1
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
TÓM LƯỢC
Tên đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn điện
lực Việt Nam”
Ngoài phần mở đầu khẳng định tính cấp thiết của đề tài cũng như mục tiêu,
phương pháp và phạm vi nghiên cứu, Khóa luận tốt nghiệp bao gồm 3 chương nội
dung chính
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nguồn nhân lực.
Trong chương 1 khóa luận đã làm rõ một số khái niệm và lý thuyết về chiến lược,
chiến lược nguồn nhân lực, phân tích nội dung triển khai chiến lược nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng triển khai chiến lược nguồn
nhân lực Tập đoàn điện lực Việt Nam.
Trong chương 2, khóa luận đã trình bày khái quát về Tập đoàn điện lực Việt Nam
cùng phương hướng phát triển, mục tiêu trong thời gian tới của Tập đoàn. Tiến hành
thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch
định chiến lược nguồn nhân lực, từ đó chỉ ra những thành công, những tồn tại và
nguyên nhân của những tồn tại của Tập đoàn điện lực Việt Nam.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực.
Từ những phân tích về thực trạng công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
của Tập đoàn trong chương 2, chương 3 đã chỉ ra phương hướng hoạt động của Tập
đoàn Điện lực Việt nam; quan điểm và các đề xuất của tác giả nhằm hoàn thiện công
tác triển khai chiến lược nguồn nhân lực cho Tập đoàn trong thời gian tới.
1
Sinh viên
Nguyễn Thị Phương Linh
2
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
2
Lớp: K47K3
3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT
TRAN
TÊN BẢNG BIẾU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
G
3
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
22
24
triển khai chính sách đào tạo trong công việc.
năm 2011
20
26
27
35
3
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
4
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
4
SL: số lượng
SX&KD: sản xuất & kinh doanh
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TTĐ: Truyền tải điện
TS: Tiến sĩ
ThS: Thạc sĩ
5
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
5
Lớp: K47K3
6
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Điện năng không chỉ là một dạng năng lượng đơn thuần. Hiện nay, nó đã trở
thành một trong những động lực chính cho tăng trưởng kinh tế và nâng cao mức sống
người dân, góp phần vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên
thiên nhiên. Ở Việt Nam, nghành điện đã có nửa thế kỷ hình thành và phát triển; EVN
giữ vai trò chi phối tổng công suất phát điện toàn quốc, nắm giữ và điều hành HTĐ
quốc gia. Hoạt động sản xuất và kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động
7
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và triển khai chiến lược nguồn
nhân lực nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thương xuyên cập nhật
đem đến nhiều thành công cho các doanh nghiệp và các các tập đoàn. Có thể nêu một
số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo như:
[1] Michael.E.Porter: “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy – 1980), “
Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng
thủ”. Được coi như những tác phẩm kinh điển, sách gối đầu giường dành cho các nhà
quản trị chiến lược.
[2] Gary Dessler, Human resource management – 8th edition, Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2000 Cuốn sách này tập trung nghiên cứu lĩnh vực
quản trị nguồn nhân lực.
[3] Strategic Human Resources Management: Aligning with the Mission//U.S.
Office of Personnel Management, Office of Merit Systems Oversight and
Effectiveness, 1999 cuốn sách cung cấp thông tin cực kì hữu ích về chiến lược nguồn
nhân lực.
- Tình hình nghiên cứu trong nước
Qua quá trình làm đề tài, em đã tìm hiểu thêm một số cuốn sách của các tác giả
đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về các vấn đề liên quan chiến lược như:
[4] PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm ( 2011), Quản trị chiến
lược, NXB ĐH Kinh tế quốc dân. . Cuốn sách này giới thiệu chung về quản trị chiến
lược; cách thức xây dựng, triển khai và đánh giá chiến lược.
[5] PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu
Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê. Cuốn sách này đã cung cấp những kiến thức
nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt nam giúp họ thành
công trong môi trường hoạt động của mình.
của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Về mặt thực tiễn: Khóa luận sẽ nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực của
EVN, đánh giá chiến lực nguồn nhân lực tại công ty, đưa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện nguồn nhân lực.
Các vấn đề nghiên cứu chính của đề tài:
Về mặt lý luận: Làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực, triển khai
chiến lược nguồn nhân lực, các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, ý nghĩa
của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Về mặt thực tiễn: Khóa luận sẽ nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực
của EVN, đánh giá chiến lực nguồn nhân lực tại công ty, đưa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện nguồn nhân lực.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực,
từ đó bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu của triển khai phát triển nguồn
8
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
8
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
9
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
nhân lực của EVN.
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
9
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
10
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Nguồn thồn tin bên ngoài doanh nghiệp: Thu thập từ báo chí, internet, luận văn,
ban ngành có liên quan…
Sử dụng phương pháp so sánh và phương pháp phân tích tổng hợp để phân tích
đánh giá công tác triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty.
b. Phương pháp phân tích số liệu
Phương pháp biểu đồ bảng biểu: Từ những số liệu đã có, lập các bảng biểu thể
hiện sự biến động nhân sự cũng như chất lượng nhân lực qua các năm.
Phương pháp thống kê so sánh: so sánh, đối chiếu chất lượng nguồn lực ở các
thời điểm khác nhau. Từ đó so sánh các chỉ tiêu kinh doanh tương ứng với các nguồn
lực đó.
Phương pháp này được sử dụng để so sánh đối chiếu số liệu của công ty qua các
năm, tình hình biến động của các nhân tố bên ngoài tác động đến hoạt động kinh
doanh, tinh hình tiêu thụ sản phẩm của công ty nhằm đánh giá thực trạng hoạt động
của công ty và đưa ra những giải pháp, đề xuất cụ thể chính xác.
Phương pháp thống kê mô tả: mô tả các chỉ số lớn nhất, nhỏ nhất, số bình quân…
Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích những ảnh hưởng của chất lượng
nhân lực đến hoạt động kinh doanh của EVN.
tác giả.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp
các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết
dính với nhau”.
Tuy các quan niệm về chiến lược có khác nhau nhưng tựu chung lại ta có thể
hiểu một cách tổng quát: Chiến lược chính là phương thức mà doanh nghiệp lựa chọn
để cạnh tranh nhằm đạt được lợi thế bền vững so với các đối thủ.
- Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp.
Những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến
lược riêng của mình nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của
doanh nghiệp. Có thể chia chiến lược của doanh nghiệp thành 3 cấp, đó là:
Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty có liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông. Nó được coi như lời công bố về mục tiêu
dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức. Chiến lược cấp công ty phải trả lời được
câu hỏi: Các loại hình kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lời của công
11
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
11
- Chiến lược kinh doanh
Từ những năm 60 của thế kỷ XX thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời, quan
niệm về chiến lược kinh doanh cũng theo đó phát triển dần theo thời gian và được tiếp
cận theo nhiều cách khác nhau:
Bruce Henderson trong cuốn Chiến lược kinh doanh hiệu quả đã định nghĩa:
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết
hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ là cơ sở
cho lợi thế của bạn”.
Cách tiếp cận của Bruce Henderson mang tính khá truyền thống. Có thể đi theo
một khái niệm tổng quát và đầy đủ hơn của Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là
chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp nguồn lực để xác
lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
12
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
12
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
13
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Ở Việt Nam, PGS TS. Nguyễn Bách Khoa cũng có cách nhìn riêng về vấn đề
này: “Chiến lược kinh doanh là một thông báo chi tiết về giới hạn, nhiệm vụ, các mục
tiêu của các đơn vị kinh doanh, các phương pháp nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn
13
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
14
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
cách... Theo khía cạnh xã hội: nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được hiểu là toàn
bộ những người lao động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp, được tổ chức, doanh
nghiệp quản lí, sử dụng và trả công. Khi đó nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được
phản ánh thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu ở từng thời kì nhất định. (Nguồn:
Bải giảng quản trị nhân lực (2014) – Trường Đại học Thương Mại – Hà Nội)
-
Vai trò của nguồn nhân lực với doanh nghiệp
Trong tổ chức doanh nghiệp, nhân lực có vai trò quyết định đối với thành công hay
thất bại của hoạt động kinh doanh của tố chức, doanh nghiệp đó. Ví dụ, đối với doanh
nghiệp, để thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần có các nguồn lực cơ bản
là vón, cơ sở vật chất kĩ thuật và lao động. Trong đó, vốn và cơ sở vật chất kĩ thuật
đóng vai trò cơ bản không thể thiếu với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, còn
yếu tố nhân lực đóng vai trò quyết định đối với thành bại của doanh nghiệp. Bởi vì con
người là chủ thể của mọi hoạt động, vì vậy việc phát huy được yếu tố con người hay
không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhân lực trong tổ chứ,
doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng để tạo ra khả năng cạnh tranh cốt lõi cho tổ
chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong công việc cụ thể;
và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành
công của các tổ chức. Tuy vậy chiến lược NNL cần được tích hợp với chiến lược của
doanh nghiệp. Các hoạt động NNL cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả
năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức. Chiến lược NNL dựa trên việc coi
NNL như là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực với các dạng chiến lược kinh doanh
Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngành
hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ có
khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị trường cụ
thể. Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lược phù hợp và chiến lược này
được gọi là chiến lược kinh doanh. Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó công ty giành lợi
thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách nào.Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến
là chiến lược dẫn đạo chi phí (giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản
phẩm và dịch vụ với chi phí của tổ chức thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị
trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao.
Hình 1.1. Sự tích hợp các hoạt động NNL với chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Bàn về sự tích hợp chiến lược NNL với chiến lược công ty , truy cập
15
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
15
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
cùng thiết lập các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Giai đoạn này là giai
đoạn khó khăn nhất của doanh nghiệp trong quá trình quản trị chiến lược bởi nó không
chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị. Thực thi
chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới cả các phòng
16
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
16
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
17
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
ban và bộ phận chức năng. (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược (2011) – Đại học
Kinh tế quốc dân – Hà Nội)
1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Mô hình 7s cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược.
Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ 7 nhân tố
mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ tổ chức.
Sơ đồ 1.2: Mô hình 7s của McKensy
( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược đại học Thương Mại)
Cơ cấu: Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh
lệnh ,báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.
1.3.1 Mục tiêu ngắn hạn của chiến lược nguồn nhân lực
Mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp hay còn được tính mục tiêu hàng năm
(
được các hoạt động quản lí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gồm chỉ đạo, điều
phối thực hiện, kiểm tra, giám sát các hoạt động trong tổ chức từ Công ty mẹ hay tổng
công ty đến các đơn vị cơ sở một cách có hệ thống. Vì vậy cơ cấu tổ chức ảnh hưởng
19
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
19
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
20
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
đến công tác phát triển NNL thể hiện ở nội dung chủ yếu: cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp quyết định cơ cấu tổ chức quản lí và thực hiện phát triển NNL và cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp quyết định cơ cấu NNL cần phù hợp với cơ cấu hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ thời kì.
20
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
20
Lớp: K47K3
EVN
Loại hình doanh nghiệp
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Trụ sở chính: số 19 phố Trần Nguyên Hãn, phường Lý Thái Tổ, quận Hoàn
Kiếm, thành phố Hà Nội. Điện thoại: (84-4) 2.2201371. Website: www.evn.com.vn;
Fax: (84-4) 2.2201369
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn điện lực Việt Nam
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVN
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVN
21
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
21
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
22
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
23
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
Nhiệm vụ: Sản xuất, truyền tải, PP&KD điện năng, làm nòng cốt để ngành điện
Việt Nam phát triển nhanh, bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế hiệu quả.
Ngành nghề kinh doanh: Xuất nhập khẩu nhiên liệu, nguyên vật liệu, vật tư
thiết bị ngành Điện; Xây lắp, giám sát lắp đặt thiết bị NMĐ, thiết bị đường dây và
trạm biến áp, thiết bị viễn thông – công nghệ thông tin; sản xuất vật liệu xây dựng, vật
liệu cách điện, trang bị bảo hộ lao động; Đầu tư kinh doanh viễn thông công cộng, cơ
khí điện lực; Tư vấn quản lý dự án; tư vấn lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, lập dự
toán và giám sát thi công công trình NMĐ, các công trình đường dây và trạm biến áp,
công trình viễn thông – công nghệ thông tin, các công trình công nghiệp và dân dụng;
Đầu tư tài chính, kinh doanh vốn mà Nhà nước giao cho EVN; Đào tạo NNL và hợp
tác đào tạo lao động với nước ngoài. Ngành, nghề kinh doanh khác: Kinh doanh khách
sạn, du lịch. Truyền thông, quảng cáo, thông tin đại chúng. Đầu tư, kinh doanh bất
động sản; cho thuê văn phòng; đầu tư và kinh doanh cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp.
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Nguồn vốn của kinh doanh của công ty rất lớn và tăng trưởng đều qua các năm.
Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình mà công ty có tài sản dài hạn và cố định
chiếm phần lớn so với các tài sản khác. Nguồn vốn của công ty chủ yếu đầu tư cho
việc kinh doanh xây lắp các công trình điện; sản xuất, buôn bán điện, các thiết bị
ngành điện, xây dưng các trạm biến áp, truyền tải điện…. Năm 2014 tài sản cố định
của EVN là 238.041.819 triệu đồng trên tổng nguồn vốn kinh doanh là 324.285.956
triệu đồng. Doanh thu của công ty không ngừng gia tăng qua các năm. Mặc dù doanh
thu tăng lên nhưng lợi nhuận thu được tăng trưởng khá chậm. Nguyên nhân chính là
do giá vốn bán hàng tăng mạnh. Cụ thể là năm 2013, mặc dù doanh thu đạt 98.471.440
triệu đồng cao hơn năm 2012 79.999.215 triệu đồng nhưng giá vốn bán hàng quá lớn
khiến cho doanh thu khá thấp (năm 2012 đạt 66.929.662 triệu đồng và năm 2013 đạt
84.188.536 triệu đồng) và cũng một phần do tác động của khủng hoảng kinh tế. Tuy
khoá trước của trường Đại học Thương Mại. Các văn bản, tài liệu của chính phủ về
các chính sách NNL.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Mục
đích của phương pháp: giúp tìm hiểu sâu hơn công tác triển khai chiến lược NNL, mục
tiêu ngắn hạn của EVN. (Cách thức tiến hành: theo 4 bước: Bước 1: Xây dựng bảng
câu hỏi phỏng vấn gồm 9 câu hỏi. Nội dung câu hỏi phỏng vấn là doanh nghiệp đã sử
dụng chiến lược nào, mục tiêu nào và các bước triển khai chiến lược đó được thực hiện
như thế nào… Bước 2: Lên danh sách và lịch hẹn các đối tượng muốn phỏng vấn. Bà
Lưu Thị An trưởng Ban Tổ chức và Nhân sự EVN và các CBCNV tại EVN. Bước 3:
Tiến hành phỏng vấn các đối tượng: tiến hành phỏng vấn tại nơi làm việc của các
chuyên gia.Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn thời gian tiến hành điều tra: trong
tháng 03/2015 và nội dung điều tra: được đính kèm trong phục lục II).
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi dữ liệu thu thập được tác giả tiến hành phân tích bằng cả phương pháp
định tính và định lượng. Trong đó:
Phương pháp định tính được chủ yếu sử dụng là phân tích theo cảm tính, tổng
hợp, so sánh, biện luận để trình bày lý luận trong chương 1 và phân tích đánh giá về
tình hình tiến hành các hoạt động liên quan đến chính sách phát triền NNL trong triển
khai chiến lược của doanh nghiệp trong chương 2.
24
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
24
Lớp: K47K3
Khoa: Quản trị doanh nghiệp
vực sản xuất công nghiệp, chiếu sáng và sinh hoạt.
* Thực trạng triển khai các mục tiêu chiến lược NNL của Tập đoàn EVN
- Mục tiêu nâng cao năng suất lao động, mở rộng quy mô và chất lượng nhân lực
25
SV: Nguyễn Thị Phương Linh
25
Lớp: K47K3
Copyright: Tài liệu đại học ©