MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU---------------------------------------------------------------------------------------------------------1
1. Lý do chọn đề tài---------------------------------------------------------------------------------------------------1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài---------------------------------------------------------------------------------------2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu------------------------------------------------------------------------------2
4. Phương pháp nghiên cứu-----------------------------------------------------------------------------------------2
5. Kết cấu của luận văn----------------------------------------------------------------------------------------------2
PHẦN I--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3
CƠ SỞ LÍ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN -----------------3
I. Khái niệm về kênh phân phối.-----------------------------------------------------------------------------------3
1. Định nghĩa về kênh phân phối-------------------------------------------------------------------------------3
2. Cơ cấu kênh phân phối----------------------------------------------------------------------------------------3
2.1 Thành phần của các thành viên trong kênh..................................................................................3
2.2 Cơ cấu cấp bậc (2).....................................................................................................................4
2.2.1 Cơ cấu cấp 0-----------------------------------------------------------------------4
2.2.2 Cơ cấu cấp 1----------------------------------------------------------------------4
2.2.3 Kênh cấp 2-------------------------------------------------------------------------4
2.2.4 Kênh tiêu thụ cấp 3---------------------------------------------------------------5
2.3 Cơ cấu chiều rộng của kênh tiêu thụ (3)....................................................................................5
2.3.1 Nhà tiêu thụ độc quyền-----------------------------------------------------------5
2.3.2 Kênh tiêu thụ chọn lọc:-----------------------------------------------------------5
Theo tài liệu:Phương pháp quản lí tiêu thụ, Trương Quốc Thọ, NXB Lao Động
----------------------------------------------------------------------------------------------5
2.3.3 Kênh tiêu thụ có nhiều nhà phân phối-----------------------------------------6
3. Hệ thống kênh.--------------------------------------------------------------------------------------------------6
3.1 Hệ thống kênh truyền thống.........................................................................................................6
3.2 Hệ thống kênh dọc.......................................................................................................................7
3.3 Hệ thống kênh ngang...................................................................................................................7
3.4 Hệ thống kênh hỗn hợp................................................................................................................7
4. Khái niệm về khách hàng bán buôn.(4)--------------------------------------------------------------------8
5. Vai trò của khách hàng bán buôn trong mạng lưới phân phối----------------------------------------9
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT-------------------------20
I. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật---------------------------------20
1. Giới thiệu chung về công ty Nhân Luật-------------------------------------------------------------------20
2. Quá trình hình thành và phát triển công ty.-------------------------------------------------------------20
3. Sứ mệnh công ty-----------------------------------------------------------------------------------------------22
4. Ý nghĩa Logo và tôn chỉ hoạt động------------------------------------------------------------------------22
5. Chức năng của công ty Cổ Phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật--------------------------22
6. Lĩnh vực hoạt động của công ty----------------------------------------------------------------------------23
7. Cơ cấu tổ chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban----------------------------------------------------24
7.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.............................................................................24
7.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban..............................................................................25
II. Tình hình sử dụng nguồn lực của công ty Nhân Luật----------------------------------------------------29
1. Nguồn nhân lực:-----------------------------------------------------------------------------------------------29
2. Mặt bằng nhà xưởng:----------------------------------------------------------------------------------------30
3. Tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm qua---------------------------------------------------30
(6)Theo tài liêu phòng kinh doanh...................................................................................................31
3.1. Tình hình tài chính....................................................................................................................31
3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh :.................................................................................................35
IV. Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng của
Nhân Luật:-----------------------------------------------------------------------------------------------------------36
1. Cơ cấu kênh phân phối của Nhân Luật:--------------------------------------------------------------36
2. Thực trạng công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn của Nhân Luật tại địa
bàn Thành Phố Đà Nẵng:---------------------------------------------------------------------------------------42
2.1 Công tác tuyển chọn các cửa hàng trung gian phân phối:...................................................42
IV. Đánh giá công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn:------------------------------44
1. Thuận lợi:-------------------------------------------------------------------------------------------------------44
2. Những khó khăn và hạn chế trong công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn tại khu
vực Đà Nẵng:------------------------------------------------------------------------------------------------------44
- ii -
*Hạn chế:----------------------------------------------------------------------------------------------------------44
dài với công ty.-------------------------------------------------------------------------------------------------------54
-Chỉ chọn lựa tối đa 3 nhà máy chủ lực cung cấp sản phẩm cho công ty trên toàn quốc theo các
tiêu chí.----------------------------------------------------------------------------------------------------------------55
+Phải có công suất trên 250.000 tấn/ 1 năm trở lên, chất lượng ổn định và đầy đủ các mác thép từ
thông dụng đến cường độ cao và có chứng nhận chất lượng sản xuất theo ISO.-----------------------55
+Có những chiến lược rõ ràng về sản phẩm cũng như thương hiệu cho sản phẩm.------------------55
+Có các chính sách khác biệt cho các nhà phân phối chủ lực của nhà máy. --------------------------55
2. Kế hoạch phân phối đối với khách hàng bán buôn của Nhân Luật tại địa bàn Đà Nẵng.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------55
- iii -
B. Các giải pháp quản trị quan hệ hiệu quả mạng lưới khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà
Nẵng của Nhân Luật:-----------------------------------------------------------------------------------------------56
I. Thay phương thức phân phối rộng rải bằng phương thức phân phối có chọn lọc các nhà kinh
doanh tiêu thụ:-------------------------------------------------------------------------------------------------------56
1. Sự cần thiết phải chọn lại nhà kinh doanh tiêu thụ hiện nay của Nhân Luật trên địa bàn TP
Đà Nẵng:-----------------------------------------------------------------------------------------------------------56
2.Chọn lọc khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng:--------------------------------------------57
II. Hiểu đầy đủ thông tin về khách hàng bán buôn, đối thủ cạnh tranh và hiểu thực lực của công ty
và khả năng hợp tác của các cửa hàng mình đã lựa chọn:...............................................................74
II. Thay đổi chính sách viện trợ, giúp đỡ đối với các cửa hàng đã lựa chọn----------------------------79
1.Giúp đỡ về vốn:------------------------------------------------------------------------------------------------79
* Đối với công ty KTM và Ngọc Lài--------------------------------------------------------------------------79
- Đối với cửa hàng Ánh: Chúng ta nên gặp trực tiếp với chủ cửa hàng và thể hiện cho họ biết ý
định hợp tác của Nhân Luật đối với cửa hàng. Vì đang lúc cần vốn để mở rộng hoạt động đầu tư
nên ta nên đưa ra chính sách nợ của Nhân Luật (chính sách này cần phải cao hơn đối thủ cạnh
tranh hiện tại): cho nợ 30% trong vòng 1 tháng nếu mua sắt thép có giá trị >50 triệu.------------79
2. Viện trợ về giá:------------------------------------------------------------------------------------------------80
III. Phụ đạo huấn luyện các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ: -----------------------------------------------82
1. Ý nghĩa của việc phụ đạo các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ: ---------------------------------------82
2. Nội dung phù đạo:--------------------------------------------------------------------------------------------83
bàn Đà Nẵng). Trong môi trường phân tán nhỏ lẻ địa phương này, các trung tâm
bán hàng này liệu có hoạt động hiệu quả bằng các cửa hàng địa phương hay
không. Nó có những ưu thế mà công ty không thể có được: thuộc lòng tình hình thị
trường khu vực,có thể lợi dụng được mạng luới khách hàng quen thuộc, họ có thể
đễ dàng tìm những ưu nhược điểm, uy tín danh dự của khách hàng giúp cho công
ty thu tiền một cách an toàn. Và đặc biệt hơn nữa, nhu cầu tại các địa phương này
không những chỉ có sắt thép mà nhiều loại hàng hoá xây dựng khác nữa, mỗi loại
không nhiều nhưng phải có nhiều loại (như vậy tiết kiệm rất nhiều chi phí vận
chuyển).
Nhưng hiện nay trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Nhân Luật không quan
tâm đến khách hàng bán buôn, không thấy được tầm quan trọng của các khách
hàng bán buôn trong việc xâm nhập từng ngõ ngách của thị trường. Sản lượng bán
ra đối với khách hàng bán buôn rất ít (chiếm khoảng < 10% so với thị trường dự
án và và thị trường dân dụng). Và công ty không cạnh tranh được so vơi đối thủ
cạnh tranh. Nhân Luật có 4 trung tâm bán hàng trực tiếp nhưg hiện nay chỉ có 2
cửa hàng có khách hàng bán buôn nhưng mua với khối lượng không lớn và không
thường xuyên.
Nguyên nhân của tình trạng này là:
- Công ty không có chính sách đãi ngộ thích đáng đối với nhóm khách hàng
này so với đối thủ cạnh tranh. Đa số khách hàng thuộc nhóm khách hàng này đều
SVTH: Phan Thë Lyï. L ïp 29K02.1å
- 1 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
mong muốn bán hàng xong mới thanh toán tiền hàng nhưng chính sách công ty
không cho phép điều này. Vì công ty lo ngại rằng tại các trung tâm bán hàng
không quản lí nổi con nợ của mình.
- Công ty chưa tạo được mối quan hệ thân thiết đối với họ cũng như chưa
có chính sách ràng buộc giữ chân họ.
Vì vậy nhiệm vụ cấp thiết của Nhân Luật hiện nay là phải có chính sách
quản trị mạng lưới khách hàng bán buôn một cách hiệu quả, phải thu hút thêm
I. Khái niệm về kênh phân phối.
1. Định nghĩa về kênh phân phối
Về định nghĩa kênh phân phối trong giới học thuật theo tư duy cá nhân, mỗi
người mô tả một cách nhưng chủ yếu khái niệm này được mô tả như sau:(1)
- Kênh tiêu thụ là tất cả các cơ cấu quan hệ với nhau, cùng dựa vào nhau
trong quá trình đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp hoặc người phục vụ
đến người tiêu dùng cuối cùng hoặc đến hộ kinh doanh thương mại.
- Hiệp hội thị trường tiêu dùng Mỹ cho rằng: kênh phân phối là cơ cấu tổ
chức của các nhà đại lí và các nhà bán buôn trong và ngoài doanh nghiệp. Thông
qua tổ chức này hàng hoá mới đưa tới thị trường tiêu thụ.
- Học giả kinh doanh tiêu thụ Streen lại định nghĩa rằng: kênh phân phối là
một hệ thống gồm các tổ chức có liên quan với nhau cùng dựa vào nhau làm cho
sản phẩm hoặc dịch vụ được sử dụng hoặc tiêu thụ thuận lợi.
Tuy cách biểu đạt của các định nghĩa trên có khác nhau nhưng về bản chất
là giống nhau. Tức là kênh tiêu thụ là con đường lưu thông hàng hoá phải qua từ
tay người sản xuất đến người tiêu dùng, đây cũng là con đường hoàn chỉnh và
thông suốt từ đầu đến cuối làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ từ tay người sản xuất
đến người tiêu dùng. Con đường này tuỳ theo doanh nghiệp cụ thể, hàng hóa cụ
thể khác nhau, có thể là con đường trực tiếp hoặc gián tiếp, có thể dài,có thể ngắn,
có thể rộng có thể hẹp.
2. Cơ cấu kênh phân phối
2.1 Thành phần của các thành viên trong kênh
* Thành viên cơ bản:
- Nhà sản xuất.
SVTH: Phan Thë Lyï. L ïp 29K02.1å
- 3 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
(1) Theo tài liệu trong sách: Phương pháp quản lí hiệu quả tiêu thụ, Nguyễn Kiến Hoa- Cao Thuỵ Minh, NXB Lao
Động
- Nhà bán buôn.
Kênh tiêu thụ cấp III gồm 3 cơ câu tiêu dùng trung gian, thí dụ ở giữa nhà
bán buôn và bán lẻ thường có 1 nhà trung gian và bán buôn chuyên nghiệp. Nhà
trung gian cất hàng bán buôn và bán lại cho các nhà bán buôn nhỏ hơn.
Một số kênh tiêu thụ khác còn có nhiều cấp trung gian hơn, nhưng cũng
thường ít gặp. Đối với nhà sản xuất nếu cấp trung gian càng nhiều thì kênh tiêu thụ
càng tăng, nhưng cũng rất khó khống chế.
Nói chung, căn cứ vào cấp bậc kênh tiêu thụ, chúng ta có thể chia kênh tiêu
thụ làm 2 loại : kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp. Kênh tiêu thụ
trực tiếp là kênh cấp 0, còn kênh cấp 1, 2, 3 đều là kênh gián tiếp là loại kênh tiêu
thụ chiếm địa vị chủ yếu trên thị trường hàng tiêu dùng.
2.3 Cơ cấu chiều rộng của kênh tiêu thụ (3)
Cơ cấu chiều rộng của kênh tiêu thụ là số lượng các nhà trung gian cung
cấp hoặc trong cùng một khâu của kênh tiêu thụ.
2.3.1 Nhà tiêu thụ độc quyền
Nhà sản xuất giao cho mỗi khu vực một nhà phân phối để họ tiêu thụ sản
phẩm của nhà sản xuất trong khu vực của họ thì được gọi là kênh tiêu thụ nhà tiêu
thụ độc quyền. khi sử dụng kênh tiêu thụ này nhà san xuất phải lựa chọn để kí hợp
đồng với nhà kinh doanh độc quyền. Hợp đồng đảm bảo người tiêu thụ độc quyền
chỉ tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất không tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh. Đồng thời nhà sản xuất phải tạo điều kiện đặc biệt thuận lơị và giúp đở các
nhà phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm, vận chuyển và kỉ thuật quản lí.
2.3.2 Kênh tiêu thụ chọn lọc:
Theo tài liệu:Phương pháp quản lí tiêu thụ, Trương Quốc Thọ, NXB Lao Động
Trong loại kênh này số lượng nhà trung gian không chỉ là một, song không
phải bất cứ ai có ý muốn kinh doanh sản phẩm của nhà snr xuất đều được cả. Kênh
SVTH: Phan Thë Lyï. L ïp 29K02.1å
- 5 -
Nhà sx khbb khbb khbb Người TD
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
tiêu thụ có độ rộng như vậy được gọi là kênh tiêu thụ lựa chọn nhà phân phối. Các
- 6 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
Kênh tiêu thụ truyền thống mới chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và
nhà bán lẻ độc lập nhau. Giữa các thành viên không có quyền hành và sự khống
chế đối với nhau.
3.2 Hệ thống kênh dọc
Hệ thống kênh tiêu thụ dọc là một tổng thể thống nhất do nhà sản xuất, nhà
bán buôn và nhà bán lẻ hình thành. Một hệ thống kênh tiêu thụ có thể còn có các
thành viên khác hoặc kí hợp đồng với họ, hoặc cho họ có quỳên lực lớn để thúc
đẩy việc hợp tác giữa các thành viên với nhau. Kênh tiêu thụ dọc có thể do nhà sản
xuất hoặc nhà bán buôn hay nhà bán lẻ khống chế. Sự ra đời của kênh tiêu thụ dọc
là để khống chế các hành động trong kênh và quản lí các mâu thuẩn xung đột trong
kênh, dựa vào qui mô kinh doanh, dựa vào năng lực về mặc giá cả, trả giá và loại
bỏ những dịch vụ trùng lặp để xây dựng hệ thống với mục đích tiết kiệm. Đối với
hệ thống kênh tiêu thụ dọc, căn cứ vào quan hệ quyền sở hữu của các thành viên
và mức độ khống chế khác nhau giữa các thành viên, có thể chia thành 3 hình thức
hệ thống tiêu thụ dọc: hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiểu công ty, hệ thống kênh tiêu
thụ dọc kiểu khế ước, hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiểu quản lí.
3.3 Hệ thống kênh ngang.
Hệ thống kênh tiêu thụ ngang là sự kết hợp giữa 2 nhà, hoặc nhiều nhà tiêu
thụ cùng cấp, để khai thác các cơ hội kinh doanh mới xuất hiện. Thông qua việc
hợp tác, các doanh nghiệp có thể cùng góp vốn, sức sản xuất hoặc nguồn kinh
doanh tiêu thụ để thực hiện công việc mà một nhà doanh nghiệp không làm nổi.
Doanh nghiệp có thể liên hợp với nhà cạnh tranh, cũng có thể tạm thời hoặc vĩnh
viễn cùng nhau hợp tác
3.4 Hệ thống kênh hỗn hợp
Trước đây nhiều doanh nghiệp dùng 1 kênh để thâm nhập vào thị trường
tiêu thụ. Hiện nay khách hàng chia nhỏ thị trường và các kênh tiêu thụ được phát
triển. Cho nên ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng hệ thống kênh tiêu thụ
nhiều kênh, thường được gọi là hệ thống kênh tiêu thụ hỗn hợp. Tiêu thụ nhiều
+ Nhà bán buôn gởi hàng qua bưu điện: Họ gởi hàng hoá đến với khách
hàng, khách hàng cần muc hàng sẽ gởi đơn mua hàng qua bưu điện để đặt hàng,
SVTH: Phan Thë Lyï. L ïp 29K02.1å
- 8 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
sau đó nhà bán buôn sẽ chuyển hàng qua bưu điện, hoặc dùng xe tải hoặc các
phương tiện chuyên chở khác để đưa hàng tới khách hàng.
- Nhà môi giới và đại lí
5. Vai trò của khách hàng bán buôn trong mạng lưới phân phối
- Giúp doanh nghiệp tiếp cận được nhiều khách hàng với giá thành tương
đối ít.
Các nhà bán buôn thường thuộc lòng tình hình thị trường ở khu vực người
đó kinh doanh, có thể lợi dụng được mạng lưới khách hàng quen thuộc, có thể hiểu
biết được khách hàng của mình, có những ưu thế về vật lực, nhân lực tương đối tốt
để mở rộng qui mô thị trường mà tốn rất ít chi phí.
- Các nhà bán buôn đảm bảo duy trì một lượng hàng tồn trữ trong kho nhất
định, để giảm bớt giá thành tồn kho và rủi ro cho các doanh nghiệp.
- Có thể chuyển hàng nhanh chóng đến cho bên mua.
- Có thể cung cấp các thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh cho doanh
nghiệp và khách hàng của mình đồng thời có thể thường xuyên giúp các nhà bán lẻ
cải tiến các hoạt động kinh doanh.
- Các cửa hàng bán buôn có thể điều hoà mâu thuẩn giữa nhà doanh nghiệp
với người tiêu dùng cuối cùng.
Các doanh nghiệp chỉ sản xuất hoặc kinh doanh một số mặt hàng có hạn
nhưng với số lương lớn. Nhưng người tiêu dùng thì cần nhiều loại sản phẩm, mỗi
loại không cần nhiều sản phẩm. Như vậy doanh nghiệp cung cấp loại hàng hoá và
dịch vụ với số lượng không thống nhất với nhu cầu của người tiêu dùng. Các cửa
hàng kinh doanh có thể cân bằng số lượng và chủng loại hàng đến vơí người tiêu
dùng cuối cùng.
Các doanh nghiệp thường kinh doanh với sản phẩm tập trung nhưng nhu
Hình A: Số lần liên hệ : 3 Lần
Hình B: Số lần liên hệ 1 lần
Hình A biểu thị doanh nghiệp có được 3 khách hàng thì phải qua 3 lần giao
dịch, nhưng nếu dùng cửa hàng trung gian thì sẽ qua 1 lần giao dịch, giảm đi hai
lần giao dịch, tiết kiệm rất nhiều chi phí.
SVTH: Phan Thë Lyï. L ïp 29K02.1å
- 10 -
M
C
1
C
2
C
3
CH
3
H
C
1
C
3
M
C
2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
Cơ cấu trung gian có lợi cho việc thực hiện vận tải đi xa với khối lượng
lớn, làm giảm rất nhiều giá thành vận tải. Nhưng ngược lại nếu cửa hàng trung
gian quá nhiều thì sẽ làm tăng giá thành giao dịch và từ đó làm tăng giá thành tiêu
thụ.
số lượng công ty sử dụng CRM (97%).
CRM bao gồm các phần mềm tinh tế và các công cụ phân tích tích hợp các
thông tin khách hàng từ tất cả các nguồn, phân tích chúng một cách sâu sắc và áp
dụng các kết quả để xây dựng mối quan hệ khách hàng hiệu quả. CRM tích hợp
mọi thứ như: doanh thu của công ty, dịch vụ và đội ngũ Marketing về khách hàng
cá nhân để cung ứng một tầm nhìn 360 độ về mối quan hệ khách hàng.
2. Tìm hiểu chung về giá trị
2.1. Giá trị cho khách hàng (5)
Giá trị khách hàng là sự khác biệt tổng giá trị và tổng chi phí của khách
hàng. Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận
được từ sản phẩm hay dịch vụ. Có hai loại giá trị cho khách hàng:
- Giá trị chức năng: Là những lợi ích xuất phát từ chất lượng và những đặc
tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ.
- Giá trị tâm lí: Giá trị được tạo ra mỗi khi khách hàng được chào đón, họ
quan trọng và được quí trọng.
Cả hai loại giá trị này đều quan trọng. Tuy nhiên những mối quan hệ khách
hàng thật sự không thể tạo thành mà dựa trên quan hệ chức năng. Có được quan hệ
khách hàng là một lợi thế cạnh tranh của công ty vì giá trị chức năng đối thủ cạnh
tranh dễ dàng bắt chước nhưng giá trị quan hệ đối thủ khó lòng bắt chước được.
2.2 Giá trị từ khách hàng
Giá trị từ khách hàng là giá trị mà công ty nhận lại được từ khách hàng khi
khách hàng đã được tổ chức thoả mãn.
(5)Theo tài liệu: Quản trị marketing, Nguyễn Thị Bích Trâm, chưa xuất bản
Đo lường gía trị của mỗi khách hàng là cần thiết để quyết định mức độ đầu
tư phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tuy nhiên đã có rất nhiều công ty đã
đánh giá khách hàng của mình một cách không chính xác, thông thường là họ mắc
phải một số lỗi như là đầu tư quá nhiều vào khách hàng không có khả năng sinh
SVTH: Phan Thë Lyï. L ïp 29K02.1å
- 12 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
Mức độ thuận lợi
về vị trí địa lí
Mức độ thoả mãn
của khách hàng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
- Tốc độ tăng trưởng theo từng quí: So vơi năm trước trong điều kiện canh
tranh và mức tăng trưởng kinh tế trên thị trường thì lượng tiêu thụ như thế nào,
thời kì này so với thời kì khác như thê nào và so sánh với các cửa hàng khác như
thế nào.
3.1.1.2 Đo lường mức độ thoả mãn của khách hàng về từng đại lí bán buôn
đã được thu thập
Những chê trách, sự vừa lòng của khách hàng, những giúp đở của cửa hàng
đối với khách hàng của mình như thế nào, họ có thường xuyên mua hàng của cửa
hàng hay không, họ co giới thiệu bàn bè hoặc người thân đến mua hàng của cửa
hàng này hay không.
3.1.1.3 Đo lường mức độ thuận lợi về vị trí địa lí
Xem xét vị trí đặt cửa hàng, nó có dễ dàng vận chuyển hay không, tại khu
vực đó có nhu cầu cao hay không
(*) Đánh giá hiệu quả khách hàng bán buôn bằng phương pháp tính điểm.
* Ưu thế của phương pháp tính điểm:
- Tối thiểu hoá những thông tin quá tải.
- Phạm vi đo lường toàn diện thực tế, khách quan
* Phương pháp cân bằng tính điểm.
Để phương pháp tíh điểm phát huy tác dụng, doanh nghiệp nên xác định rõ
mục tiêu thời gian, chất lượng, tính năng phục vụ, su đó chuyển hoá các chỉ tiêu
đó thành các mục tiêu đo lường cụ thể.
Một cửa hàng không thể cái gì cũng tốt, nhưng nó phải trên một phương
diện nào đó là yếu điểm nhưng có một số phương diện họ có những ưu thế mà cửa
hàng khác không có được.
3.1.2 Lựa chọn khách hàng b án buôn
* Cho rằng mạng lưới tiêu thụ che phủ càng rộng càng tốt, khách hàng của
các cửa hàng càng lớn càng tốt. Tất nhiên mạng lưới tiêu thụ bao phủ trên một
diện rộng cũng có những điều tốt nhất định nhưng có một số điểm mà doanh
nghiệp nến suy nghĩ:
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để chú ý đến sự vận hành của từng điểm
trong mạng lưới tiêu thụ hay không.
- Doanh nghiệp tự xây dựng mạng lưới tiêu thụ hay nhờ vào các cửa hàng
trung gian kinh doanh tiêu thụ. Tuy nhiên, nếu nhờ vào cửa hàng kinh doanh nhiều
quá là rất nguy hiểm. Giả sử đối thủ cạnh tranh đêm lợi ra dụ dỗ, mà doanh nghiệp
tin vào mạng lưới tiêu thụ rộng lớn có vẻ mạnh mẽ của nhà kinh doanh thì có phen
gặp phải sụp đổ bất ngờ.
SVTH: Phan Thë Lyï. L ïp 29K02.1å
- 15 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
- Doanh nghiệp có đủ thực lực để nắm chắc các cửa hàng kinh doanh này
hay không? Có quản lí được họ hay không.
- Chỉ đơn thuần theo đuổi việc mở rộng độ che phủ của mạng lưới tiêu thụ,
nhất định thế nào cũng có một số điểm yếu trước sự xâm nhập của đối thủ cạnh
tranh, liệu có thể đứng vững được hay không?
* Cho rằng các cửa hàng kinh doanh có qui mô lớn là cửa hàng kinh doanh
hiệu quả. Thực lực của cửa hàng càng lớn càng tốt, đây là quan điểm của rất nhiều
nhà doanh nghiệp. Thế là khi chọn cửa hàng trung gian cứ nhằm vào các cửa hàng
có qui mô, tiền vốn và thực lực của các cửa hàng. Nhưng thực lực của các cửa
hàng càng lớn thì doanh nghiệm khó giữ được quyền quyết định. Vì:
- Các cửa hàng có thực lực lớn mạnh, có thể đồng thời cùng kinh doanh cả
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và lấy đó làm đối tượng mặc cả với doanh
nghiệp.
- Cửa hàng kinh doanh có thực lực mạnh không nhất thiết phải chú trọng
vào việc kinh doanh sản phẩm của một thương hiệu nhất định.
- Thực lực mạnh là cái vốn để các cửa hàng kinh doanh giữ vững thị trường
nghiệp quan niệm rằng: nếu để cho các cửa hàng nhiều lợi lộc thì họ sẽ hết lòng
tìm cách tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, chính sách càng nhiều ưu đãi thì tính
tích cực của nó càng cao. Đây là một loại quan điểm tương đối phổ biến của nhiều
nhà doanh nghiệp và cũng là một quan điểm sai lầm cực đoan.
3.1.3 Tiến hành đàm phán và tiếp nhận nhà kinh doanh tiêu thụ
Đàm phán là hoạt động thương lượng giữa hai bên, để điều hoà quyền lợi
và nghĩa vụ hai bên một cách rõ ràng, khi cùng nhau thực hiện một mục đích nào
đó.
Trình tự tiến hành đàm phán:
(1) Lựa chọn các nhân viên đàm phán ưu tú để thành lập một tổ đàm phán
có sức chiến đấu mạnh mẽ.
Khi lựa chọn nhân viên đàm phán cần phải lựa chọn nhân tài về mọi mặt ,
có kiến thức về lĩnh vực cần đàm phán, có năng lực tốt, có tố chất tâm lí tốt nhất là
phải biết kiên nhẫn.
(2) Xây dựng một không khí đàm phán thật tốt:
Nhân viên đàm phán của doanh nghiệp phải tích cực chủ động gây được
cảm tình với các cửa hàng trung gian để tạo ra một không khí đàm phán thật nhẹ
nhàng, thoải mái, rút ngắn khoảng cách tâm lí của hai bên, nêu được tính cách ấn
tượng là nhà đàm phán thành thực, tin cậy. Lợi dụng những cuộc gặp gở phi chính
thức trước khi đi vào đàm phán như mở tiệc chiêu đãi, thăm hỏi vào các ngày lễ,
tết ... để tạo một không khí thật tốt trước khi vào đàm phán thật tốt.
SVTH: Phan Thë Lyï. L ïp 29K02.1å
- 17 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
(3) Nắm bắt thu thập thông tin về các cửa hàng mà doanh nghiệp chuẩn bị
đàm phán, thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh.
Đàm phán là một loại chiến tranh, muốn thắng trong chiến tranh thì trước
hết phải hiểu rõ mình, hiểu rõ đối tác mình chuẩn bị hợp tác. Nắm thật chắc ưu thế
của doanh nghiệp, điểm yếu cần phải khắc phục.
Tất nhiên trong khi đàm phán, ngoài nêu lên những to lớn đột xuất, không
- Có thể tiết kiệm được chi phí giá thành tiêu thụ hàng hoá.
- Tăng lợi nhuận cho việc tiêu thụ
3.3.2 Nội dung phụ đạo
Phổ biến việc tiêu thụ
Cung cấp phương pháp kinh doanh và kỉ thuật quản lí.
Cung cấp kĩ xảo tiếp khách hàng.
Cung cấp kiến thức quan hệ khách hàng.
3.4 Hỗ trợ duy trì quan hệ
- Định kì gọi điện hỏi thăm.
- Định kì mở hội nghị khách hàng.
- Viếng thăm trong các ngày lễ lớn: tết ….
3.5 Hỗ trợ truyền thông
- Hỗ trợ thiết kế bảng biểu cửa hàng
- Hỗ trợ Catolo
SVTH: Phan Thë Lyï. L ïp 29K02.1å
- 19 -
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS. Phạm Thị Lan Hương
PHẦN II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG
LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT
I. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật
1. Giới thiệu chung về công ty Nhân Luật
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP
NHÂN LUẬT.
Tên giao dịch: NHANLUAT - INVETMENT AND STEEL
TRADINGHOLDING CORPORATION.
Tên viết tắt: NHANLUAT
Trụ sở chính: 227 Nguyễn Văn Thoại - Quận Sơn trà – Thành phố Đà nẵng.
Điện thoại: ( 0511)836320.
của Nhân Luật trên quy mô hoạt động diện rộng. Với thị trường năng động tại TP
HCM cộng với 6 tỉnh Miền Tây & đồng bằng sông Cửu Long, Nhân Luật Miền
Nam thực sự là điểm nóng của những công trình mới.
Địa chỉ:QL1A Khu pho 7 Q. 12 tp hcm
Điện thoại: 08.8655297 - Fax: 08.7168116
Email:
CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN BẮC: Người bạn đồng hành của các công
trình trọng điểm mang tầm cỡ quốc gia: nhà chính phủ, thuỷ điện, khu đô thị mới
Nhân Luật Miền Bắc đặc biệt đáp ứng được các yêu cầu khắt khe về đặc chủng
thép từng công trình.
Địa chỉ:Địa chỉ: Số 09 Láng Hạ - Hà Nội
Điện thoại: 04.5145862 - Fax: 04.5145861
Email:
CÔNG TY NHÂN LUẬT TÂY NGUYÊN: Ra đời trong bối cảnh Tây Nguyên
đang ở cao trào xây dựng nhưng mạng lưới & dịch vụ phân phối thép chưa đa
dạng để đáp ứng hết nhu cầu khách hàng. Nhân Luật Tây Nguyên với triết lý kinh
doanh Nhân Luật & cung cách phục vụ mới đang xây dựng được một hình ảnh đẹp
trong lòng khách hàng nơi vùng đất này.
53/9 Chu Văn An - TP Buôn Ma Thuột - Đăk Lăk
SVTH: Phan Thë Lyï. L ïp 29K02.1å
- 21 -
Copyright: Tài liệu đại học ©