BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------
NGUYỄN TRẦN HẢI
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN
BÀ RỊA VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------
NGUYỄN TRẦN HẢI
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN
BÀ RỊA VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
3
TS. Nguyễn Quyết Thắng
Phản biện 2
4
TS. Võ Tấn Phong
Ủy viên
5
TS. Nguyễn Ngọc Dương
Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa
chữa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÕNG QLKH – ĐTSĐH
Phần 2 - Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh: luận văn tóm tắt sơ lược
quá trình hình thành, phát triển, sơ đồ tổ chức của trường khách sạn. Đồng thời, luận
văn phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh
tranh. Bên cạnh đó, việc phân tích những ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ma trận
yếu tố bên ngoài và ma trận SWOT để đưa ra những hướng giải pháp cho phần 3.
Phần 3 – Đề xuất giải pháp: Luận văn đã phân tích những quan điểm cùng với
những định hướng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ đó, xây dựng những
giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
III. Ngày giao nhiệm vụ: 03/2015
IV.
Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 17/09/2015
V.
Cán bộ hƣớng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
i
LỜI CAM ĐOAN
Để thực hiện luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công
Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu”, tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến
thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, và bạn bè,…
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và
kết quả trong luận văn này là trung thực, các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ
nguồn gốc.
của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu trong thời buổi gia tăng về số lượng
của các nhà nghỉ, khách sạn hiện nay, đồng thời phân tích thực trạng, từ đó đề xuất
giải pháp thích hợp để nâng cao uy tín, thế mạnh, thương hiệu của KSCĐ BRVT, đề
tài: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng
Tàu ” ra đời.
Trong chương 1, tác giả đã nêu lên một số khái niệm về cạnh tranh, năng lực
cạnh tranh và tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó,
tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ các yếu tố bên
trong: nguồn nhân lực, tài chính, vật chất kỹ thuật,... đến các yếu tố bên ngoài:
khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh,...
Trong chương 2, tác giả trình bày lịch sử hình thành và phát triển của KSCĐ
BRVT. Từ đó phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của khách sạn. Tác giả đã phân tích ma trận SWOT về
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của khách sạn để dựa vào đó đưa
ra những giải pháp phù hợp. Sau khi phân tích thực trạng, tác giả đã làm rõ những
ưu điểm, hạn chế còn tồn đọng, qua đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp và kiến nghị
cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn.
Trong chương 3, tác giả đã trình bày những cơ hội và thách thức trước mắt
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT. Từ các định hướng, tác
giả đề xuất những nhiệm vụ chiến lược góp phần thúc đẩy khả năng cạnh tranh của
khách sạn.
Từ kết quả nghiên cứu của đề tài, cho thấy rằng việc nâng cao năng lực cạnh
tranh là hết sức cần thiết đối với KSCĐ trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu này
giúp cho Ban Giám Đốc và lãnh đạo khách sạn có cơ sở trong việc lựa chọn những
giải pháp phù hợp nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn và khẳng
định vị trí của KSCĐ BRVT trên thị trường du lịch Việt Nam.
iv
v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
TÓM TẮT ................................................................................................................ iii
ABSTRACT .............................................................................................................. iv
MỤC LỤC .................................................................................................................. v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ..................................................................... x
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH ...................................................................................................................... 6
1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh ...........................................6
1.1.1 Cạnh tranh ................................................................................................6
1.1.2 Năng lực cạnh tranh.................................................................................6
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh ....................................................................................7
1.1.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter ....................8
1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh ............................................10
1.2.1 Các yếu tố bên trong ..............................................................................10
1.2.1.1 Nguồn nhân lực ............................................................................... 10
1.2.1.2 Nguồn lực về vật chất kỹ thuật ...................................................... 11
1.2.1.3 Trình độ tổ chức quản lý ................................................................ 11
1.2.1.4 Hoạt động Marketing ...................................................................... 12
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài ..............................................................................12
1.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô ............................................................................ 12
1.2.2.2 Môi trƣờng vi mô ............................................................................ 13
1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh .........................15
1.4. Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu. ...........................................................15
cạnh tranh của KS Công Đoàn BRVT ..........................................................39
2.3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................... 39
2.3.2.2. Môi trƣờng vi mô ........................................................................... 44
2.3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................ 45
2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh...............................................................46
2.3.4. Phân tích SWOT ...................................................................................48
2.3.4.1. Điểm mạnh (S- STRENGTHS) ..................................................... 48
2.3.4.2. Điểm yếu (W-WEAKNESSES) ..................................................... 48
2.3.4.3. Cơ hội (O- OPPORTUNITIES) .................................................... 48
2.3.4.4. Thách thức (T-THREATS) ........................................................... 48
2.3.4.5. Phân tích ......................................................................................... 48
vii
2.3.5. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn
Bà Rịa Vũng Tàu .............................................................................................52
2.3.5.1. Ƣu điểm: .......................................................................................... 52
2.3.5.1. Khuyết điểm: .................................................................................. 53
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA- VŨNG TÀU ................................. 56
3.1. Quan điểm, định hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn ..56
3.1.1. Quan điểm ..............................................................................................56
3.1.2. Định hƣớng ............................................................................................57
3.2. Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách
sạn CĐ BRVT ......................................................................................................58
3.2.1. Đẩy mạnh tuyên truyền quảng bá .......................................................58
3.2.2. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ ................................................................59
3.2.2.1. Đối với dịch vụ lƣu trú ................................................................... 60
3.2.2.2. Đối với dịch vụ ăn uống ................................................................. 60
3.2.2.3. Đối với dịch vụ vận chuyển ........................................................... 60
S
W
O
T
Khách sạn
Khách sạn Công Đoàn
Bà Rịa Vũng Tàu
Cán bộ công nhân viên
Liên Đoàn Lao Động
Tài Sản Cố Định
Nguyên Vật Liệu
Trách nhiệm hữu hạn
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
European Foundation for Quality Management
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STRENGTHS- Điểm mạnh
WEAKNESSES - Điểm yếu
OPPORTUNITIES - Cơ hội
THREATS - Thách thức
ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng phân loại phòng. ..............................................................................29
Bảng 2.2: Bảng phân loại phòng hội nghị. ................................................................29
Bảng 2.3: Bảng tóm tắt doanh thu của khách sạn Công Đoàn BR-VT trong 05 năm
gần đây: .....................................................................................................................31
Bảng 2.4: Bảng tóm tắt tình hình khai thác khách hàng của khách sạn Công Đoàn
điều tất yếu khách quan đem lại cho nước ta nói chung và tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói
riêng những cơ hội và thách thức mới. Các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước
những cơ hội và thách thức này với những điều kiện thuận lợi và khó khăn, với sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì các doanh nghiệp nói chung và công ty Du lịch
Công Đoàn nói riêng phải có những định hướng đúng đắn để công ty đứng vững và
ngày càng phát triển.
Ngành du lịch của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu tiếp tục được xác định là ngành kinh tế
mũi nhọn và là một trong những chương trình trọng điểm của tỉnh. Với định hướng
chuyển đổi cơ cấu kinh tế của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, dịch vụ du lịch được xác định là
ngành kinh tế mũi nhọn trong thời gian tới vì vậy việc sắp xếp lại doanh nghiệp, cổ
phần hoá các doanh nghiệp nhà nước là điều kiện tiên quyết nhằm nâng cao khả năng
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh, tăng khả
năng thu hút khách du lịch trong và ngoài nước, tăng khả năng cạnh tranh, tối đa hoá
lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Trong thời gian gần đây, thị trường dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bà Rịa
Vũng Tàu có nhiều biến động lớn, nhiều công ty, đơn vị khách sạn 2,3,4,5 sao tiêu
chuẩn chất lượng cao đã và đang chuẩn bị đưa vào hoạt động phục vụ du khách. Với
sự đầu tư lớn về cơ sở vật chất, công nghệ, lao động đã làm nóng lên thị trường dịch
vụ du lịch của tỉnh. Các khách sạn đồng hạng sao với khách sạn Công Đoàn Bà Rịa
Vũng Tàu đã ra đời và tham gia vào thị trường này để khai thác và tính cạnh tranh
2
ngày càng cao. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đối với hiệu quả sản suất kinh
doanh và năng lực cạnh tranh của đơn vị.
Đối với Công ty Du lịch Công Đoàn nói chung và khách sạn Công Đoàn Bà Rịa
Vũng Tàu nói riêng đang đứng trước nhiều thách thức mới. Việc giữ gìn và phát huy
các thế mạnh đã đạt được trong thời gian qua là vấn đề mà Công ty cũng như khách
sạn quan tâm đặt lên hàng đầu trong định hướng phát triển và phát triển bền vững.
Phương pháp chuyên gia: tham khảo các chuyên gia có sự am hiểu về du lịch,
nhà hàng khách sạn, các yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó
như thế nào đối với năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT.
-
Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh và suy luận logic: để tổng
hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh.
5. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài giúp cho KSCĐ BRVT có cái nhìn rõ hơn về tình hình hoạt động hiện
nay của khách sạn; từ đó nhận ra được những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh để có những giải pháp phù hợp cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình; xác định vị thế, nâng tầm thương hiệu của khách sạn.
6. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
6.1. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành đang phát triển đối với Việt Nam. Vì
vậy, chỉ có một số hạn chế các bài viết, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngành du
lịch và lữ hành, về thị trường du lịch … được công bố đó là:
(1)
Nhóm tác giả Trường Đại học Phú Xuân – Huế, Trường Đại học Kinh
Tế, Đại học Huế ; “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thừa thiên Huế” được đăng
trên “Tạp chí khoa học, Đại học Huế, tập 72B, Số 3, năm 2012”.
Sau khi nghiên cứu đề tài, nhóm tác giả đã đưa ra kết luận rằng có 4 nhân tố tác
động đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Huế là:
đăng trên “Tạp chí khoa hoc, Đại Học Đông Á, Số 8, năm 2012”.
Kết quả nghiên cứu tác giả đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của du lịch Đà Nẵng đó là: nguồn lực tự nhiên, nguồn lực kế thừa, nguồn lực tạo
ra, nguồn lực hỗ trợ, quản trị điểm đến, điều kiện hoàn cảnh, điều kiện về cầu. Qua đó
tác giả đã đưa ra được những giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
cho điểm đến du lịch Đà Nẵng.
6.2. Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngoài
Một số nghiên cứu về kinh doanh nghành khách sạn của thế giới đó là:
(1) Brotherton and Shaw (1996) đã nghiên cứu các yếu tố thành công chủ chốt
(critical success factor) trong nghành khách sạn tại Anh trên cách tiếp cận nhận
diện và phân tích từng yếu tố thành công chủ chốt tại các phòng ban chức năng
trong khách sạn. Các yếu tố thành công chủ chốt được xem xét như là các nhân tố
nội sinh và ngoại sinh cần đạt được mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần có nhằm
đạt được lợi thế cạnh tranh. Các yếu tố thành công chủ chốt cùng với chỉ số hiệu
quả hoạt động cơ bản (CPI – Critical Perfomance Indicators) có thể chia làm hai
loại: yếu tố con người và yếu tố kỹ thuật. Yếu tố con người liên quan đến hiệu quả
và kinh nghiệm hoạt động trong nghành khách sạn của đội ngũ nhân viên (thái độ
5
nhân viên, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, đào tạo và phát triển). Giá trị các chỉ số
hiệu quả hoạt đông phụ thuộc vào các phản hồi từ khách hàng. Yếu tố thành công
chủ chốt (nhóm yếu tố kỹ thuật) liên quan đến hiệu quả và cấu trúc của nền kinh tế,
các hệ thống, quá trình và quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn và
các hoạt động quản lý khách sạn. Các chỉ số này ngày càng có xu hướng định
lượng như năng lực sản xuất, thị phần, lợi nhuận trước thuế và công suất phòng…).
Theo Brotherton and Shaw (1996) thì các yếu tố thành công chủ chốt thường được
đưa vào lý thuyết phân tích là các yếu tố chất lượng nhất quán về chất lượng, sự
1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và có
nhiều cách hiểu khác nhau. Theo từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh (trong
kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các
thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung
cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.
Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lợi nhuận và sống sót trên thị trường. Theo tác giả
Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu thì cạnh tranh
không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị
gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các
đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong thực tế hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh
tranh. Nhìn chung, có thể nói: Cạnh tranh là nguồn gốc tạo ra động lực cho sự phát
triển. Cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ mà là để nâng cao chất lượng chính
bản thân doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường
luôn vận động và biến đổi.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm
có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu
khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược,
cơ cấu thì nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của
doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt
được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.
7
8
1.1.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter
Dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter đưa ra đã giúp xác định
những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Cơ sở của việc phân
tích này nhằm xác định những nhân tố then chốt của thành công trong cạnh tranh,
cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa cho doanh nghiệp. Theo đó, mô hình xác
định chìa khoá thành công nằm ở khả năng tạo sự khác biệt của doanh nghiệp trong
việc giải quyết mối quan hệ với các đối tượng cạnh tranh. Bên cạnh đó cũng cần phải
xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về
phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và
thách thức đối với doanh nghiệp. Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực
hiện các hành động khác nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc nâng cao
hiệu quả các hoạt động nhằm tạo ra sự đổi mới, hiệu suất tốt hơn với chi phí thấp nhất
dựa vào hiệu suất lao động và nguồn vốn, từ đó nâng cao chất lượng nhằm tạo ra
những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị
cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh được thể hiện trên hình 1.2
( Nguồn : Michael Porter, “ Competitive Strategy”, 1980)
Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
9
Tuy nhiên, để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được
các điều kiện như tận dụng lợi thế từ những sản phẩm độc quyền về công nghệ, danh
tiếng thương hiệu, nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì các đối thủ càng khó bắt chước
mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu, hoặc tạo khác biệt bằng sự độc đáo
trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được.
Với chiến lược kết hợp tập trung, chỉ nên sử dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của
một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc
tính chất sản phẩm. Qua đó tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu đã xác định có thể
theo các chiến lược chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Hiểu rõ phân khúc mà mình
phục vụ nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh
tranh khác không thể làm được.
Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi
chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược
trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt
thời gian. Điều này thể hiện trên qua việc phát triển sản phẩm mới, hoàn thiện các sản
phẩm hiện hữu hoặc phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng.
1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
Các doanh nghiệp nếu muốn có được năng lực cạnh tranh phải trải qua một quá
trình xây dựng tổng hợp nhiều khía cạnh, từ bộ máy tổ chức, lãnh đạo, đến các chiến
lược sản xuất – kinh doanh: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược thị
trường,... đặc biệt là chiến lược cạnh tranh. Doanh nghiệp cần thấy rõ ảnh hưởng của
các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh để có các biện pháp tích cực nhằm hạn
chế hoặc loại trừ những ảnh hưởng tiêu cực. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp có thể chia làm hai nhóm: các yếu tố bên trong và các yếu tố
bên ngoài.
1.2.1 Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, nguồn
lực về vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý, hoạt động marketing.
1.2.1.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa sống còn với mọi tổ
chức trong tương lai. Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực được chia làm các cấp
lãnh đạo cấp cao, các cấp trung gian và cấp cơ sở.
nhận về cơ cấu của doanh nghiệp, thể hiện qua cơ cấu các phòng ban hợp lý, quyền
hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Ngược lại, nếu mỗi phòng ban thực hiện tốt
nề nếp tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng lớn tới phương thức thông qua quyết định của
Copyright: Tài liệu đại học ©