TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

ĐỀ TÀI:

MÔ HÌNH “THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG”
(BALANCED SCORECARD – BSC)
TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
GVHD : Ths. PHẠM VĂN NAM
Thành Viên Nhóm VB17-15 :
1. Trần Bảo
2. Trần Tiến Dũng
3. Trịnh Thị Thùy An
4. Đặng Quyết Tâm
5. Lê Trần Thanh Trúc
6. Nguyễn Anh Tú
7. Bùi Văn Hòa
8. Trần Minh Kha

TP. HỒ CHÍ MINH
Tháng 3/2015

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................... 03
I.

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)................................................................................. 04

II.

VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ............................ 05

VI.
THỰC TRẠ NG ÁP DỤ NG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) HIỆ N NAY Ở VIỆ T
NAM…...................................................................................................................................... 09
VII.

NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BSC) TẠI VIỆT NAM ....................................................................... 11
1.

Thuận Lợi :............................................................................................................ 11

2.

Khó Khăn :............................................................................................................ 12

VIII. KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BSC) Ở VIỆT NAM ........................................................................................ 12
1.

Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo ................................................... 13

2.

Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh ....................................................................... 13

3.

Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu ................... 13

4.

Với áp lực của sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh và cũng như áp
lực về tính hiệu quả và tính cấp thiết của việc đổi mới của các tổ chức quản lý. Nhiệm vụ
đặt ra cho các tổ chức là phải liên tục cải tiến trong việc hoạch định chiến lược kịp thời
nhưng đồng thời cũng phải chú tâm đến việc điều hành tổ chức sao cho thực thi được
chiến lược một cách có hiệu quả. Các Doanh nghiệp và tổ chức ngày nay bắt buộc phải
chú tâm một lúc cả hai vấn đề chiến lược và hệ thống quản trị điều hành tổ chức để đảm
bảo sự tồn tại và phát triển bền vững nhằm ứng phó với những thách thức mới.
Nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều hành đó
chính là Balance Scorecard (BSC) – Thẻ điểm cân bằng .Và BSC chính là công cụ đắc
lực để giải quyết các vấn đề trên.

Trang 3


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

I .THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) :
1. Khái niệm :

“Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây
dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và
chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các
quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của
tổ chức”.Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ
thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính,
khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí

2.1.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược:
Mục đích ban đầu của Phiếu cân bằng điểm là cân bằng các chỉ số tài chính với định
hướng giá trị trong tương lai của đơn vị. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công
cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình. Theo cách này, BSC
khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:
+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược: BSC được đưa ra
với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục
tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu phải
xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng của tổ chức.

Trang 5


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

+ Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công mọi chiến lược,
thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của
tổ chức. Phổ biến và truyền đạt Phiếu cân bằng điểm đồng nghĩa với việc đưa nó
đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho con người lao động có cơ hội
liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược chung. Theo đó, tất cả
người lao động có thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế
trong tương lai và đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả
mong muốn.
+ Vượt qua rào cản về nguồn lực : Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để
đạt được mục tiêu của Phiếu điểm đòi hỏi phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây
dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ
phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số
ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó. Có như thế, phiếu cân bằng
điểm sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được rào cản về nguồn lực.
+ Khắc phục rào cản về quản lý: Phiếu cân bằng điểm chuyển chiến lược và

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho
một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất
hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là
người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba
công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ
gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động
mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách
hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm
nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường
cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review
số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy
hiệu quả hoạt động”. Tóm lược những phát triển sau 1992 được đăng trên tờ báo Harvard
Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân
bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo
dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết
quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột
phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của
Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược
là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.

IV. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) PHỤC VỤ
THỰC THI CHIẾN LƯỢC :
1. Xem xét viễn cảnh, sức mạnh, các giá trị cốt lõi :

BSC là một công cụ được thiết kế để mang lại sự giải mã sứ mệnh, các giá trị, tầm
nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường trong từng viễn
ảnh của thẻ điểm. Chính vì vậy cần phải xem xét để xây dựng tầm nhìn thực sự là mẫu
mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức. Có như thế, BSC mới chuyển tải được
các tưởng tượng trong tương lai của tổ chức.

Bước 4: Dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược.
6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động:

Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, ta phải tiến hành phân bổ
ngân sách cho từng KPA. Cả thẻ điểm cấp cao và các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều
có các KPAs, vì vậy mô hình chung BSC có chức năng phân bổ các tài nguyên, và là cơ
sở cho các bản đệ trình ngân sách.

V. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG QUẢN
TRỊ DOANH NGHIỆP (DN) :
- Lập kế hoạch chiến lược: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng phải được giữ
cùng với nhau, hoạt động độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể công ty. Việc
liên kết thẻ điểm với chiến lược của công ty bao hàm ba nguyên tắc:
(1) Những mối quan hệ nguyên nhân - kết quả.
(2) Những người hướng dẫn thực hiện.
(3) Mối liên hệ với tài chính.
- Liên kết cấu trúc và chiến lược của DN: Nhà quản trị nên đưa ra những chủ đề
chung hay chiến lược có thể dàn trải trên tất cả các đơn vị kinh doanh.
- Xác định rõ mục tiêu và thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên: Điều chỉnh những
nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lược. Có bốn bước:
Một là: phải thiết lập những mục tiêu tầm xa;
Hai là: xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược;
Ba là: xác định những mục tiêu liên đới trong hoạt động kinh doanh;
Bốn là: liên kết những kế hoạch dài hạn với những hoạt động ngân sách để có thể
so sánh với những kế hoạch chiến lược.

Trang 8


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của
ngày hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các
mối quan hệ...
Rất nhiều Doanh nghiệp, tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán
triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động
với định hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và
chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy
toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã
được chọn. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được
chiến lược. BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ
ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Trang 9


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

Khi lựa chọn những phép đo đối với khía cạnh về Khách hàng để làm BSC, các tổ
chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: “Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và
cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng ?” Nghe có vẻ đơn giản,
nhưng 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các Doanh nghiệp, tổ chức Việt Nam.
Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ
chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc xác định những giá trị
thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức.
Cho dù Doanh nghiệp, tổ chức lựa chọn bất kỳ quy tắc nào trong ba quy tắc trên,
khía cạnh về khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của
khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới. Đối
với khía cạnh về khách hàng của thẻ cân bằng điểm (BSC), chúng ta phải xác định các
quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách
hàng và cuối cùng là các cổ đông. Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng các tổ chức hoàn

Thẻ điểm cân bằng áp dụng phù hợp tại những doanh nghiệp có cách thứcquản lý
theo mục tiêu. Mô hình quản lý theo mục tiêu (MBO) hiện đang được khá nhiều doanh
nghiệp dịch vụViệt Nam áp dụng.
- Lực lượng lao động cần cù, thông minh, ham học hỏi
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin
Công nghệ và thông tin hỗ trợ rất nhiều choThẻ điểm cân bằng. Có rất nhiều gói
phần mềm giúp triển khai những khái niệm của Thẻ điểm cân bằng và góp phần tạo dựng
Thẻ điểm cân bằng, bản đồ chiến lược
2. Khó khăn :
- Thiếu nhận thức và cam kết về phía các nhà lãnh đạo
Nhận thức có thể được coi là rào cản lớn nhất của các doanh nghiệp dịch vụ khi áp
dụngThẻ điểm cân bằng. Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều chưa hiểu rõ vềThẻ
điểm cân bằng, về nội dung và lợi ích to lớn của công cụ quản lý này. Nhiều nhà lãnh đạo
chưa nhận thức được rằng, Thẻ điểm cân bằng không chỉ là hệ thống quản lý giá trị mà
còn là cơ hội để các nhà quản lý cấp cao giao tiếp tốt hơn với các nhân viên, kết nối các
thành viên trong doanh nghiệp, giúp nhân viên hiểu hơn mục tiêu mà tổchức hướng tới và
cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu chung đó
- Khó khăn trong áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng
Điều này chủ yếu do chủ doanh nghiệp thiếu thông tin và trình độ quản lý, không ý
thức hay ít quan tâm đến triển vọng phát triển dài hạn của doanh nghiệp, mà tập trung
quan tâm nhiều đến mục tiêu và hoạt động ngắn hạn.
- Trình độ học vấn và năng lực quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế
- Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng
Ở Việt Nam hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp đều chưa xây dựng được văn hóa kinh
doanh. Họ luôn có những “nỗi lo” thường xuyên phải đối mặt, những mối quan tâm mang
tính thời vụ, trình độtay nghề, chuyên môn thấp. Nhiều doanh nghiệp hoạt động với
những mục tiêu ngắn hạn, chiến lược sản xuất-kinh doanh thường xuyên thay đổi và
mang tính thời vụ nên việc xây dựng một môi trường làm việc tốt và một văn hóa kinh
doanh mạnh chưa được nhiều doanh nghiệp quan tâm.
- Khó khăn về nguồn tài chính .

tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định được
các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết.
4. Tập trung như tia Lade:
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong
các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm
lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm hoặc thực
hiện. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến
lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ
lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược. Việc phát
triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng
tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có.
5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện:
Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC và KPI
thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng
thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi
có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng
chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định như cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên
các công cụ bảng tính như Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu
6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích:
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để
triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng thành công
Trang 12


Mô Hình “Thẻ Điểm Cân Bằng” (Balanced scorecard-BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên
thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên
vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.