ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------PHẠM HỒNG TÂM

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐHQGHN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------PHẠM HỒNG TÂM

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐHQGHN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

văn có nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng. Tác giả cam kết hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác
thực của luận văn.

Tác giả

Phạm Hồng Tâm


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................................i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ................................................................................. iii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................ 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................ 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 3
4. Những đóng góp mới của luận văn ........................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn .................................................................................................. 4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ
ĐẠI HỌC ........................................................................................................................ 5
1.1. Chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc .......................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược ............................................................................................ 5
1.1.2. Thực thi chiến lược ............................................................................................... 7
1.2. Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) ................................................................... 11
1.2.1. Giới thiệu về BSC ................................................................................................ 11
1.2.2. Cấu trúc của BSC ................................................................................................ 14
1.2.3. Các phương diện chính của BSC ........................................................................ 16
1.2.4. Vai trò của BSC trong quản trị ........................................................................... 20
1.2.5. Ưu điểm và nhược điểm của BSC ....................................................................... 24

lƣợc tại trƣờng ĐHKT-ĐHQGHN ............................................................................. 54
3.2.1. Quy trình triển khai và thực hiện chiến lược tại trường ĐHKT-ĐHQGHN....... 54
3.2.2. Đánh giá thực trạng áp dụng BSC tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN ..... 56
3.3.Đánh giá các cơ sở và điều kiện áp dụng BSC tại trƣờng ĐHKT-ĐHQGHN.. 64
3.3.1. Tầm nhìn chiến lược và mục tiêu dài hạn của trường ........................................ 64
3.3.2. Cam kết của lãnh đạo.......................................................................................... 65
3.3.3. Đội ngũ nhân sự .................................................................................................. 66
3.3.4. Công nghệ thông tin ............................................................................................ 67


3.3.5. Kinh nghiệm từ thế giới và Việt Nam .................................................................. 67
3.4.Đánh giá thí điểm kết quả thực hiện chiến lƣợc năm học 2014-2015 ............... 73
3.4.1. Xác định trọng số cho các KPIs .......................................................................... 73
3.4.2. Tính điểm cho KPIs ............................................................................................. 75
3.4.3. Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược năm học 2014-2015 .............................. 81
CHƢƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ỨNG DỤNG
BSC TẠI TRƢỜNG ĐHKT - ĐHQGHN ................................................................... 73
4.1.Các tiền đề cho việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại trƣờng Đại học kinh tế ĐHQGHN...................................................................................................................... 83
4.1.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi .................................................................. 83
4.1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đến năm
2020 – tầm nhìn 2030 ..................................................................................................... 84
4.2. Đƣa BSC vào áp dụng tại trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN ....................... 86
4.2.1. Xây dựng bản đồ chiến lược ............................................................................... 86
4.2.2. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KPIs ......................................................... 90
4.2.3. Xây dựng các chương trình hành động KPAs và phân bổ ngân sách ................ 93
4.3. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy việc áp dụng BSC tại trƣờng Đại học Kinh tế
- ĐHQGHN ................................................................................................................... 99
4.3.1. Cụ thể hóa các mục tiêu theo 4 phương diện của BSC ....................................... 99
4.3.2. Tạo môi trường làm việc phối hợp hiệu quả ....................................................... 99
4.3.3. Xây dựng hệ thống đánh giá cân bằng giữa các khía cạnh đo lường .............. 100

KPI

: Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường hiệu suất công việc)

VEF

: Vietnam Education Foundation (Quỹ Giáo dục Việt Nam)

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ví dụ về một số mục tiêu của các quy trình nội bộ ....................................... 19
Bảng 3.1. Ưu, nhược điểm trong quá trình thực hiện chiến lược tại trường ĐHKT ................ 64

Bảng 4.1. Các mục tiêu theo 4 khía cạnh BSC tại trường ĐHKT ................................. 89
Bảng 4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi của trường ĐHKT .............................................. 93
Bảng 4.3. Thẻ điểm cân bằng cho trường Đại học Kinh tế năm 2015 ........................... 98
Bảng 4.4. Bảng trọng số các KPIs năm 2015 của trường ĐHKT .................................. 75
Bảng 4.5. Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược năm học 2014-2015 trường
ĐHKT ............................................................................................................................. 77
Bảng 4.6. Mức hoàn thành mục tiêu chiến lược năm học 2014-2015 ........................... 81

ii


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) .................................................... 12
Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng .................................................................... 15
Hình 1.3: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng - Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị

có một cái nhìn cân bằng hơn về hoạt động của Tổ chức. Hệ thống này giúp tổ chức
triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động”, nghĩa là nó
giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch
định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá, cho phép các nhà quản trị thực sự
triển khai được các chiến lược của mình.
Ở Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung, giáo dục mà tâm điểm là giáo
dục đại học luôn là vấn đề quan tâm đặc biệt của toàn thể xã hội. Hơn thế nữa, do tính
chất vô biên của tri thức và vai trò là động lực chính thúc đẩy sự phát triển của mọi
quốc gia, giáo dục đại học luôn luôn là lĩnh vực nhạy cảm đối với sự hội nhập quốc tế
ngày càng mạnh mẽ. Cũng như trong các doanh nghiệp, các trường đại học hiện nay
đang bị tác động dưới nhiều áp lực về yêu cầu mở rộng phạm vi hoạt động, mở rộng
quy mô đào tạo, mở rộng các mối quan hệ hợp tác nhưng vẫn phải nâng cao chất lượng
nhằm thích ứng với tình hình mới, xây dựng và phát triển trường đại học trở thành một
có sở đào tạo có uy tín hơn. Tuy nhiên, thực hiện chiến lược phát triển như thế nào,
quản lý chiến lược đó theo lý thuyết nào với những tiêu chí cụ thể ra sao để có thể theo
kịp xu thế phát triển của các trường Đại học trong khu vực và trên thế giới hiện nay
vẫn đang là vấn đề trăn trở của không ít các nhà quản lý giáo dục Đại học Việt Nam.

1


Tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN hiện nay, việc thực thi chiến lược phát
triển chưa có hệ thống xây dựng nhiệm vụ chuẩn hóa cũng như các tiêu chuẩn đánh giá
cụ thể mà mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch theo chỉ tiêu và đánh giá theo số
lượng với phương pháp tổng hợp số liệu là chủ yếu. Tuy nhiên, với tầm nhìn “Trở
thành đại học theo định hướng nghiên cứu được xếp hạng ngang tầm với các đại học
tiên tiến trong khu vực Châu Á” đã được nêu lên trong chiến lược phát triển đến năm
2020 của nhà trường, nhu cầu có một công cụ hỗ trợ công tác quản trị trường đại học
trong môi trường hiện nay đã trở thành nhu cầu bức thiết.
Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong

triển khai thực hiện chiến lược phát triển.
Phạm vi nghiên cứu: Viê ̣c vâ ̣n du ̣ng thẻ điể m cân bằ ng vào thực tiễn sẽ giải quyế t
nhiề u vấ n đề khác nhau ta ̣i trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN như một công cụ hỗ trợ
quá trình tổ chức thực hiện chiế n lươ ̣c.
Vì Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN là đơn vị mới thành lập từ Khoa Kinh tế ĐHQGHN, phạm vi thời gian tác giả lựa chọn nghiên cứu sẽ là từ khi trường bắt đầu
thành lập (năm 2007) đến nay.
4. Những đóng góp mới của luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận của lý thuyết thẻ
điểm cân bằng trong môi trường giáo dục, đặc biệt là quản trị đại học.
Khái quát và đánh giá thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại trường đại học
Kinh tế - ĐHQGHN.
Đề xuất nhằm áp dụng có hiệu quả thẻ điểm cân bằng trong quá trình thực thi
chiến lược tại trường, đồng thời nghiên cứu những vướng mắc mà trường có thể gặp
phải và đưa ra các giải pháp khắc phục.

3


5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần phụ lục và các tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 3 phần
chính và 4 chương nội dung như sau:
Phần I: Mở đầu
Phần II: Nội dung
- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng lý
thuyết thẻ điểm cân bằng trong quản trị đại học.
- Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
- Chương 3: Thực trạng ứng dụng BSC tại trường ĐHKT-ĐHQGHN.
- Chương 4: Kiến nghị và giải pháp nhằm thúc đẩy ứng dụng BSC tại trường
ĐHKT-ĐHQGHN.
Phần III: Kết luận


5


Năm 1962, chiến lược được Chandler1 định nghĩa như là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
(Chandler, A, 1962. Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT Press).
Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín
muồi, Quinn2 đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay
kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào
một tổng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B, 1980. Strategies for
Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes3 định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường
có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K, 1999.
Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe).
Chúng ta thấy rằng tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ
biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Do đó, cần phải có các
định nghĩa đa diện để có thể hiểu rõ hơn lĩnh vực này. Trong định nghĩa chiến lược với
5 chữ P của mình Mintzberg khái quát các khía cạnh quản trị chiến lược như sau:
1

Alfred DuPont Chandler, Jr. (ngày 15 tháng 9 năm 1918 - 09 tháng 5 năm 2007) là một giáo sư lịch sử kinh
doanh tại Trường Kinh doanh Harvard và Đại học Johns Hopkins, người đã viết nhiều về quy mô và cơ cấu quản
lý của các tập đoàn hiện đại. Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến
lược.
2

cấu thành trên phương diện nguồn lực, các quá trình con người và các kỹ năng cần
thiết.
Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa
hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia. Từ đó, chiến lược toàn cầu được
coi như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế.
1.1.2. Thực thi chiến lược
Tổ chức thực thi chiến lược hay thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa
quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế
cho thấy các Tổ chức thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định
chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương
nhiên.

7


Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành
hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ
nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng.
Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu
quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế
hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể.
Có thể khẳng định tổ chức thực thi chiến lược là một giai đoạn có vị trí rất quan
trọng dể biến chiến lược thành hiện thực. Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợp với
môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực thi chiến lược cũng
là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công.
Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược
đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là
chuyển từ "lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch" ( Kaplan, R.S
and Norton, D.P, 1996).
Tổ chức thực thi chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý

Cơ cấu về tài chính: Thông thường một tổ chức theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều
chiến lược, do đó cơ cấu vốn phải phù hợp cho từng chiến lược trong những giai đoạn
nhất định. Một sai lầm thường mắc phải là không cung cấp các nguồn lực tương xứng
với các chiến lược cụ thể nhất định. Sự cố gắng nửa vời trong việc thực hiện thường
không dẫn đến sự thành công ngay cả khi chiến lược đề ra là đúng đắn và mọi công tác
khác đều tốt.
1.1.2.2. Thực thi các chiến lược tác nghiệp:
Triển khai thực hiện: Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết
định về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận để thực hiện nhiệm vụ. Mỗi con người,
mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ phải thực hiện những mục tiêu của mình. Hoạt động
kiểm tra và thu thập các thông tin phản hồi nhằm khắc phục những sai sót, điều chỉnh
chiến lược kịp thời phù hợp với điều kiện thực tế cũng sẽ được thực hiện thường
xuyên.

9


Liên kết giữa các bộ phận: Các bộ phận trong tổ chức có mối quan hệ mật thiết
với nhau, chiến lược chỉ có thể đạt hiệu quả hoạt động cao nếu có được sự phối hợp
hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau. Đặc biệt trong giai đoạn này vấn
đề cần chú ý là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động. Bộ phận tài chính sẽ phải cung
cấp tiền nhanh chóng và kịp thời cho các bộ phận khác, không những các khoản tiền đã
được dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong quá trình thực thi
chiến lược.
1.1.2.3. Kiểm tra, giám sát, đánh giá thực hiện chiến lược
Hoạt động kiểm tra, giám sát sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn
của quá trình tổ chức thực thi. Thông thường Tổ chức sẽ có một bộ phận hoặc một
nhóm chuyên làm công tác giám sát, tiến hành giám sát mọi hoạt động ở tất cả các bộ
phận nhằm đảm bảo sự hoạt động theo đúng quy trình, giảm thiểu sự lãng phí về nguồn
lực, và cũng có thể chống lại sự phá hoại về các đối thủ cạnh tranh... Bộ phận giám sát

Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1. Giới thiệu về BSC
1.2.1.1. Khái niệm
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, đó là một hệ thống nhằm chuyển hóa
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua
việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình
hành động cụ thể dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh
nội bộ, học tập và phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992)
Có thể nói, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây
dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận
và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản
lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ
hoạt động của tổ chức.

11


Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu
chí hoạt động:

Hình 1.1: Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC)
(Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996)
Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn,
giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ
số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và
nội tại.
1.2.1.2. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba
năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong
cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies
Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các

13


công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh
mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu
này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng
và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết
quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune
10004 ứng dụng kể từ năm 1996 và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là
một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.2.2. Cấu trúc của BSC
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng
trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và
phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến.

4

Fortune 1000 là danh sách xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ tính theo tổng doanh thu.

14


Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng