để đạt đợc mục tiêu cụ thể.
Chính vì có tính quy tắc nên thủ tục không có phạm vi sáng tạo cho nhà
quản lý.
b4) Quy tắc.
Cũng giống nh thủ tục quy tắc hàm chứa nội dung với những điều đ-
ợc làm và không đợc làm. Nhng sự khác biệt giữa quy tắc và thủ tục đó là
quy tấc không quy định trình tự công việc theo thời gian nh thủ tục.Có thể
coi thủ tục nh một dòng chuỗi các quy tắc nhng có những quy tắc không
nằm trong bất kỳ thủ tục nào. Ví dụ một doanh nghiệp đặt ra một quy tắc
đó là chỉ phát lơng vào ngày thứ hai tuần đầu tiên trong tháng, điều đó
không nằm trong một thủ tục nào.
b5) Chơng trình.
Đó là một số những chính sách, thủ tục, quy tắc và những nhiệm vụ
đợc giao. Các bớc tiến hành, những thủ tục có thể huy độngnhằm thực hiện
những mục tiêu quan trọng mang tính đốc lập tơng đôí.
Một đặc điểm về những mục tiêu của một chơng trình đó là nó mang
tính độc lập tơng đối và những mục tiêu u tiên. Những mục tiêu này chỉ đợc
chịu trách nhiệm ở một bộ phận nhng đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bộ
phận khác nhau. Để thực hiện mục tiêu đó thì một chơng trình đòi hỏi huy
động nguồn lực lớn và đợc xác định phân bố cụ thể: Ai là ngời quản lý, ai
Trên đây là những loại hình kế hoạch thông dụng tong các tổ chức,
doanh nghiệp. Các kế hoạch đó mang tính độc lập tơng đối, nó độc lập vì đ-
12
ợc xây dựng để thực hiện những mục tiêu riêng biệt nhng lại hớng tới mục
tiêu tối đa của tổ chức và đôi khi nhiều loại kế hoạch cùng đợc đa ra bởi
một chủ thể quản lý vì thế sự độc lập này là tơng đối. Trong quá trình triển
khai cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng điệu giữa các kế hoạch để giảm
thiểu ảnh hởng tiêu cực từ sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu trong từng kế
hoạch.
1.2.2 Tổ chức
Tổ chức là hoạt động quản lý mang tính chuyên môn hoá nhằm
thiết lập một hệ thống các vị trí, chức năng của mỗi cá nhân, bộ phận sao
cho các cá nhân và bộ phận đó phối hợp đợc với nhau thực hiện mục tiêu
hiệu quả nhất
1
.
Đây là chức năng thứ hai của nhà quản lý sau chức năng lập kế
hoạch, bao gồm các hoạt động:
+ Phân tích chiến lợc, mục tiêu chiến lợc của tổ chức rồi phân chia
các hoạt động của tổ chức thành các loại hoạt động chuyên môn hoá. Từ đó
chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động nói trên.
+ Xác lập vị trí các cá nhân và mối quan hệ giữa họ tức là xác lập cơ
chế làm việc, hình thành cơ cấu bộ máy và đợc đảm bảo bằng nhân lực cho
hoạt động.
Việc tổ chức là do các nhà lãnh đạo, quản lý quyết định nhng cũng
phải dựa trên những cơ sở khoa học, những thuộc tính cơ bản và nguyên tắc
riêng có của tổ chức.
a) Các thuộc tính cơ bản của tổ chức.
Tìm hiểu nội dung này giúp nhà quản lý trả lời câu hỏi:Công tác tổ
chức phải nh thế nào, mang những yếu tố gì?
Một xu hớng chung đó là các nhà quản lý luôn không muốn chia bớt
quyền nhng vì khả năng bao quát, kiểm soát có hạn vì vậy cần phải phân
cấp, giữa chuyên môn hoá theo chiều ngang và dọc cần có sự liên hệ và
phối hợp lẫn nhau.
a3) Quyền hạn và mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
Theo khoa học quản lý thì quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình
ra quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ thi hành quyết định gắn liền với một vị
14
trí, chức vụ quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Trong một tổ chức, với
mỗi cấp quản lý,quyền hạn đó có thể là:
- Quyền hạn trực tuyến: Cho phép cấp trên ra quyết định trực tiếp với
cấp dới.
- Quyền hạn tham mu: Là quyền tham gia ý kiến, t vấn, hỗ trợ cố vấn
chứ không ra quyết định. Với quyền hạn này ngời quản lý điều tra, khảo sát
, nghiên cứu , phân tích đa ra ý kiến t vấn cho nhà quả lý trực tuyến
- Quyền hạn chức năng :Là quyền đảm bảo trao cho chức năng ra
quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của hoạt động quản lý
khác. Với quyền hạn này thì phạm vi chức năng chuyên môn và cần đợc
giớii hạn trong khuôn khổ chức năng chuyên môn và cần chỉ rõ ai là ngơi đ-
ợc uỷ quyền cũng là để xác định rõ ràng chức năng của họ .
Trong tổ chức giữa các loại quyền hạn , mức độ quyền hạn đơng nhiên
có quan hệ với nhau . Sự liên kết đó là phức tạp và định tính nhng có thể
phân loại nh sau:
- Tâp quyền: Là sự tập trung quyền lực vào một cấp cao nhất, mọi quyết
định do một chủ thể đa ra.
- Phân quyền: Đó là nhà quản lý cấp cao chấp nhận trao bớt quyền cho
cấp khác của tổ chức đựơc ra quyết định nhất định nào đó.
Mức độ phân chia quyền trong một tổ chức đợc thể hiện qua sự độc
lập của những ngời quản lý cấp dới trong việc ra quyết định, họ không cần
thông qua cấp trên và các bộ phận chức năng khác và các quyết định đó có
công việc càng phức tạp thì càng cần sự phối hợp cao vì thế thiết kế tầm
kiểm soát hẹp và ngợc lại. Bên cạnh đó năng lực nhà quản lý, sự thạo việc
cấp dói, hệ thống thông tin ảnh hởng mạnh đến tầm kiểm soát.
Nói đến tầm kiểm soát là xét chiều rộng của quản lý và nó tỷ lệ
nghịch với chiều dọc tức quản lý nhng xét theo cấp. Muốn cho đối tợng
quản lý làm đợc nhiều việc phải trao cho họ nhiều quyền và tầm kiểm soát
ở các công ty đa quốc gia họ sử dụng kế hoạch, chính sách đợc xây dựng
chặt chẽ, tính cụ thể hoá cao vì vậy tầm kiểm soát rộng và rất hiệu quả.
b) Các nguyên tắc thiết kế tổ chức.
16
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Phân chia tổ chức thành các
chức năng theo lĩnh vực hoạt động sau đó các nhiệm vụ gắn liền với chức
năng và xác định các công việc hoạt động.
- Nguyên tắc giao quyền: Theo nguyên tắc này khi chúng ta xác định
chức năng nhiệm vụ và nhiệm vụ và công việc thì có sự đảm bảo quyền
hạn: Quyền ra quyết định, quyền sử dụng phân bổ các nhóm nguồn lực,
quyền thởng phạt, kiểm tra kiểm soát nhân viên của mình.
- Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc này thể hiện phân chia cấp phải đi
đôi với quyền hạn. Cấp cao thì quyền nhiều, phậm vi ảnh hởng lớn và ngợc
lại. Phải đảm bảo cấp phải có quyền tơng xứng.
- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh tức là cấp dới phải phục tùng cấp
trên tôn trọng quy trình ra quyết định và thi hành theo.
- Nguyên tắc đồng bộ: Tức là đảm bảo ai có quyền có cấp đến đâu thì
chịu trách nhiệm tới đó không chồng chéo, tuỳ tiện dẫn đến choán quyền
của nhau.
Trên đây là năm nguyên tắc cảu nội dung tổ chức, no đảm bảo cho tổ
chức xây dựng một cơ cấu chặt chẽ rõ ràng và gọn gàng hiệu quả.
1.2.3 Lãnh đạo.
Lãnh đạo là hoạt động quản lý mang tính định hớng về chiến lợc
phát triển của tổ chức về mô hình cơ cấu tổ chức, về nhân sự trong tổ
hệ đối ngoại thông qua hoạt động đàm phán, giao tiếp, hội nghị
b) Tính chất của lãnh đạo.
- Trớc hết lãnh đạo là một chức năng cần thiết và tất yếu đối với mọi
nhà quản lý từ cấp cao đến cáap thấp.
- Là chức năng thứ ba trong quá trình quản lý lãnh đạo có tác dụng
khởi động tổ chức và vận hành tổ chức với các con ngời khác nhau, nhóm
làm việc khác nhau nhằm hớng tổ chức tới mục tiêu.
- Lãnh đạo phải tôn trọng nguyên tắc tự nguyện và nhiệt tình, ngời
lao động cần đợc quan tâm tới con ngời mục đích cá nhân của họ và tình
cảm của họ.
c) Căn cứ để tiến hành lãnh đạo.
Điều quan trọng đầu tiên phải hiệu động cơ động lực làm việc của
con ngời thông qua lý thuyết về động cơ của con ngời. Điều đó đòi hỏi nhà
18
quản lý phải có kiến thức về quy luật tâm lý của con ngời. Từ đó tạo ra
nhiều điều kiện làm xuất hiện động cơ, duy trì động cơ làm việc và tạo đợc
sự thoả mãn cho con ngời khiến họ làm việc tích cực.
Nhà quản lý cần tìm hiểu lý thuyết về động lực, lý thuyết về nhu cầu
để nhận biết nhu cầu của họ trong công việc và tìm ra mối liên hệ với động
cơ làm việc nhằm đa ra biện pháp tác động tơng ứng.
Tiếp theo để lãnh đạo thì nhà quản lý phải có quyền lực thực tế. Cụ
thể là quyền ra quyết định, quyền phân bố định đoạt nguồn lực, quyền th-
ởng phạt, quyền kiểm tra.
Trên thực tế quyền lực thực tế chỉ có thể có đợc khi có quyền lực
chính thức từ vị trí vừa có ảnh hởng từ cá nhân. Nguồn lực con ngời là rất
đa dạng vì vậy cần hiểu đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của mình và
của ngời khác để c xử hợp lý. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là xây dựng và
sử dụng quyền lực của mình hiệu quả .
1.2.4 Kiểm tra.
Kiểm tra là tổng hợp các hoạt động xem xét theo dõi, đo lờng, đánh
trình sau. Do đó kiểm tra theo quy trình trên có độ trễ về thời gian.
Để khắc phục điều này hiện nay các nhà quản lý coi kiểm tra là quá
trình xây dựng hệ thống thông tin phản hồi xuyên suốt kế hoạch, tức là
kiểm tra đợc thực hiện ngay từ đầu vào và trong quá trình sản xuất trớc để
có đầu ra nh mong muốn và đơng nhiên đầu ra lại là kết quả kiểm tra và
cũng là mục tiêu của kiểm tra.
b) Các nguyên tắc của kiểm tra.
Để công tác kiểm tra đạt hiệu quả thì cần phải phù hợp với các
nguyên tắc chung. Đó là những nguyên lý mà mọi tổ chức cần phải tuân
theo.
b1) Nguyên tắc kiểm tra có trọng điểm.
Phải xác định khu vực hoạt động thiết yếu, điểm kiểm tra thiết yếu.
20
Kết quả
thực tế
Đo lường
kết quả
thực tế
So sánh với
tiêu chuẩn
Phát hiện
sai lệch
Kết quả mong
muốn của kế
hoạch
Thực hiện
điều chỉnh
Xây dựng
chương trình
điều chỉnh
những mục tiêu trọng điểm. Cần phải kiểm tra tính hợp lý, sự biến đổi cơ
cấu và công tác thực hiện.
21
Cuối cùng kiểm tra quản lý tức là kiểm tra những đối tợng là nhà
quản lý, là công nhân viên đặc biệt, những phần tử bị coi là có vấn đề, điểm
sáng cần giám sát.
b4) Nguyên tắc địa điểm kiểm tra.
Chúng ta không thể ngồi một chỗ hoặc đi loanh quanh mà biết hết đ-
ợc tổ chức, do đó phải thiết kế hệ thống kiểm tra đợc bố trí kết hợp kiểm tra
tại chỗ và kiểm tra từ xa. Ngày nay công việc này đợc sự hỗ trợ triệt để của
hệ thống thông tin hiện đại.
b5) Kiểm tra cần phù hợp văn hoá, con ngời trong tổ chức.
Tức là khi tiến hành kiểm tra cần xem xét vấn đề kiểm tra có mối
liên hệ nh thế nào với những vấn đề sau:
+ Đặc điểm và mục tiêu của tổ chức.
+ Trình độ các nhân viên của tổ chức.
+ Bầu không khia trong tổ chức, tâm lý chung của mọi ngời.
+ Mối quan hệ của tổ chức với tổ chức khác.
Việc quan tâm đến vấn đề này để tránh gây phản cản, nếu không rất
dễ gây tâm lý chống đối.
b6) Nguyên tắc về số lợng nhỏ các nguyên nhân.
Trớc một vấn đề kết quả xảy ra thì lẽ đơng nhiên là có nhiều nguyên
nhân nhng với nguồn lực hạn chế chúng ta không thể tác động vào các
nguyên nhân đó, và đôi khi điều đó sẽ là thừa. Vì lẽ đó cần tập chung vào
một số nguyên nhân có ảnh hởng mạnh và dễ tác động.
Mặt khác một nguyên nhân có thể đa lại nhiều két quả do đó cần
xem xét mối quan hệ nhân quả và xem xét mối quan hệ giữa các nguyên
nhân với nhau.
b7) Nguyên tắc linh hoạt, chính xác, khách quan và công khai.
Theo nguyên tắc này việc kiểm tra cần đảm bảo cá nguyên tắc sau:
chế, mục tiêu hữu hạn và hình thức tác động đơn giản.
Điều đó dẫn tới bộ máy quản lý trong doanh nghiệp đơn giản hơn và
ít bị chi phối bởi quan hệ kinh tế đối ngoại.
23
Thứ t, quản lý trong doanh nghiệp lấy mực tiêu phát triển kinh tế,
gia tăng giá trị và lợi nhuận là chủ yếu. Đại đa số các doanh nghiệp đợc
sinh ra bởi mục đích sinh lời và quản lý phải hớng tới mục tiêu đó, lợi
nhuận, giá trị gia tăng là thớc đo cuối cùng cho hiệu quả quản lý. Bên cạnh
đó có những doanh nghiệp của nhà nớc đợc thực hiện chức năng sản xuất,
kinh doanh hàng hoá công cộng phục vụ lợi ích của đại chúng, hoặc tham
gia điều tiết kinh tế vĩ mô. Cá doanh nghiệp đó hớng tới mục tiêu tổng thể
hiệu quả kinh tế xã hội.
Cuối cùng, quản lý kinh tế trong doanh nghiệp là quản lý đơn mục
tiêu. Tính đơn mục tiêu theo nghĩa hẹp đó là quản lý chỉ hớng tới một mục
tiêu chính yếu nào đó thờng là kợi nhuận, nhng xét theo nghĩa rộng, tức là
với một số mục tiêu quản lý trong doanh nghiệp chỉ can nhắc và hớng vào
mục tiêu u tiên. Trong khi đó quản lý kinh tế quốc dân mang tính đa mục
tiêu: Phúc lợi, an sinh xã hội, phát triển cơ sở hạ tầng, tăng trởng kinh tế,
văn hoá, môi trờng
3. Chức năng của quản lý.
Cũng giống nh quản lý kinh tế quốc dân nói chung và quản lý trong
doanh nghiệp nói riêng, quá trình quản lý là quá trình thực hiện thờng
xuyên và đồng bộ, thống nhất các chức năng kế hoạch, tổ chức và lãnh đạo,
kiểm soát.
Chức năng kế hoạch là chức năng quan trọng hàng đầu. Các kế
hoạch đợc xây dựng trên cơ sở những đòi hỏi khách quan và chủ quan của
doanh nghiệp trong giai đoạn nhất định để tiến hành lựa chọn chính xác
mục tiêu của mình và phơng án tiến hành trong tơng lai. Những kế hoạch
trong doanh nghiệp có thể là kế hoạch chiến lợc, tác nghiệpnhng đó luôn
là những kế hoạch quan trọng. Trong khi kế hoạch chiến lợc vạch một con
.
Quản lý giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và h-
ớng đi của mình. Đây là yếu tố thuộc về t duy, nhận thức đầu tiên và quan
trọng nhất đối với mọi con ngời và tổ chức giúp tổ chức thực hiện đợc sứ
1
Giáo trình nguyên lý quản lý- NXB HCQG- 2003
25
Copyright: Tài liệu đại học ©