BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐH TÀI CHÍNH – MARKETING
------------------------------------------
TRỊNH BÁ SÁNG
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỚNG ĐẾN DUY TRÌ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH
VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA TÂN SƠN NHẤT
Chuyên ngành
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số chuyên ngành : 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. HUỲNH THỊ THU SƯƠNG
TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................................... v
T
1
7
T
T
1
7
1.2. Tình hình nghiên cứu của đề tài ............................................................................ 2
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................................. 3
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.4. Phạm vi, đối tượng.................................................................................................. 3
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.4.1. Phạm vi không gian, thời gian ........................................................................ 3
1
7
1.5. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 3
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.6. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................ 4
T
1
7
T
1
7
T
1
7
1.7. Bố cục của đề tài ..................................................................................................... 4
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
Tóm tắt chương 1 ......................................................................................................................... 6
T
1
7
T
1
7
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC ............................ 7
T
1
7
T
1
7
2.1.2. Chức năng của quản trị NNL .......................................................................... 7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.2. Các học thuyết liên quan đến duy trì NNL .......................................................... 8
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.2.3. Thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor ..................................... 9
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3. Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài.......................... 12
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến đề tài ................ 12
T
1
7
T
2.3.1.2. Công trình nghiên cứu của Muhammad Irshad và Fahad Afridi ............13
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.1.3. Công trình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew...............................13
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.2.2. Công trình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự .....................14
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.3.2.3. Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Thùy Trang......................................15
T
1
7
2.4. Lý thuyết về duy trì NNL ..................................................................................... 17
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.5. Lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL ........................................ 21
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.5.3. Mối quan hệ trong công ty ............................................................................. 23
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.5.4. Mức độ phù hợp của công việc với mục tiêu nghề nghiệp ........................... 26
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6. Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất .............................. 31
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6.1.2. Điều kiện làm việc....................................................................................31
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6.1.3. Mối quan hệ trong công ty .......................................................................32
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
2.6.1.6. Đào tạo và phát triển ...............................................................................34
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
1
7
3.1. Thiết kế nghiên cứu .............................................................................................. 37
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.1.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 37
T
1
7
T
1
7
T
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.1.3.1. Phương pháp nghiên cứu định tính .........................................................39
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.2.1. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi .............................................................. 46
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo ......................................................................... 46
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.3. Sơ lược địa bàn nghiên cứu ................................................................................. 48
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
3.3.3. Quy mô, cơ cấu nhân sự ................................................................................ 53
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
Tóm tắt chương 3 ....................................................................................................................... 55
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.2.1. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha ....................................... 59
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................ 60
T
1
7
4.3.1. Kiểm tra hệ số tương quan............................................................................. 63
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.2. Kiểm định mô hình hồi qui và các giả thuyết nghiên cứu ........................... 64
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.4.1. Kiểm định sự khác biệt về duy trì NNL theo giới tính .............................68
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.4.2. Kiểm định sự khác biệt về duy trì NNL theo độ tuổi................................68
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
4.3.4.5. Kiểm định sự khác biệt về duy trì NNL theo chức danh ..........................70
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................................... 74
T
1
7
5.1. Kết luận ................................................................................................................. 74
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2. Kiến nghị hàm ý quản trị ..................................................................................... 75
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2.3. Đối với mối quan hệ trong công ty ................................................................ 76
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2.6. Đối với đào tạo và phát triển .......................................................................... 78
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.2.7. Kiến nghị khác ............................................................................................... 79
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo .......................................................................... 82
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
T
1
7
iv
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2. 1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow .........................................................9
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg .......................................................11
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 7 Công trình nghiên cứu của Thúy Nga và Bình An .............................14
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 8 Công trình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự .................15
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 2. 4 Mối quan hệ giữa động cơ và hành động ...........................................20
TU
1
7
T
1
7
7
U
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 4. 2 Mẫu phân chia theo độ tuổi…………………………………………57
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 4. 3 Mẫu phân chia theo thâm niên công tác .............................................57
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 4. 7 Biểu đồ tần số của các phần dư chuẩn hóa .........................................67
TU
1
7
T
1
7
U
Hình 4. 8 Biểu đồ tần số P-P plot của phần dư chuẩn hóa .................................67
TU
1
7
T
1
7
U
v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. 1 Các nhân tố duy trì và động viên …………………………………..10
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 3. 2 Quy mô, cơ cấu nhân sự của TECS ...................................................53
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 1 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha………………………………59
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 2 Hệ số KMO và Kiểm định Bartlett ....................................................60
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 6 Kết quả EFA của thang đo duy trì NNL ............................................63
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 7 Ma trận hệ số tương quan ..................................................................63
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 8 Tóm tắt mô hình hồi qui.....................................................................64
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 12 Sự khác biệt về duy trì NNL theo độ tuổi .......................................69
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 13 Sự khác biệt về duy trì NNL theo trình độ chuyên môn ..................69
TU
1
7
T
1
7
U
Bảng 4. 14 Sự khác biệt về duy trì NNL theo thâm niên công tác .....................70
TU
1
7
Tên tiếng Anh
Tan Son Nhat Cargo Services
and Forwarding Co.,Ltd
International Air Transport
Association
Human Resource Management
Viet Nam Airlines
vii
Tên tiếng Việt
Nghề nghiệp
Nguồn nhân lực
Công ty TNHH dịch vụ giao nhận
hàng hóa Tân Sơn Nhất
Hiệp hội Vận chuyển Hàng không
Quốc tế
Cán bộ, nhân viên
Trách nhiệm hữu hạn
Quản trị nguồn nhân lực
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam
An toàn vệ sinh lao động
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty TNHH dịch vụ giao nhận hàng hóa Tân Sơn Nhất” của tác giả là hết sức
cần thiết trong bối cảnh hiện nay.
1.2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Trong thời buổi khoa học công nghệ và đặc biệt là công nghệ thông tin phát
triển mạnh mẽ cùng với sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, việc thu hút
và tuyển chọn nhân viên không còn là vấn đề khó khăn thì việc duy trì ổn định đội ngũ
nhân viên lại là vấn đề vô cùng khó khăn đối với các doanh nghiệp. Nhận thức thấy
đây là vấn đề quan trọng và khó khăn nhất của công tác quản trị nguồn nhân lực, nên
đã có nhiều tác giả quan tâm, nghiên cứu về nội dung này với nhiều cách tiếp cận khác
nhau, có tác giả nghiên cứu sự hài lòng hay sự thỏa mãn của nhân viên, có tác giả
nghiên cứu cách thức tạo động lực hay khích lệ nhân viên, có tác giả nghiên cứu sự
trung thành, gắn kết của nhân viên, cũng có tác giả tập trung thẳng vào duy trì NNL,
cụ thể:
Sharon Ruvimbo Terera và Hlanganipai Ngirande (2014) đã nghiên cứu về
“Tác đô ̣ng của khen thưởng đố i với sự hài lòng và giữ chân nhân viên” (The Impact of
Rewards on Job Satisfaction and Employee Retention) đối với các chuyên gia y tế tại
Nam Phi. Ta ̣p chı́ Khoa ho ̣c Abasyn (2010), đã giới thiệu nghiên cứu của Muhammad
Irshad và Fahad Afridi về “Yế u tố giữ chân nhân viên: Bằ ng chứng từ tài liê ̣u” tại
Pakistan.
Bùi Thị Thùy Trang (2013) với đề tài “Giải pháp duy trı̀ nhân viên ta ̣i Công ty
trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng” ta ̣i Đa ̣i ho ̣c Đà Nẵng. Trên Tạp chí Y tế
Công cộng (2014) đã giới thiệu nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Nga và Nguyễn Thị
Bình An “Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì và phát triển nhân lực y tế tại khu vực
Duyên Hải Nam Trung Bộ”. Trên Tạp chí Phát triển & Hội nhập (2012) cũng giới
thiệu nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân
viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự. Vũ Khắc Đạt (2008),
nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn phòng
khu vực Miền Nam, Vietnam Airlines”.
2
TECS để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính
thức.
3
- Nghiên cứu định lượng: được sử dụng trong nghiên cứu chính thức bằng cách
thu thập thông tin qua bảng câu hỏi điều tra thông qua phỏng vấn trực tiếp. Bảng câu
hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn
ý kiến của các chuyên gia, các dữ liệu sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ với kích thước mẫu n = 270. Để
kiểm định chất lượng thang đo, tác giả sử dụng phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha
và phân tích nhân tố khám phá EFA. Tiếp đến, phân tích hồi quy bội được áp dụng để
xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến duy trì NNL tại TECS.
1.6. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài
1.6.1. Ý nghĩa khoa học
- Đề tài hoàn thiện thang đo về quản tri ̣ NNL nói chung và duy trı̀ NNL ta ̣i
TECS.
- Ngoài ra, có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm và nghiên
cứu các vấn đề liên quan đến lĩnh vực quản trị NNL, góp một phần cơ sở lý luận cho
các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này.
1.6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu sẽ góp phần cung cấp kiến thức liên quan đến việc duy trì
NNL tại TECS, cụ thể như sau:
- Cung cấp thông tin thực tế về các biến có thể hưởng đến duy trì NNL tại
TECS
- Nhận diện tầm quan trọng tương đối của các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì
NNL tại TECS.
- Chỉ ra mức độ tác động của các yếu tố đến duy trì NNL tại TECS, hiểu rõ hơn
việc duy trì NNL tại TECS.
- Làm cơ sở cho các công ty trong lĩnh vực hàng không tham khảo, hiểu biết
Tóm tắt chương 1
Để duy trì ổn định NNL tại TECS cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng
các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì NNL. Trên cơ sở đó, TECS sẽ có những hướng đi
phù hợp trong công tác quản trị NNL. Từ lý do này nên đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng
đến duy trì NNL tại Công ty TNHH dịch vụ giao nhận hàng hóa Tân Sơn Nhất” được
hình thành.
6
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Tổng quan về quản trị NNL
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
T
1
T7
1
thuật, người lao động. Các yếu tố này có mối quan hệ biện chứng với nhau. Những yếu
T
1
7
tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được,
học hỏi, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy quản trị NNL có vai
trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
2.1.1. Khái niệm về quản trị NNL
F.W. Taylor (1915) cho rằng để đảm bảo việc động viên nhân viên, nhà quản trị
phải tìm ra cách tốt nhất để huấn luyện cho họ công việc và dùng các kích thích về
kinh tế để động viên nhân viên làm việc. Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của
Taylor là:
- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của
từng công nhân.
- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa
học để thực hiện công việc.
- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng
phương pháp.
- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo, quản trị.
Ðể thực hiện những nguyên tắc trên, Taylor đã tiến hành các biện pháp:
- Nghiên cứu thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.
- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ
để cải tiến và tối ưu hóa.
- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công
theo lao động.
2.2.2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Maslow (1943), nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng
dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã
được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
8
Nhucầ
u
bậccao
Nhu
cầu
chất, giao phó công việc cụ thể và thường xuyên kiểm tra, đôn đốc. Ngược lại với
người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành cho họ nhiều quyết định trong công việc,
tôn trọng sáng kiến của họ và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra.
9
2.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các công ty công nghiệp, liệt kê các nhân tố làm họ thoả
mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân
tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một
sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta
thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai
tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được,
F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất
mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên, các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy
trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,
nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình
trạng thoả mãn. Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 1. 1 Các nhân tố duy trì và động viên
1.
2.
3.
4.
- Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao
động bằng cách loại bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
10
- Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố: duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là
phải loại bỏ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả.
Trong một nghiên cứu khác của Herzberg (1976) được xây dựng trên cơ sở kiến
thức thực tế của người lao động. Qua khảo sát, Herzberg đã chia thái độ làm việc
thành hai mức độ khác nhau:
- Mức độ thứ nhất: làm việc một cách bình thường, nếu những biện pháp là
nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp.
- Mức độ thứ hai: làm việc một cách hăng hái khi được động viên nhưng nếu
không được động viên thì họ vẫn làm việc một cách bình thường. Nhân tố động viên là
thỏa mãn những nhu cầu bậc cao và duy trì sự thỏa mãn.
Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên, không thể chú trọng một nhân tố nào cả.
Đây là điểm quan trọng cần chú ý trong công tác quản lý và duy trì nguồn nhân lực tại
các doanh nghiệp.
Nhân viên bất
mãn và không
có động lực
Nhân tố
duy trì
Nhân viên không
của họ sẽ có kết quả tốt, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng
đó có ý nghĩa đồng thời phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Kỳ vọng
Nỗ lực
Tính chất công cụ
Kết quả
Hóa trị
Phần thưởng
Mục tiêu
Hình 2. 3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: Victor Vroom, 1964)
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy
ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người
có động lực làm việc còn người kia thì không, bởi vì nhận thức của họ về các khái
niệm trên là khác nhau. Chính vì vậy, muốn duy trì tốt NNL cần tạo động lực để người
lao động không ngừng nỗ lực thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tức là người lãnh đạo
phải tạo niềm tin cho người lao động, nỗ lực của họ sẽ được đền đáp bằng những phần
thưởng như họ mong muốn.
2.3. Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài
2.3.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến đề tài
2.3.1.1. Công trình nghiên cứu của Chandranshu Sinha và Ruchi Sinha
Chandranshu Sinha và Ruchi Sinha (2012), đã nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh
hưởng đến việc giữ chân nhân viên”. Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích so
sánh hai công ty cơ khí công nghiệp nặng tại Ấn Độ. Thông qua dữ liệu đã được thu
thập từ 100 nhân viên giữ vị trí quản lý cấp trung trong hai tổ chức. Kết quả chỉ ra rằng
Đồ ng nghiê ̣p và văn hóa công ty
Hình 2. 4 Công trình nghiên cứu của Muhammad Irshad và Fahad Afridi
(Nguồn: Tạp chí Khoa học Xã hội Abasyn số 2, 2010)
T
8
6
T
8
6
T
8
6
2.3.1.3. Công trình nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew
Bằng phương pháp phân tıć h nhân tố , Janet Cheng Lian Chew (2004) đã nghiên
cứu “Sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực về việc giữ chân các nhân
viên nòng cốt của các tổ chức ở Úc” và chı̉ ra 4 nhân tố ảnh hưởng đế n hoa ̣t đô ̣ng quản
13
lý nguồ n nhân lực về viê ̣c giữ chân nhân viên nòng cố t, đó là: người lañ h đa ̣o, thù
lao/công nhâ ̣n, đào ta ̣o/phát triể n nghề nghiê ̣p, cơ hô ̣i.
Người lañ h đa ̣o
Thù lao/công nhâ ̣n
Giữ chân nhân viên nòng cốt
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp, gồm
tám yếu tố: thu nhập, mục tiêu nghề nghiệp, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng
nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, mức độ trao quyền, khen thưởng phúc lợi và cơ hội
thăng tiến. Qua phân tích, tác giả đã rút ra năm nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất là: cơ
hội thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện
làm việc và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp.
Thu nhập
Mục tiêu nghề nghiệp
Điều kiện làm việc
Quan hệ với đồng nghiệp
Duy trì
Quan hệ với lãnh đạo
nguồn nhân lực trẻ
Mức độ trao quyền
Khen thưởng và phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Hình 2. 7 Công trình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự
(Nguồn: Tạp chí phát triển và hội nhập số 7 (17), 2012)
2.3.2.3. Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Thùy Trang
Đề tài “Giải pháp duy trı̀ nhân viên ta ̣i Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft
Đà Nẵng” của Bùi Thi ̣Thùy Trang (2013) đã phân tıć h thực tra ̣ng duy trı̀ nhân viên ta ̣i
Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng trong thời gian qua và đề xuấ t mô ̣t số
giải pháp duy trı̀ nhân viên ta ̣i Công ty trách nhiê ̣m hữu ha ̣n Gameloft Đà Nẵng.
Phương pháp nghiên cứu kế t hơ ̣p giữa nghiên cứu lý luâ ̣n và tổ ng kế t thực tiễn, phân
tı́ch, so sánh, suy luâ ̣n, khảo sát thực tế . Đề tài đã đánh giá đươ ̣c công tác duy trı̀ nhân
Yếu tố
Thù lao
Đào tạo và phát
triển nghề nghiệp
Mối quan hệ với
lãnh đạo
Cơ hội
Môi trường làm việc
Đồng nghiệp và
văn hóa công ty
Khen thưởng và
phúc lợi
Mức độ phù hợp với
mục tiêu NN
Trao quyền
Janet Muhammad
Cheng và Fahad
(2010)
(2004)
Chandranshu
Sinha và
Ruchi Sinha
(2012)
Đỗ Phú
Trần Tình
và cộng sự
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
“Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon
Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp sẽ ở lại tổ
chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn
hơn (Stum 1999, 2001).
Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa, sự gắn kết với tổ chức là sức
mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của
nhân viên trong một tổ chức nhất định. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự
cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực giữa nhân
viên với tổ chức, khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành
công và phát triển của tổ chức.
Theo Adrian Gosstick và Chester Elton (2012), sự gắn kết là phẩm chất của
những nhân viên sẵn lòng nỗ lực, những người quan tâm đến sứ mệnh của tổ chức, và
là người sẵn sàng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của công ty. Allen & Mayer (1990) chú
trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể gắn
kết với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác
trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể gắn kết với tổ chức chỉ vì họ
không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì
những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Duy trì NNL là một trong những chức năng quan trọng của quản trị NNL, nó
chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp. Mục
đích của duy trì NNL là làm thế nào để nhân viên gắn bó (gắn kết), trung thành với tổ
chức thông qua các biện pháp: khích lệ, động viên và các hoạt động khác nhằm tạo
động lực cho nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn
thành công việc với chất lượng cao. Như vậy, khái niệm về duy trì NNL, sự gắn kết
hay sự trung thành của nhân viên là tương đồng với nhau, tùy thuộc vào đối tượng
nghiên cứu để xác định vấn đề là gắn kết, trung thành hay duy trì. Khi đối tượng
17
Copyright: Tài liệu đại học ©