BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRƢỜNG ĐẠI CÔNG NGHỆ TP.HCM

---------------

---------------

NGUYỄN TRẦN HẢI

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN
BÀ RỊA VŨNG TÀU

NGUYỄN TRẦN HẢI

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN
BÀ RỊA VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

Nơi sinh: Nghệ An

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 1341820118

I.

Tên đề tài:

Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày 15 tháng

II.

08 năm 2015.

Luận văn này được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu và đề ra giải pháp nâng cao

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:

năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu. Nội dung chính

Nhiệm vụ và nội dung

của luận văn gồm 3 phần:
TT

Họ và tên


TS. Võ Tấn Phong

Ủy viên

5

TS. Nguyễn Ngọc Dương

Ủy viên, Thư ký

Phần 2 - Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh: luận văn tóm tắt sơ lược

tranh. Bên cạnh đó, việc phân tích những ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ma trận
yếu tố bên ngoài và ma trận SWOT để đưa ra những hướng giải pháp cho phần 3.
Phần 3 – Đề xuất giải pháp: Luận văn đã phân tích những quan điểm cùng với
những định hướng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ đó, xây dựng những

Xác nhận của chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa

giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
III. Ngày giao nhiệm vụ: 03/2015

chữa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

IV.

Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 17/09/2015

V.

khoa học. Đồng thời, tôi cũng gửi lời cảm ơn tới các lãnh đạo, các anh/chị, các bạn
đồng nghiệp hiện đang công tác tại khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu, khách
sạn Tháng Mười và một số khách sạn khác ở khu vực thành phố Vũng Tàu đã giúp
tôi rất nhiều trong quá trình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn.

Nguyễn Trần Hải
TP. Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 07 năm 2015
Người thực hiện luận văn

Nguyễn Trần Hải


iii

iv

TÓM TẮT
Nhận thức được tầm quan trọng, sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh
của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu trong thời buổi gia tăng về số lượng
của các nhà nghỉ, khách sạn hiện nay, đồng thời phân tích thực trạng, từ đó đề xuất
giải pháp thích hợp để nâng cao uy tín, thế mạnh, thương hiệu của KSCĐ BRVT, đề
tài: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng
Tàu ” ra đời.
Trong chương 1, tác giả đã nêu lên một số khái niệm về cạnh tranh, năng lực
cạnh tranh và tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó,
tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ các yếu tố bên
trong: nguồn nhân lực, tài chính, vật chất kỹ thuật,... đến các yếu tố bên ngoài:
khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh,...
Trong chương 2, tác giả trình bày lịch sử hình thành và phát triển của KSCĐ

analyzed the SWOT matrix of the strengths, weaknesses, opportunities and threats
on which author offers the right solutions. After analyzing the current situation, the
author makes clear the advantages, limitations, which serve as a basis to propose
solutions and recommendations necessary to improve the competitiveness of The
Union Hotel Ba Ria Vung Tau.
In chapter 3, the author presents the opportunities and challenges ahead in
improving the competitiveness of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau. From the
orientation, the author proposes strategic tasks contributing to the competitiveness
of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau.
From the results of thesis show that the enhance competitiveness is essential for The
Union Hotel Ba Ria Vung Tau in the current period. This research helps to Board of
Directors, leaderships have basis in the selection of the most suitable solutions to
enhance the competitiveness and strengthen its position in the market of tourism in
Viet Nam.


v

MỤC LỤC

vi
1.5. Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh ............................................17

ABSTRACT .............................................................................................................. iv

1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ....................................... 17
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................ 18
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................... 20
1.5.4. Ma trận điểm yếu- điểm mạnh- cơ hội (SWOT) ............................ 20
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

2.1.3. Cơ cấu tổ chức trong khách sạn ..........................................................24
2.2. Thực trạng kinh doanh của KSCĐ BRVT.................................................29
2.2.1. Hệ thống sản phẩm và dịch vụ trong khách sạn ................................29
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn ...................................30
2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT.....................................32
2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong ảnh hƣởng đến năng lực
cạnh tranh của KSCĐ BRVT .........................................................................32
2.3.1.1. Nguồn nhân lực .............................................................................. 32
2.3.1.2. Nguồn lực về vật chất kỹ thuật của khách sạn ............................ 35
2.3.1.3. Trình độ tổ chức và điều hành quản lý ........................................ 36
2.3.1.4. Hoạt động Marketing ..................................................................... 37
2.3.1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .............................. 38
2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến năng lực

1.2.1.3 Trình độ tổ chức quản lý ................................................................ 11
1.2.1.4 Hoạt động Marketing ...................................................................... 12
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài ..............................................................................12
1.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô ............................................................................ 12
1.2.2.2 Môi trƣờng vi mô ............................................................................ 13
1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh .........................15
1.4. Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu. ...........................................................15

cạnh tranh của KS Công Đoàn BRVT ..........................................................39
2.3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................... 39
2.3.2.2. Môi trƣờng vi mô ........................................................................... 44
2.3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................ 45
2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh...............................................................46
2.3.4. Phân tích SWOT ...................................................................................48
2.3.4.1. Điểm mạnh (S- STRENGTHS) ..................................................... 48


3.2.2.3. Đối với dịch vụ vận chuyển ........................................................... 60
3.2.2.4. Đối với dịch vụ bổ sung .................................................................. 61
3.2.3. Các giải pháp về tiết kiệm chi phí ........................................................61
3.2.4. Các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực .......................................63
3.2.5. Các giải pháp về chính sách giá cả ......................................................66
3.3. Một số kiến nghị cụ thể ................................................................................67
3.3.1. Đối với Sở Du lịch Bà Rịa Vũng Tàu ...................................................67
3.3.2. Đối với chính quyền địa phƣơng và các ban ngành liên quan ..........68
3.3.3. Đối với lãnh đạo KSCĐ BRVT ............................................................68
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 69
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 72
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................ 1
PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................ 3
PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................ 9

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

KS
KSCĐ
BRVT
CBCNV
LĐLĐ
TSCĐ
NVL
TNHH
EFE
EFQM
IFE
S

Bảng 2.2: Bảng phân loại phòng hội nghị. ................................................................29

Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter ...................................8

Bảng 2.3: Bảng tóm tắt doanh thu của khách sạn Công Đoàn BR-VT trong 05 năm

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức. ...........................................................................................25

gần đây: .....................................................................................................................31

Hình 1.2: Biểu đồ cơ cấu khách của khách sạn......................................................... 30

Bảng 2.4: Bảng tóm tắt tình hình khai thác khách hàng của khách sạn Công Đoàn
BR-VT trong 05 năm gần đây: ..................................................................................32
Bảng 2.5: Bảng phân loại trình độ đội ngũ lãnh đạo.................................................33
Bảng 2.6: Bảng phân loại nguồn nhân lực theo giới tính của KSCĐ BRVT............33
Bảng 2.7: Bảng phân loại trình độ nhân viên của KSCĐ BRVT. .............................34
Bảng 2.8: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của KSCĐ BRVT. ..............................36
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. ....................................................39
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. ..................................................45
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. ..................................................................47
Bảng 2.12: Ma trận SWOT. ......................................................................................50


1

2

PHẦN MỞ ĐẦU


nghiệp của mình.

điều tất yếu khách quan đem lại cho nước ta nói chung và tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói

2. Mục tiêu của đề tài

riêng những cơ hội và thách thức mới. Các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản sau:

những cơ hội và thách thức này với những điều kiện thuận lợi và khó khăn, với sự

- Nghiên cứu hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn.

cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì các doanh nghiệp nói chung và công ty Du lịch
Công Đoàn nói riêng phải có những định hướng đúng đắn để công ty đứng vững và

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng, tác động đến
năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT.

ngày càng phát triển.
Ngành du lịch của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu tiếp tục được xác định là ngành kinh tế

- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường và phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của

mũi nhọn và là một trong những chương trình trọng điểm của tỉnh. Với định hướng

KSCĐ BRVT, đảm bảo phát triển bền vững.


4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
-

Phương pháp hệ thống: nghiên cứu các vấn đề khác nhau, có mối liên hệ qua lại
với nhau cùng tác động đến một đối tượng đó là năng lực cạnh tranh của KSCĐ
BRVT.


3

-

-

4

Phương pháp chuyên gia: tham khảo các chuyên gia có sự am hiểu về du lịch,

du lịch ở Việt Nam. Tuy nhiên, lượng khách quốc tế đến Việt Nam và thu nhập từ du

nhà hàng khách sạn, các yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó

lịch còn thấp, chưa tương xứng với tiềm năng và mong muốn. Khả năng cạnh tranh

như thế nào đối với năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT.

của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam còn ở mức hạn chế và luôn ở thứ hạng thấp so

Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh và suy luận logic: để tổng


6. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
6.1. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành đang phát triển đối với Việt Nam. Vì
vậy, chỉ có một số hạn chế các bài viết, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngành du
lịch và lữ hành, về thị trường du lịch … được công bố đó là:
(1)

(3)

Thạc sỹ Nguyễn Thị Thu Vân, trường Đại Học Đông Á; nghiên cứu khoa
học “nghiên cứu năng lực cạnh tranh điểm đến du lịch Đà Nẵng”; được
đăng trên “Tạp chí khoa hoc, Đại Học Đông Á, Số 8, năm 2012”.

Kết quả nghiên cứu tác giả đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của du lịch Đà Nẵng đó là: nguồn lực tự nhiên, nguồn lực kế thừa, nguồn lực tạo

Nhóm tác giả Trường Đại học Phú Xuân – Huế, Trường Đại học Kinh

ra, nguồn lực hỗ trợ, quản trị điểm đến, điều kiện hoàn cảnh, điều kiện về cầu. Qua đó

Tế, Đại học Huế ; “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tác giả đã đưa ra được những giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thừa thiên Huế” được đăng

cho điểm đến du lịch Đà Nẵng.

trên “Tạp chí khoa học, Đại học Huế, tập 72B, Số 3, năm 2012”.


chí nghiên cứu Văn Hóa, Số 4, Tháng 6, năm 2013”.

quả hoạt động cơ bản (CPI – Critical Perfomance Indicators) có thể chia làm hai

Bài viết đã nêu ra rằng nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhân văn đa dạng và vị trí

loại: yếu tố con người và yếu tố kỹ thuật. Yếu tố con người liên quan đến hiệu quả

địa lý thuận lợi, an ninh chính trị ổn định là những yếu tố quan trọng đối sự phát triển

và kinh nghiệm hoạt động trong nghành khách sạn của đội ngũ nhân viên (thái độ


5

6

nhân viên, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, đào tạo và phát triển). Giá trị các chỉ số

CHƢƠNG 1:

hiệu quả hoạt đông phụ thuộc vào các phản hồi từ khách hàng. Yếu tố thành công

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

chủ chốt (nhóm yếu tố kỹ thuật) liên quan đến hiệu quả và cấu trúc của nền kinh tế,
các hệ thống, quá trình và quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn và

TRANH


Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu thì cạnh tranh

quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên các cấu trúc thị trường khác nhau (các yếu tố

không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị

đó là sự cạnh tranh trên thị trường, rào cản nhập ngành, tăng trưởng và thị phần) và

gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các

tác động tiềm tàng lên tình hình hoạt động kinh doanh. Bằng cách áp dụng các lý

đối thủ cạnh tranh của mình.

thuyết nền tảng như nguyên lý marketing, chiến lược và kinh tế tổ chức công
nghiệp và ứng dụng chúng vào việc phân tích thị trường kinh doanh lưu trú Hoa
Kỳ, tác giả đã thiết lập mô hình phân tích thị trường kinh doanh lưu trú bao gồm
nhiều phân tích chéo sử dụng các nghiên cứu điều tra các thương hiệu kinh doanh
lưu trú nổi tiếng của Hoa Kỳ. Mô hình này là một trong những công cụ hữu hiệu để
phân tích cấu trúc thị trường cạnh tranh trong kinh doanh lưu trú một cách toàn
diện nhất.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của
luận văn bao gồm 3 chương sau đây:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Trong thực tế hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh
tranh. Nhìn chung, có thể nói: Cạnh tranh là nguồn gốc tạo ra động lực cho sự phát
triển. Cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ mà là để nâng cao chất lượng chính


Dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter đưa ra đã giúp xác định

quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn

những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Cơ sở của việc phân

tại và phát triển trên thị trường. Có 2 loại: cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không

tích này nhằm xác định những nhân tố then chốt của thành công trong cạnh tranh,

lành mạnh.

cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa cho doanh nghiệp. Theo đó, mô hình xác

Cạnh tranh lành mạnh là loại cạnh tranh theo đúng quy định của pháp luật, đạo

định chìa khoá thành công nằm ở khả năng tạo sự khác biệt của doanh nghiệp trong

đức xã hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua đó mỗi chủ

việc giải quyết mối quan hệ với các đối tượng cạnh tranh. Bên cạnh đó cũng cần phải

thể nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ đối thủ.

xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về

Phương châm của cạnh tranh lành mạnh là “không cần phải thổi tắt ngọn nến của

phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và

lao động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là nhân tố để tạo ra lợi
thế cạnh tranh.
Theo Michael Porter, trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng, tùy theo
mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể thành công trên thị
trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ. Mặt khác,
lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ: hoặc phí tổn thấp hơn, có những
khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc thị
trường nào đó để phát triển.
Như vậy, đối với một doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho
doanh nghiệp đó khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những
thế mạnh mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc tạo dựng
và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh
nghiệp.

( Nguồn : Michael Porter, “ Competitive Strategy”, 1980)
Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter


9

Tuy nhiên, để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được
các điều kiện như tận dụng lợi thế từ những sản phẩm độc quyền về công nghệ, danh

10

mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu, hoặc tạo khác biệt bằng sự độc đáo
trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được.

tiếng thương hiệu, nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì các đối thủ càng khó bắt chước


giá bán ra của sản phẩm hàng hoá.

trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển

thời gian. Điều này thể hiện trên qua việc phát triển sản phẩm mới, hoàn thiện các sản

trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp cần

phẩm hiện hữu hoặc phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng.

phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so

1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp nếu muốn có được năng lực cạnh tranh phải trải qua một quá

Với chiến lược chi phí thấp nhất, công ty tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra

trình xây dựng tổng hợp nhiều khía cạnh, từ bộ máy tổ chức, lãnh đạo, đến các chiến

sản phẩm với chi phí thấp nhất. Qua đó sẽ tập trung vào công nghệ, cách thức quản lý

lược sản xuất – kinh doanh: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược thị

để giảm chi phí chứ không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm và tiên phong trong


giá ở mức cao, dễ bị phân chia thành nhiều phân khúc thị trường. Tuy nhiên rủi ro về

Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa sống còn với mọi tổ

khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm rất lớn, dễ dàng mất đi sự trung

chức trong tương lai. Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực được chia làm các cấp

thành của khách hàng với nhãn hiệu. Qua đó, việc khác biệt hóa chỉ nên ở một chừng

lãnh đạo cấp cao, các cấp trung gian và cấp cơ sở.


11

12

Với các quản trị viên cấp cao, đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả

nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của

sản xuất kinh doanh của công ty. Bao gồm thành phần ban giám đốc và các trưởng,

doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp biết kết hợp sức mạnh của các thành viên biến thành

phó phòng ban. Nếu họ có năng lực quản lý tốt, có tầm nhìn xa và xây dựng được

sức mạnh tổng hợp thì sẽ tận dụng được nhiều lợi thế tiềm ẩn trong tổ chức của mình.

những quan hệ tốt thì doanh nghiệp sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại.


mới lạ cho sản phẩm.

một yếu tố rất quan trọng.

1.2.1.2 Nguồn lực về vật chất kỹ thuật
Nguồn lực này được thể hiện qua các mặt trình độ công nghệ của doanh nghiệp

Trên đây là những yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Việc xác định điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp sẽ là cơ sở để mỗi doanh nghiệp có thể tìm ra

và quy mô năng lực sản xuất. Doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất lớn sẽ tạo

những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

ra khối lượng sản phẩm lớn, từ đó giảm được giá thành sản phẩm nên có nhiều cơ hội

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài

tiếp cận với khách hàng, giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng, từ đó có thể chiếm

1.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô

lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:

đối thủ cạnh tranh.

Kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh


sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa

nhận về cơ cấu của doanh nghiệp, thể hiện qua cơ cấu các phòng ban hợp lý, quyền

vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế

hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Ngược lại, nếu mỗi phòng ban thực hiện tốt

của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn...

nề nếp tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng lớn tới phương thức thông qua quyết định của


13

14

Chính trị - Pháp luật: gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng

sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm. Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu dài với

chính trị,... các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.

các nhà cung cấp và đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà vật tư để giảm bớt các

Sự ổn định về chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt

ràng buộc họ có thể gây nên với mình. Ngoài ra, đây còn là nguồn cung cấp lao động


giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua

hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng,... Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với

(khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi

các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

nhuận nhiều hơn.

có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh

Đối thủ cạnh tranh: sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Đây là

khách sạn, du lịch... Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các

những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm chức năng tương đương và sẵn sàng

doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động

thay thế. Mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ

phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn.

cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm và tính khác biệt của

Kỹ thuật - Công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh

sản phẩm. Doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá những điểm mạnh,


hoạt động của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp: là những người cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà cung cấp có thể làm tăng giá, giảm chất lượng

gây ra.
Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại
cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương sản phẩm của doanh nghiệp.
Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo sức ép hạn chế tiềm năng của doanh nghiệp.


15

16

Do vậy, doanh nghiệp phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công

dân càng được nâng cao, tức là khách hàng có khả năng thanh toán tăng, do đó khách

nghệ mới.

hàng ít nhạy cảm về giá hơn nên sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng

1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

nhường vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng.

Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh luôn diễn ra liên tục và được
hiểu như cuộc chạy đua không ngừng giữa các đối thủ. Trong bối cảnh nền kinh tế
Việt Nam hiện nay đang từng bước khẳng định những ưu thế của mình, môi trường
cạnh tranh ngày càng hoàn chỉnh hơn đặt ra cho các doanh nghiệp những cơ hội và

-

hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, tổ chức hội nghị khách hàng, hội

1.4. Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu.
Cạnh tranh là một điều không thể thiếu đối với doanh nghiệp trong giai đoạn

Để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành một loạt các
thảo...

-

Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng, thậm

kinh tế hiện nay, xin giới thiệu những công cụ cạnh tranh và phương pháp sử dụng để

chí quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác

đạt hiệu quả cao:

động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh như sau:

1.4.1. Cạnh tranh sản phẩm

 Tăng khả năng tiêu thu hàng hóa thông qua việc thu hút sự quan tâm của

Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng
của các doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ
thỏa mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng thắng
thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người

tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện các yếu tố sau:
 Sự thay đổi của môi trường công nghệ.
 Sự thay đổi về yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên.
 Các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.

-

Thương lượng trong cạnh tranh: Đó là việc thỏa thuận giữa các chủ doanh
nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hòa.

-

Các phương pháp né tránh: Đó là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc
tìm một thị trường khác (một thị trường chiếm thị phần nhỏ mà các đối thủ khác
bỏ quên hay không quan tâm).

1.5.

Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh

1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

18

Để biết được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của mình thì doanh nghiệp, các
nhà quản trị sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, từ đó có những chiến lược
phát huy những năng lực của mình.
Ma trận IFE có thể phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích nội
bộ, sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.


1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

cơ hội và các mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.

chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố. Sự phân loại

nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành

những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở

kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao nếu nó đặc biệt

rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, trong trường hợp các mức độ quan

nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể xác định bằng

trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành

khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.

được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này
cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
1.5.4. Ma trận điểm yếu- điểm mạnh- cơ hội (SWOT)

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá

Phân tích ma trận SWOT là cơ sở để xác định điểm mạnh- điểm yếu cũng như

các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là

nhận định được đâu là thời cơ và mối đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của

4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan

doanh nghiệp. Đó là cơ sở để các nhà quản trị đề ra các chiến lược kinh doanh dựa vào

trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với cơ hội và mối đe dọa hiện

cơ hội và điểm mạnh cũng như giải pháp để khắc phục nhược điểm của doanh nghiệp.

tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có

Có như thế doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển trên thị trường.

hiệu quả các cơ hội có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối


chính, vật chất kỹ thuật,... đến các yếu tố bên ngoài: khách hàng, nhà cung cấp, các đối
thủ cạnh tranh,..... Đồng thời tác giả cũng nêu lên một số công cụ cạnh tranh chủ yếu
là cạnh tranh sản phẩm, cạnh tranh bằng giá sản phẩm, cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu
thụ sản phẩm, cạnh tranh bằng các công cụ khác và một số công cụ để đo năng lực
cạnh tranh như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT. Từ lý thuyết thể hiện lại mô hình
đánh giá thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài. Trong chương này, tác giả cũng trình bày tầm quan trọng của việc nâng
cao năng lực cạnh tranh.
Tóm lại, chương 1 gồm cơ sở lý luận giúp tác giả có cơ sở để tiếp tục phân tích,
đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu trong
chương tiếp theo.


23

CHƢƠNG 2:
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA VŨNG TÀU
2.1. Giới thiệu khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của KSCĐ BRVT

24

Nằm ở trung tâm du lịch của thành phố Vũng Tàu, giao thông thuận tiện. Mặt
trước của khách sạn nằm trên trục đường Trần Hưng Đạo, đối diện công viên Trần
Hưng Đạo.
Ở trên sân thượng của khách sạn, du khách có thể quan sát một cách tổng thể
hơn về khách sạn, bãi đỗ xe thuận tiện, không gian thoáng mát. Ngoài ra, khách sạn



VŨNG TÀU
Địa chỉ: số 04 Trần Hưng Đạo, Phường 03, Thành Phố Vũng Tàu.
Điện thoại: 0643.856500 – 0643.530666
Email: [email protected]
Website: www.vungtaucdtours.com

-

Nhà hàng Công Đoàn: rộng rãi, thoáng mát có sức chứa khoảng 600 thực
khách, chuyên phục vụ các món ăn Âu, Á. Đặc biệt hải sản tươi sống với giá cả
hợp lý.

-

Hội trường: Có 03 hội trường lớn, nhỏ có sức chứa từ 50 đến 300 chỗ với đầy
đủ tiện nghi máy lạnh, âm thanh, ánh sáng thích hợp cho việc tổ chức hội nghị,
hội thảo, liên hoan, tiệc cưới...

-

Phòng lữ hành: Chuyên tổ chức các chương trình du lịch trong và ngoài nước,
cho thuê xe du lịch đời mới từ 04 chỗ cho đến 45 chỗ; tư vấn du lịch miễn phí.

2.1.2. Tình hình chung về khách sạn Công Đoàn BR-VT
Vị trí địa lý của khách sạn
Khách sạn Công Đoàn BRVT có một vị trí thuận lợi cho việc kinh doanh, nằm
ngay ở trung tâm thành phố, gần bãi trước và cách bãi sau khoảng 02 km.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức trong khách sạn

HÀNH
CHÍNH

Tham mưu cho giám đốc trong việc lập kế hoạch kinh doanh, tiếp thị, tìm hiểu
thị trường. Tổ chức quảng hình ảnh và sản phẩm của khách sạn bằng nhiều hình thức
như giới thiệu các dịch vụ qua mạng internet, các phương tiện thông tin đại chúng, các
báo và tạp chí trong nước và quốc tế. Chủ động tham gia các hội chợ du lịch trong và

BỘ PHẬN LỄ TÂN
- Tổng đài
- Trực sảnh
- Phục vụ hành lý
- Đổi tiền

-

BỘ PHẬN BUỒNG
Phục vụ phòng
Trực tầng
Giặt ủi
Tạp vụ

BỘ PHẬN BÀN
- Phục vụ bàn

BỘ PHẬN BẾP
- Chế biến
- Bếp tập thể

ngoài nước.

Giám đốc khách sạn

qua mạng. Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng, giữ vững khách hàng truyền

Dưới sự lãnh đạo của Liên Đoàn Lao Động Tỉnh BRVT, nghiêm túc chấp hành

thống, khai thác thêm nhiều khách hàng mới.

các kế hoạch hoạt động của khách sạn, tổ chức hoạt động quản lý kinh doanh khách

Bộ phận Kế toán – Thu ngân

sạn, đôn đốc, kiểm tra chất lượng phục vụ và công tác bảo vệ an toàn, tạo môi trường

Giúp Giám đốc khách sạn thực hiện các chế độ báo cáo tài chính, theo dõi các

thoải mái cho du khách. Định kỳ báo cáo công tác với Liên Đoàn Lao Động Tỉnh

hoạt động thu chi của khách sạn. Quản lý vật tư thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, tài sản

BRVT, hoàn thành nhiệm vụ khác do Liên Đoàn Lao Động Tỉnh BRVT giao.

của khách sạn. Hạch toán kinh tế, kiểm soát thu chi. kiểm tra tình hình thực hiện các

Phó giám đốc khách sạn
Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc khách sạn, phụ trách phần công tác quản lý
được Giám đốc khách sạn phân công, giúp giám đốc tổ chức cho các bộ phận thực
hiện nghiêm túc kế hoạch công tác của khách sạn, phối hợp quan hệ giữa các bộ phận,

chỉ tiêu kinh tế, chuẩn bị các kế hoạch tài chính cho các hoạt động phục vụ khách của


cầu của khách, cung cấp các căn cứ tham khảo để lãnh đạo khách sạn định ra và điều

rỗi của du khách mặc dù lợi nhuận đem lại không cao.

chỉnh kế hoạch và sách lược kinh doanh của khách sạn. Tiếp nhận các khiếu nại của

Bộ phận bảo vệ

khách, kịp thời phản hồi cho các bộ phận, đảm bảo mức cho thuê phòng và giá cho
thuê phòng bình quân tốt nhất.

Bộ phận có nhiệm vụ đảm bảo an ninh an toàn cho khách, tài sản của khách và
trong toàn đơn vị. Bảo vệ giữ vai trò quan trọng trong khách sạn, tham mưu cho Giám

Bộ phận buồng

đốc khách sạn các phương án bảo vệ, quản lý tốt khách ra vào khách sạn, kiểm tra chặt

Là bộ phận quan trọng, có khu vực quản lý rộng, cán bộ công nhân viên đông,

chẽ hàng hoá thiết bị xuất nhập vào khách sạn, thực hiện kiểm tra việc thực hiện nội

doanh thu hàng năm của bộ phận này chiếm 2/3 tổng doanh thu của toàn khách sạn.

quy quy chế của nhân viên khách sạn, quản lý các đơn vị đến thi công các công trình

Phục vụ chu đáo khách nghỉ ngơi tại khách sạn đảm bảo chất lượng tốt, các phòng

trong khách sạn. Thực hiện công tác phòng cháy chữa cháy, là lực lượng nòng cốt


khách sạn, là lực lượng chính trong công tác phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão

Tiếp nhận các thông tin, yêu cầu của khách, phối kết hợp với các bộ phận để phục vụ
khách kịp thời nhanh chóng, đạt hiệu quả cao.
Bộ phận bếp

lụt .
Bộ phận bảo trì điện
Thực hiện các công viên liên quan đến điện như lắp đặt hệ thống điện trong toàn

Cung cấp các món ăn có chất lượng tốt, phối hợp với các bộ phận phục vụ ăn

khách sạn, duy tu bảo dưỡng các trang thiết bị điện, đảm bảo hệ thống chiếu sáng, hệ

uống thiết kế các thực đơn phong phú đa dạng, duy trì tốt các món ăn truyền thống mà

thống âm thanh, mạng internet, hệ thống báo cháy, hệ thống chống sét, hệ thống các

khách ưa thích, nghiên cứu phát triển các món ăn mới lạ, độc đáo nhằm đáp ứng đầy

kênh truyền hình, hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống camera quan sát... để khách sạn

đủ nhu cầu của khách. Chế biến các món ăn, thức uống đảm bảo chất lượng, vệ sinh.

vận hành tốt trong quá trình phục vụ khách.


29



dịch vụ bổ sung khác như dịch vụ hướng dẫn viên du lịch, dịch vụ giặt là, Massage,

trang bị nhiều thiết bị hiện đại với tiêu chuẩn 2 sao bao gồm: bàn làm việc, truyền hình

Karaoke, internet, đổi tiền ... Đây là những dịch vụ không chỉ có tác dụng làm tăng

cáp, điện thoại, internet tốc độ cao, tủ lạnh, điều hoà nhiệt độ, tủ đựng đồ cá nhân,

doanh thu cho khách sạn mà còn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nâng cao chất

phục vụ phòng 24/24...

lượng phục vụ khách.

Khách sạn có 4 loại phòng đó là standard, superior, Deluxe và Vip cùng với diện
tích tương ứng được thể hiện trong bảng 2.1 :

Cơ cấu về số lượng du khách đến khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu được
thể hiện trong biểu đồ 2.2 sau:

Bảng 2.1: Bảng phân loại phòng.
Loại phòng
Kích thước

Standard
2

25 m



70 người

200 người

+ Dịch vụ ăn uống: nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách, khách sạn đã đầu
tư nâng cấp và xây dựng mới hệ thống nhà hàng đưa vào phục vụ và đã gây nhiều ấn
tượng mạnh đến du khách trong và ngoài nước, tình hình chung như sau:

Nguồn: Phòng tổ chức KSCĐ BRVT
Hình 3.2: Biểu đồ cơ cấu khách của khách sạn.


31

32

Nhận xét: Qua biểu đồ cơ cấu khách của khách sạn ta thấy khách sạn chủ yếu là
khách đoàn và khách hội nghị còn khách lẻ chỉ chiếm một lượng rất ít chỉ 9%. Vì
vậy khách sạn cần duy trì lượng khách đoàn, khách hội nghị đồng thời nên có
những chính sách thu hút thêm khách lẻ để phong phú hơn nguồn khách của khách

Bảng 2.4: Bảng tóm tắt tình hình khai thác khách hàng của khách sạn Công
Đoàn BR-VT trong 05 năm gần đây:
Năm

Lượng khách

Ngày lưu trú bình quân



số

doanh số

2011

24396

2

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

(%)

2010

20864

2

2014

14,3

10,2


21,5

10,69

2010

11,6

7,6

19,2

Năm

Từ bảng tóm tắt tình hình khai thác cho thấy: từ năm 2010 đến năm 2011 lượng

Từ bảng tóm tắt doanh thu cho thấy: từ năm 2010 đến năm 2011 doanh thu tăng
10,69% doanh thu lúc này tăng cao vì nhu cầu đi du lịch vũng tàu tăng mạnh đồng
thời phục vụ được nhiều hội nghị dài ngày từ các ban nghành. Từ năm 2011 đến

khách tăng cao vì nhu cầu đi du lịch vũng tàu tăng mạnh đồng thời phục vụ được
nhiều hội nghị dài ngày từ các ban nghành. Từ năm 2011 đến năm 2014 lượng
khách tăng đều qua các năm.
2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT
2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong ảnh hƣởng đến năng lực cạnh
tranh của KSCĐ BRVT
2.3.1.1. Nguồn nhân lực
 Trình độ đội ngũ lãnh đạo



phận để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Bảng 2.0.4Bảng 2.5: Bảng phân loại trình độ đội ngũ lãnh đạo.
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Trình độ đội ngũ
Tỷ
Tỷ
Tỷ
Số lượng
Số lượng
Số lượng
lãnh đạo
trọng
trọng
trọng
(người)
(người)
(người)
(%)
(%)
(%)
Đại học
6
66,67
8
88,89
9 100,00

Nguồn nhân lực của khách sạn là vốn quý nhất vì nguồn nhân lực phong phú sẽ đáp

cuốn...những yếu tố này của lao động nữ rất phù hợp với ngành nghề phục vụ khách

ứng đầy đủ nhu cầu của du khách khi đến ở khách sạn. Vì vậy đây là yếu tố rất quan

sạn, nhà hàng.

trọng đối với khách sạn.

Và trình độ của nhân viên KSCĐ BRVT được thể hiện trong bảng 2.7 sau:

Số lượng nguồn nhân lực của khách sạn phân theo giới tính qua các năm được thể
hiện trong bảng 2.6 sau:
Bảng 2.6: Bảng phân loại nguồn nhân lực theo giới tính của KSCĐ BRVT.
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
2014/2012
Số

Tỷ

Số

Tỷ

Số

Tỷ


(%)

(Người)

(%)

(Người)

(%)

Tổng

58

100

Nam

17

29,31

Nữ

41

70,69

65


Bảng 2.7: Bảng phân loại trình độ nhân viên của KSCĐ BRVT.
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Tỷ
Số
Tỷ
Số
Tỷ
Trình độ
Số lượng
trọng
lượng
trọng
lượng
trọng
(người)
(%)
(người)
(%)
(người)
(%)
Đại học
16
27,59
18
27,69
28
41,18

20

34,48

22

33,85

18

26,47

Phổ thông

07

12,07

05

7,69

05

7,35

Tổng

58



1

Bảng 2.8: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của KSCĐ BRVT.
Năm
Năm
Năm
Chỉ tiêu
ĐVT
2012
2013
2014
Tổng số phòng
phòng
58
58
58

2.3.1.2. Nguồn lực về vật chất kỹ thuật của khách sạn

2

Tổng số giường

 Cơ sở vật chất, quy mô, thứ hạng của khách sạn

3

Số nhà hàng


6

Máy phát điện

máy

1

1

1

cấp vì vậy đòi hỏi rất nhiều về tiện nghi của khách sạn. Muốn khách sạn tồn tại và

7

Bếp chế biến

cái

1

1

1

8

Phương tiện vận chuyển (ôtô)


cái

1

1

1

Nhìn chung, cơ sở vật chất của khách sạn là tốt. Trong những năm qua được sự
quan tâm của lãnh đạo Công ty, lãnh đạo khách sạn trong việc hoàn thiện và củng cố
các dịch vụ trong khách sạn, nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao năng lực kinh
doanh, cạnh tranh vì vậy số lượng cơ sở vật chất tăng lên rất nhiều.
2.3.1.3. Trình độ tổ chức và điều hành quản lý
Khách sạn Công Đoàn BRVT là một đơn vị trực thuộc Liên Đoàn Lao Động Tỉnh

Hệ thống nhà hàng, khách sạn có 02 phòng họp & 01 hội trường lớn. Hội trường

Bà Rịa Vũng Tàu, hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn luôn tuân thủ, chấp

lớn có sức chứa 200 đại biểu, được trang bị các phương tiện hiện đại như máy ghi âm,

hành tốt chủ trương chính sách của Đảng, Pháp luật của Nhà nước, nội quy, quy chế

máy chiếu, màn chiếu lớn 150 inch, hệ thống âm thanh ....

của Công ty. Đối với khách sạn, việc nâng cao nhận thức hiểu biết về chủ trương

Có bãi đỗ xe và diện tích sân phía trước rất rộng rãi thoáng mát với các dịch vụ

đường lối chính sách của Đảng, Pháp luật của Nhà nước, nội quy của Công ty cho cán