1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế thế
giới. Hội nhập kinh tế thế giới và khu vực tạo ra cho các doanh nghiệp trong nước
nhiều cơ hội mới tuy nhiên cũng có không ít khó khăn, thách thức với các doanh
nghiệp như môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn Vì vậy mà để nâng cao sức cạnh
tranh và đáp ứng nhu cầu phát triển của mình thì doanh nghiệp phải đặc biệt chú trọng
đến các chiến lược kinh doanh, cần lựa chọn cho mình một bước đi đúng đắn và có
mục tiêu rõ ràng.
Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải làm tốt ngay từ đầu, từ khâu lập kế hoạch
đến thực thi và kiểm soát các chiến lược kinh doanh đó. Và một trong những chiến
lược quan trọng và cần thiết nhất cần được triển khai hiệu quả đó là chiến lược thâm
nhập thị trường. Việc thực thi hay triển khai chiến lược này sẽ giúp chuyển ý tưởng đã
được xây dựng thành những hoạt động cụ thể của các bộ phận trong tổ chức. Và đây là
chiến lược giúp doanh nghiệp nhanh chóng gia tăng thị phần, góp phần khẳng định
thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
Tuy nhiên, hiện nay tại Công ty cổ phần tập đoàn TOJI thì tình hình thực thi
chiến lược thâm nhập thị trường lại vẫn còn nhiều bất cập, chưa thực sự hiệu quả như:
nghiên cứu phát triển chưa đi vào chiều sâu, hệ thống kênh phân phối còn nhiều hạn
chế, nguồn lực cho việc triển khai chiến lược chưa phù hợp Vì vậy, làm thế nào để
tăng cường hiệu lực triển khai các chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược
thâm nhập thị trường nói riêng là một bài toán khó dành cho Công ty cổ phần tập đoàn
TOJI.
Qua thời gian tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty cổ phần tập đoàn TOJI kết
hợp với việc nghiên cứu lý thuyết triển khai chiến lược thâm nhập thị trường. Đồng
thời cũng xuất phát từ định hướng của chuyên ngành quản trị doanh nghiệp thương
mại và nhiệm vụ của một sinh viên năm cuối chuyên ngành này tại trường Đại học
Thương mại em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường của Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI ”.

TOJI.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty từ năm 2009 đến năm 2012. Định hướng phát triển, khả năng tiêu thụ sản
phẩm của công ty trong thời gian tới.
 Phạm vi nghiên cứu về không gian: Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập trên
thị trường Miền Bắc của Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI.
 Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Đi sâu vào việc hoàn thiện các nội dung triển khai
chiến lược thâm nhập trường của Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI đã nêu ở phần xác
lập các vấn đề nghiên cứu, không đi sâu vào các vấn đề ngoài lề khác.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.
Đề tài nghiên cứu dựa trên hai phương pháp:
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: qua câu hỏi phỏng vấn chuyên gia và phiếu
điều tra trắc nghiệm đối với cán bộ nhân viên của Công ty Cổ phần Tập đoàn TOJI với
nội dung tập trung vào vấn đề triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Miền Bắc.
+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Sử dụng số liệu về tình hình kết quả kinh
doanh của công ty trong bốn năm gần đây và một số tài liệu tham khảo trên các
website, báo chí
2
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
2
3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu.
Bằng các phương pháp phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn dịch và xử lý bằng
phần mềm Excel, và dựa vào các số liệu thu thập được để phân tích thực trạng hoạt
động của công ty. Sau cùng dùng phương pháp luận tư duy và duy vật biện chứng để
đánh giá và rút ra kết luận về tình hình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
6. Kết cấu đề tài:

3
4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các
giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ
hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược
- Khái niệm quản trị chiến lược
Từ những khái niệm, quan điểm tiếp cận về chiến lược, thì quản trị chiến lược
được hiểu như sau :“Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức”
( Nguồn: bài giảng quản trị chiến lược _ trường Đại học Thương Mại)
4
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
4
5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
- Các giai đoạn quản trị chiến lược

Hoạch định CL Thực thi CL Đánh giá CL
Hình 1.1:Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
( Nguồn: Slide QTCL trường ĐH Thương Mại)
1.1.1.3. Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường và triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty kinh doanh
 Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường:
Chiến lược thâm nhập thị trường là nhằm tìm kiếm để gia tăng thị phần của các sản
phẩm hiện tại thông qua việc gia tăng các nỗ lực marketing. Đồng thời làm tăng số
lượng mãi vụ các sản phẩm hiện tại ở thị trường hiện tại của công ty kinh doanh và
được sử dụng như một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Các nỗ

Đo
lường
và đánh
giá kết
quả
Điều chỉnh
NVKD của DN
Phân bổ
nguồn
lực
Phân tích bên trong để
xác định điểm mạnh và
điểm yếu
Xây dựng các
chính sách
Lựa chọn
các CL sẽ
theo đuổi
5
lợi thế cạnh tranh
+chi phí thấp
+khác biệt hóa
chất lượng vượt trội
đáp ứng khách hàng
vượt trội
sự đổi mới vượt trội
hiệu suất vượt trội
6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
+ Khái niệm chuỗi giá trị: là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều

+ Mục tiêu: Khác biệt hóa các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty so với các đối thủ
cạnh tranh khác.
+ Điều kiện: Năng lực marketing và R&D mạnh và khả năng đổi mới, sáng tạo và
năng động.
 Chiến lược tập trung
+ Mục tiêu: Tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm)
đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn.
+ Điều kiện: Lựa chọn 1 loại sản phẩm và lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa
lý.
1.1.2.3. Mô hình 7S của McKinsey.
Khung phân tích của McKinsey được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong
quá trình thực hiện các nhiệm vụ của thực thi chiến lược.
Cấu trúc
Mục tiêu cao cả
Cán bộ
Chiến lược
Hệ thống
Kỹ năng
Phong cách
7
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
7
8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long

Hình 1.4. Mô hình 7S của McKinsey
( Nguồn: Side quản trị chiến lược Trường ĐH Thương Mại )
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ
GIỚI CÁC NĂM TRƯỚC
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới về triển khai chiến lược thâm

8
9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp.Ví như khi nền
kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ là cơ hội tốt cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh, đồng thời khi nền kinh tế suy thoái người tiêu dùng sẽ cắt giảm chi phí tiêu
dùng do thu nhập của họ giảm khi đó việc thâm nhập thị trường của các công ty sẽ gặp
nhiều khó khăn, cạnh tranh giá cả sẽ càng gay gắt hơn.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá trên thị trường vừa là cơ hội tốt nhưng cũng ẩn chứa
những nguy cơ đối với doanh nghiệp còn mức lãi suất sẽ quyết định mức cầu cho các
sản phẩm của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng quyết định mức đầu tư của các nhà đầu
tư. Bên cạnh đó lạm phát cũng là yếu tố tác động đến nhiều hoạt động của doanh
nghiệp. Nếu tỷ lệ lạm phát, các dự án đầu tư trở lên mạo hiểm hơn nên các doanh
nghiệp không muốn đầu tư cho hoạt động sản xuất.
 Chính trị pháp luật
Bao gồm: Sự ổn định chính trị, vai trò & thái độ của Chính phủ về kinh doanh
quốc tế, hệ thống luật và hệ thống tòa án.
Các nhân tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi
trường kinh doanh. Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối các hoạt động
trong xã hội, trong đó có hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặc dù nó chỉ ảnh hưởng
gián tiếp nhưng lại có vai trò rất quan trọng trong việc xác định định hướng kinh
doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính
sách lớn tạo môi trường kinh doanh thuận lợi và luôn là động lực hấp dẫn các nhà đầu
tư nước ngoài bởi nó đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác.
Ngoài ra hệ thống luật pháp, hệ thống tòa án được xây dựng và hoàn thiện sẽ là
cơ sở để các doanh nghiệp kinh doanh ổn định và giảm thiểu rủi ro về những tranh
chấp trong kinh doanh.
 Văn hóa xã hội
Bao gồm các yếu tố : Các tổ chức xã hội, các tiêu chuẩn & giá trị, ngôn ngữ &
tôn giáo, dân số & tỷ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi, tốc độ thành thị hóa, thực tiễn &

khả năng thu lợi nhuận cao. Khách hàng thường gây áp lực với doanh nghiệp về giá
cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh
trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Vì thế khi tiến hành thâm nhập thị trường
doanh nghiệp phải nhận dạng được khách hàng của mình là ai? Thuộc đối tượng nào?
Đồng thời nghiên cứu thông tin về khách hàng như: số lượng, kết cấu, quy mô, nhu
cầu động cơ mua hàng và thị hiếu… để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.
 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh thì có hai loại là trực tiếp và tiềm ẩn nhưng đều là những
người cung ứng những mặt hàng tương tự hoặc có thể thay thế sản phẩm của doanh
nghiệp trên thị trường. Nếu doanh nghiệp gặp phải đối thủ cạnh tranh mạnh hơn thì
nguy cơ mất khách hàng, thị phần bị thu hẹp, lợi nhuận giảm là rất lớn. Ngược lại đối
thủ cạnh tranh yếu hơn thì doanh nghiệp có cơ hội gia tăng doanh số, mở rộng thị
trường Vì vậy để không bỏ lỡ thời cơ kinh doanh các doanh nghiệp cần thu thập
thông tin về đối thủ cạnh tranh, phân tích đối thủ cạnh tranh biết được đối thủ cạnh
tranh của mình đang và sẽ làm gì và làm như thế nào? nhân tố nào điều khiển hành vi
của mỗi đối thủ? Điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ là gì? Xác định cường độ cạnh
tranh trên thị trường và đưa ra các biện pháp xử lý phù hợp nhất.
 Nhà cung cấp
Đó là những nhà cung cấp sản phẩm cho doanh nghiệp kinh doanh thiết bị điện.
Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá hoặc
giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Khi đó sẽ làm giá thành sản phẩm
của doanh nghiệp cao làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, giảm lợi nhuận
10
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
10
11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
của doanh nghiệp. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền
lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Phân tích nhà cung cấp để có thể
đưa ra các thông tin cần thiết giúp công ty lựa chọn nhà cung cấp đảm bảo về chất

 Cơ sở hạ tầng
Chất lượng hoạt động của doanh nghiệp chịu tác động mạnh mẽ của cơ sở hạ
tầng cơ cấu, tính đồng bộ của máy móc thiết bị, hệ thống cửa hàng, hệ thống các chính
11
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
11
12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
sách, thông tin tài chính, kế toán…Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp càng tốt càng hiện
đại và cụ thể thì sẽ có tác động tích cực tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói
chung và việc triển khai các chiến lược kinh doanh nói riêng
1.3.2. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn của chiến lược thâm nhập thị trường.
Mục tiêu hằng năm là cái mốc mà doanh nghiệp trong ngành điện cần phải đạt
được được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hằng năm phải đo lường được, có
định hướng, có thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên. Mục tiêu hằng năm
có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong triển khai chiến lược thâm nhập thị trường đối với
các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các thiết bị điện bởi vì:
+ Mục tiêu hằng năm là cơ sở cho sự phân phối nguồn lực trong quá trình triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường đối với các doanh nghiệp trong ngành điện.
+ Mục tiêu hằng năm là cơ sở chủ yếu để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
các nhà quản trị viên.
+ Hơn nữa mục tiêu hằng năm còn là công cụ chính để kiểm soát sự triển khai chiến
lược đã đúng theo hướng mục tiêu dài hạn đã đặt ra hay chưa?
+ Mục tiêu ngắn hạn đề ra phải phù hợp với mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Các mục tiêu hằng năm của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các thiết bị
điện được công bố dưới hình thức khả năng sinh lợi nhuận, sự tăng trưởng, thị phần
của từng bộ phận kinh doanh
1.3.3. Triển khai chính sách marketing trong triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường
 Chính sách phân đoạn thị trường

sự chú ý mua sắm, sử dụng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay một mong muốn. Có thể
là những vật thể, con người, dịch vụ, địa điểm, ”
Chính sách về sản phẩm là nền tảng của chính sách marketing hỗn hợp. Khi
xem xét chính sách sản phẩm, doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề như:
Quản lý chất lượng tổng hợp, phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm
Đối với các sản phẩm hữu hình và dịch vụ, doanh nghiệp cần phải quan tâm
đến các yếu tố liên quan đến sản phẩm: Chủng loại, kiểu dáng, tính năng, tác dụng của
sản phẩm. Các chỉ tiêu chất lượng: cấu trúc kỹ thuật, độ bền,…Màu sắc, kiểu dáng,
nhãn hiệu sản phẩm, chu kỳ sống sản phẩm.
 Chính sách giá
Ngày nay, giá cả không phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu nhưng vẫn luôn
được coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng đặc biệt là ở
những thị trường mà thu nhập của dân cư còn thấp. Trong việc phát triển sản phẩm
mới doanh nghiệp phải có chính sách giá thích hợp để tạo cho sản phẩm có chỗ đứng
vững chắc trên thị trường.
Có một số chính sách định giá cơ bản mà doanh nghiệp có thể áp dụng sau:
+ Chính sách giá hớt váng thị trường: Hớt váng thị trường liên quan đến việc định giá
cao so với giá thị trường. Chính sách này đặc biệt thích hợp với các sản phẩm mới
+ Chính sách giá thâm nhập thị trường: Trong chiến lược này, một mức giá thấp ban
đầu sẽ giúp sản phẩm có được thị phần lớn ngay lập tức.
+ Chính sách giá giới thiệu: Đưa ra mức giá thấp bằng cách cắt giảm giá tạm thời để
lôi kéo sự chú ý và dùng thử của khách hàng.
+ Chính sách giá “theo thị trường” đưa ra mức giá trên cơ sở phân tích giá của đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.
 Chính sách phân phối
Công ty có thể thực hiện chính sách phân phối trong triển khai CLTNTT nhằm
thực hiện bao phủ thị trường mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Chính sách phân phối
13
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
13

quản trị hệ thống thông tin Marketing tốt.
 Chính sách phát triển nguồn nhân lực
Để có được nguồn nhân lực tốt thì trước hết doanh nghiệp phải làm tốt từ khâu
đầu tiên của công tác quản trị nhân lực là tuyển dụng. Tiếp theo là chú trọng đến công
tác đào tạo phát triển cán bộ công nhân viên cả mới và cũ như đa dạng các loại hình
đào tạo,thường xuyên mở các khóa đào tạo về nghiệp vụ, giao lưu trao đổi kinh
nghiệm giữa các phòng ban. Khối kỹ thuật thì áp dụng hình thức đào tạo trong công
việc như cho đi thực tế nước ngoài hay cho chuyên gia hướng dẫn Hơn nữa công ty
14
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
14
15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
cũng cần có chế độ đãi ngộ tốt như lương thưởng rõ ràng, công bằng và xây dựng lộ
trình công danh cho nhân viên để khích lệ tinh thần làm việc của họ.
Vì vậy mà để đảm bảo cho việc triển khai chiến lược hiệu quả doanh nghiệp cần
hoàn thiện nguồn nhân lực về cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu.
 Ngân sách cho hoạt động Marketing
Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các thiết bị điện thường chú ý tập trung
vào phân bổ nguồn vốn vì đặc trưng cơ bản của ngành điện là cần nguồn vốn lớn.
Chính vì vậy khi phân bổ tài chính các doanh nghiệp phải xem xét, cân nhắc việc phân
bổ và cân nhắc kỹ nhu cầu về vốn sao cho việc phân bổ hợp lí và mang lại hiệu quả
cao nhất, đặc biệt là ngân sách cho hoạt động Marketing để thâm nhập thị trường. Bao
gồm ngân sách cho việc cải tiến, đổi mới sản phẩm, cho đầu tư công nghệ, cho hoạt
động xúc tiến như quảng cáo, quan hệ công chúng Tất cả phải được phân bổ một
cách hợp lí và phù hợp với nguồn lực tài chính hiện tại của doanh nghiệp.
1.3.5. Kiểm soát triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty
Kiểm tra kiểm soát là công đoạn cuối cùng của mọi hoạt động quản trị chiến
lược và nó đóng một vai trò quan trọng và việc kiểm soát triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường của các doanh nghiệp cũng không phải là một ngoại vì nó giúp doanh

3: Bà Nguyễn Hoài Anh, trưởng phòng tổ chức nhân sự
 Phương pháp quan sát trực tiếp
Khái niệm: Là phương pháp thu thập thông tin thông qua việc quan sát trực quan về
cách thức làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty, từ đó đưa ra nhận xét đánh giá
một cách khách quan nhất.
2.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Với đề tài nghiên cứu khóa luận này, các dữ liệu thứ cấp bao gồm: Các báo
cáo tài chính các năm gần đây, hồ sơ năng lực công ty, báo cáo tình hình hoạt động
kinh doanh của công ty , bản cáo bạch hàng năm của công ty, các bài thảo luận, luận
văn của các khóa trước liên quan đến công ty và đề tài, các bài báo, tạp chí, giáo
trình
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Đối với phiếu điều tra trắc nghiệm được tổng hợp và phân tích thông qua việc
sử dụng phần mềm Excel xử lý số liệu và mô hình hóa nó dưới dạng biểu đồ, đồ thị
với các vấn đề đang nghiên cứu.
Đối với câu trả lời phỏng vấn chuyên sâu được tổng hợp và đánh giá dựa trên
những hiểu biết và khả năng tư duy của em.
16
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
16
17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
2.1.3. Kết quả thu thập
Số phiếu phát ra là 10. Số phiếu thu về 10. Đạt tỷ lệ 100%. Các câu hỏi phỏng vấn
đều nhận được câu trả lời từ phía người được phỏng vấn.
2.2. KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP VÀ ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN ẢNH
HƯỞNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN VIỆC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG.
2.2.1. Khái quát về doanh nghiệp
Tên công ty : Công ty cổ phần tập đoàn TOJI

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
2.1.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tập đoàn TOJI
BAN GIÁM ĐỐC
P. Xuất nhập khẩu
P. Dự Án
P. Tư vấn – Thiết kế
P. Tổ chức nhân sự
P. Kỹ thuật – Dịch vụ
P. Kế toán
P. Xây lắp
P. Quản lý chất lượng sản phẩm
Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP tập đoàn TOJI
(Nguồn : Phòng tổ chức nhân sự)
Kết luận: Cơ cấu tổ chức của công ty theo cấu trúc tổ chức theo chức năng. Công ty
phân chia các bộ phận theo chức năng chuyên môn một cách hợp lí. Hình thức này phù
hợp với hoạt động kinh doanh của công ty, thuận lợi cho công tác quản lý và thực hiện
các hoạt động sản xuất kinh doanh để phát triển tốt.
2.1.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn TOJI
- Xuất nhập khẩu và cung cấp vật tư thiết bị điện cho các công trình điện, trạm biến áp,
đường dây 22kV, 35kV, 110kV.
- Sản xuất tủ điện hạ thế, trung thế hợp bộ, các vật tư thiết bị điện khác…
- Mua bán, sửa chữa thiết bị, linh kiện sản phẩm điện, điện tử, thiết bị văn
phòng Mua bán, sản xuất, gia công nguyên vật liệu cơ khí kim loại, sản phẩm khuôn
mẫu, thiết bị khoa học, hàng hải, trắc địa, nhiếp ảnh, quang học
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, hạ tầng đô thị, hệ thống
đèn chiếu sáng công cộng, tín hiệu giao thông, điện công nghiệp.
- Xây lắp các công trình điện, trạm biến áp, đường dây đến 500k, công trình viễn
thông nội bộ. Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá, duy tu bảo dưỡng.
2.1.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010-2012
Với hơn 10 năm hoạt động, bằng nội lực và ưu thế của mình, hiện nay công ty

845.906 464.728 452.918
7
Lợi nhuận sau thuế
634.430 348.546 346.763
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2010-2012 của Công ty)
Nhìn vào bảng trên ta thấy doanh thu liên tục tăng trong 3 năm từ 2010-2012
và đặc biệt doanh thu năm 2012 tăng khoảng 1,5 lần so với năm 2010. Tuy nhiên mức
lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế lại có xu hướng giảm, điều đó là do mức chi
phí ngày càng tăng với tốc độ lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Điều này một mặt là
do chi phí quản lý doanh nghiệp tăng, mặt khác là do chi phí lãi vay tăng do tổng số nợ
của công ty ngày càng tăng lên và khả năng còn tiếp tục tăng trong những năm tới.
Một mặt cũng do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng đến
kinh tế nước ta.
Điều này cho thấy công ty cần chú trọng tạo vốn chủ sở hữu tăng, giảm bớt chi
phí quản lý doanh nghiệp, khi đó sẽ giảm được lãi vay tăng lợi nhuận cũng như khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Và việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường
Miền Bắc sẽ trở lên dễ dàng hơn.
2.2.2. Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài tới triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty cổ phần tập đoàn TOJI.
2.2.2.1. Môi trường kinh tế- dân cư
 Mức tăng trưởng GDP trong nước những năm gần đây như sau:
Bảng 2.2: Mức tăng trưởng GDP Việt Nam 2010 – 2013
Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 2013(dự báo)
Tăng trưởng GDP % 6,78 5,89 5,03 5,5
Thu nhập bình quân
đầu người
USD 1.175 1.300 1.540 1.705
(Nguồn: )
Từ bảng số liệu trên ta thấy mức tăng trưởng năm 2012 tuy thấp hơn mức tăng
5,89% của năm 2011 và các năm trước nhưng lại tăng lên theo từng quý, cụ thể đó quý

2.2.2.2. Môi trường chính trị pháp luật
Chính trị Việt Nam: Được đánh giá là ổn định, điều này góp phần tích cực vào
việc huy động vốn của các nhà đầu tư đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài cho việc
triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty.
Về môi trường pháp lý Việt Nam: Thì cũng đã có những thay đổi rất tích cực, ngày
càng hoàn thiện và phù hợp hơn, tạo hành lang pháp lý tin cậy cho các doanh nghiệp yên
tâm hoạt động. Một số văn bản nhà nước quy định có tác động đến ngành điện như: Văn
bản 4908/ UBND- KT của ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội về tăng cường quản lý giá
trên thành phố Hà Nội, nghị quyết 13/NQ-CP về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản
xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường. Ngoài ra công ty cũng được hỗ trợ về tài chính thông
qua các chính sách thuế phù hợp, hỗ trợ chi phí chuyển giao công nghệ, đào tạo nguồn nhân
20
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
20
21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
lực Các chính sách này giúp công ty huy động vốn dễ dàng hơn và việc triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường thuận tiện hơn.
2.2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội
Khi mà xã hội ngày càng phát triển, tốc độ đô thị hóa ngày càng mạnh đồng
nghĩa với việc nhu cầu con người ngày càng tăng cao, mọi tổ chức xã hội và các hộ gia
đình đều có nhu cầu về các thiết bị điện phục vụ sản xuất kinh doanh và sinh hoạt có
chất lượng cao. Điều này mang lại những thuận lợi nhất định cho việc triển khai chiến
lược thâm nhập thị trường của công ty. Tuy nhiên xã hội ngày càng phát triển thì đi đôi
với nó là sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh và đó lại là một khó
khăn lớn mà công ty cần vượt qua.
2.2.2.4. Môi trường khoa học công nghệ
Hiện nay khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng cùng với sự phát triển
không ngừng của xã hội, điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường của công ty cổ phần tập đoàn TOJI. Nắm bắt và ứng dụng được

định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp, vì vậy cần xác định rõ tập
khách hàng mà mình phục vụ. Và tập khách hàng của Công ty CP tập đoàn TOJI được
xác định là khách hàng trong nước thuộc tổng công ty điện lực Việt Nam EVN, các
công ty thủy điện, các doanh nghiệp tư nhân, các khu công nghiệp…Mà theo quy
hoạch phát triển ngành công nghiệp đến năm 2020, thì các khu công nghiệp sẽ tăng về
cả số lượng và quy mô. Nhu cầu về các sản phẩm của công ty ngày càng tăng, đây là
một lợi thế cho các công ty kinh doanh thiết bị điện nói chung và công ty cổ phần tập
đoàn TOJI nói riêng trong việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Miền Bắc
của mình.
2.2.3.3. Nguồn cung cấp hàng hóa
Các nhà cung cấp của công ty chủ yếu là các công ty, tập đoàn lớn đều đã có uy tín
trên thị trường của nước ngoài như Tập đoàn Siemens (Đức), tập đoàn 3M-Mỹ, tập đoàn
Legrand của Pháp, tập đoàn ABB, Ngoài ra cũng có một số nhà cung cấp trong nước
nhưng rất hạn chế. Nhờ có quan hệ tốt với các nhà cung cấp lớn và có uy tín nên công ty có
nguồn hàng ổn định, không bị ép giá. Tuy nhiên mức giá tăng hay giảm của công ty khi
cung cấp cho khách hàng sẽ chịu sự biến động của tỷ giá hối đoái, các quy định của chính
phủ về hàng nhập khẩu, cơ sở hạ tầng, giao thông + Tóm lại:
Nguồn hàng của công ty ổn định, không bị các tập đoàn ép giá điều này sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho công ty có mức giá ổn định để cung cấp cho khách hàng, nâng cao
được khả năng cạnh tranh của công ty, từ đó giúp công tác triển khai chiến lược thâm
nhập vào thị trường nội địa một cách chủ động và thuận lợi hơn các đối thủ.
2.2.3.4. Sản phẩm dịch vụ thay thế
Các thiết bị điện, viễn thông là nhóm sản phẩm có tính đặc thù nên việc tạo ra
sản phẩm dịch vụ là rất khó, chỉ có thể tạo ra những sản phẩm từ công nghệ khoa học
tiến bộ hơn, tạo ra nhiều tiện ích và thuận lợi cho ngành điện mà thôi. Nói chung nó
không tác động lớn đến việc triển khai chiến lược thị trường của công ty cũng như tình
hình sản xuất kinh doanh của công ty.
2.2.4. Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên trong tới việc hoàn thiện triển khai
chiến lược thâm nhập thị trường
2.2.4.1. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

60 35 70 25 24 65 6
Tỷ lệ 63,16% 36,84% 73,68% 26,32% 25,26% 68,42% 6,32%
(Nguồn: Phòng hành chính cung cấp)
Nhận xét: Là một công ty kinh doanh thương mại về các thiết bị điện là chủ yếu, công
ty cũng đã xây dựng được một tỷ lệ hợp lý giữa nhân viên kinh doanh, nhân viên lắp
đặt, xây lắp và bộ phận quản lý. Nhìn chung trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên xét
một cách tương đối là ở mức độ cao, hơn nữa nguồn nhân lực trong công ty chủ yếu là
lao động nam, còn trẻ, giàu nhiệt huyết, ham học hỏi, đây sẽ là một lợi thế giúp công
tác triển khai chiến lược thâm nhập thị trường thuận lợi hơn, nâng cao uy tín và khả
năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên nguồn lao động trẻ là chủ yếu nên kinh
nghiệm về thị trường còn thấp, khả năng thu thập thông tin kém đây cũng là một hạn
chế rất lớn làm cho công tác thâm nhập thị trường gặp không ít khó khăn.
2.2.4.2. Nguồn tài chính của doanh nghiệp
Dưới đây là tổng mức và cơ cấu nguồn vốn của công ty:
Bảng 2.6: Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn của công ty
STT Các chỉ tiêu ĐVT 2009 2010 2011 2012
1
Tổng nguồn vốn
Trđ 59.812 71.809 72.913 73.265
2
Vốn chủ sở hữu
Trđ 24.115 24.354 24.411 24.471
3
Tỷ trọng VCSH/Tổng NV
% 40,32 33,91 33,48 33,40
4
Tổng số nợ phải trả
Trđ 35.697 47.455 48.502 48.794
23
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5

CỦA CÔNG TY
2.3.1. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược
Hình 2.2: Thời cơ thách thức của môi trường vĩ mô
(Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)
Hình 2.3: Thời cơ thách thức của môi trường ngành
(Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)
24
SVTH: Mai Thị Huệ Lớp: K45A5
24
25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long
Qua hai biểu đồ trên ta thấy rằng thời cơ chủ yếu của môi trường vĩ mô là hành
lang pháp lý và tốc độ đô thị hóa nhanh. Hiện nay nhà nước đã ban hành những chính
sách, quy định để cho các ngành kinh doanh phát triển như văn bản 4908/ UBND- KT
của ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội về tăng cường quản lý giá trên thành phố Hà
Nội Ngoài ra nước ta có một hệ thống chính trị ổn định cũng là cơ hội tốt cho việc
kinh doanh của các doanh nghiệp.
Thời cơ của môi trường ngành kinh doanh là sự đe dọa các sản phẩm dịch vụ thay thế, ta
nhận thấy rằng các sản phẩm thiết bị điện là những sản phẩm đặc thù nên không có khả năng
thay thế bằng các sản phẩm dịch vụ khác nên đây là một thời cơ lớn với doanh nghiệp, tiếp đó
là quyền lực thương lượng của nhà cung ứng. Bên cạnh những thời cơ kinh doanh mà công ty
có được thì theo đánh giá của nhân viên, công ty đang gặp những thách thức lớn nhất là tỷ lệ
lạm phát và tăng trưởng GDP của Việt Nam cũng như sự suy giảm kinh tế thế giới sau đó là
các đối thủ cạnh tranh, ngoài ra quyền lực thương lượng của khách hàng cũng là một thách
thức đối với công ty chiếm tỷ lệ 60%. Còn sự phát triển của khoa học công nghệ thì đem lại
cả những cơ hội và thách thức đối với công ty.
+ Phân tích điểm mạnh, điểm yếu

Hình 2.4: Điểm mạnh điểm yếu của công ty
(Nguồn: Kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm_tác giả)