ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ NGỌC HÂN
QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – Năm 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ NGỌC HÂN
QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT .................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................. iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ........................................................................................ iv
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ................................................................... 5
1.1Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn................................................................. 5
1.1.1 Khái quát về quản trị tinh gọn theo quan điểm quốc tế.......................... 5
1.1.2Mục tiêu của quản trị tinh gọn .................................................................... 8
1.1.3Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh gọn ............................. 9
1.1.4Các đặc điểm của phương pháp quản trị tinh gọn .................................. 15
1.2 Tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” ........................................ 18
1.3 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh
................................................................................................................................... 23
1.3.1 Mối liên hệ giữa quản trị tinh gọn và hiệu quả kinh doanh: ............... 23
1.3.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn ............ 23
Kết luận chƣơng 1: ............................................................................................... 26
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 27
2.1Phƣơng pháp nghiên cứu: ............................................................................. 27
2.2. Phƣơng pháp lập bảng khảo sát: ............................................................... 29
Chƣơng 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG quản trị TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT .................................................... 31
3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT..................................... 31
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 31
3.1.2 Lĩnh vực hoạt động, sản phẩm dịch vụ của FPT Telecom ................... 32
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
CBNV
Cán bộ nhân viên
2
CP
Cổ phần
3
DN
Doanh nghiệp
4
FAD
Văn phòng Công ty cổ phần Viễn thông FPT
5
Bảng 2.1
Nội dung khảo sát chất lượng hoạt động của Ban Nhân sự
29
2
Bảng 2.2
Nội dung khảo sát chất lượng hoạt động của Ban Nhân sự
29
3
Bảng 3.1
Tỷ lệ đánh giá chất lượng hoạt động theo từng nghiệp vụ của FHR
32
4
Bảng 3.2
Thang điểm quy đổi
33
39
9
Bảng 3.7
Các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của
40
các bộ phận
10
Bảng 3.8
Các giải pháp được lựa chọn
41
11
Bảng 4.1
Đề xuất giải pháp cho từng loại lãng phí
52
ii
Hình 2.1
Quy trình nghiên cứu
27
4
Hình 3.1
Văn phòng FPT Telecom
37
5
Hình 3.2
Sơ đồ tổ chức FPT TELECOM 2014
31
6
Hình 3.3
Biểu tưởng chiến dịch Kaizen tại FPT năm 2009
43
Hình 4.1
Mô hình cơ sở đề xuất áp dụng quản trị tinh gọn
tại Công ty cổ phần Viễn thông FPT
iii
55
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT
1
Biểu đồ
Biểu đồ 3.1
Nội dung
Trang
Tỷ lệ lựa chọn các loại lãng phí đang tồn tại ở
40
FHR và FAD
2
Biểu đồ 3.2
ít khó khăn. Theo Tổng cục Thống kê, ước tính năm 2014, tổng số doanh nghiệp
đăng kí thành lập mới là 76.955, trong khi đó số doanh nghiệp gặp khó khăn
phải giải thể hoặc ngừng hoạt động là 60.737 doanh nghiệp, tăng 11,9% so với
năm 2013. Nguyên nhân chủ yếu từ sự hạn chế trong quản lí, điều hành và sự
thiếu ổn định, không bền vững trong tư duy và phương pháp quản trị của các
doanh nghiệp.
Vì vậy làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ và tối đa hiệu quả kinh doanh luôn là bài toán đau đầu các nhà quản lí,
lãnh đạo doanh nghiệp. Đồng thời việc tìm ra tư duy, phương pháp quản lí hiệu
quả giúp doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn đang là câu hỏi cấp
bách cho các nhà nghiên cứu thực tiễn cũng như các nhà nghiên cứu về quản trị.
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) - đơn vị thành viên của
Tập đoàn FPT là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và internet. FPT Telecom là
một đơn vị lớn, có thương hiệu trên thị trường nhưng cũng đang gặp phải sự
cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ của các đối thủ cùng ngành. Các cuộc đua về giá
cước, cạnh tranh trong các sản phẩm dịch vụ gia tăng của các nhà mạng lớn
đang diễn ra ngày càng gay gắt. Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ internet
chủ yếu được chia sẻ giữa 3 doanh nghiệp lớn: VNPT 56,25% , FPT Telecom
26,80% và Viettel 9,74% (Sách Trắng CNTT-TT Việt Nam 2014).
Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT khởi
đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm
mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”.
Sau hơn 15 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đã trở thành một
trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực với
trên 4.000 nhân viên, 45 chi nhánh trong và ngoài nước.
1
Với những vấn đề đặt ra của thị trường viễn thông đã nêu trên, việc nghiên
cứu và áp dụng các phương pháp quản trị sản xuất một cách khoa học, giúp
thông FPT và phân tích nguyên nhân của các vấn đề lãng phí; Nghiên
cứu thực trạng quản trị tinh gọn đang áp dụng tại công ty;
2
3) Đề xuất các giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm lãng
phí và đưa ra ý tưởng mới để nâng cao năng suất, hiệu quả công tác
quản trị nhân sự, hành chính.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu:
- Các quy trình hoạt động tại 2 bộ phận: Ban Nhân sự và Văn phòng
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
- Các công cụ Quản trị tinh gọn đã áp dụng tại Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT
3.2. Phạm vi nghiên cứu
-
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: công tác quản trị tinh gọn, quản trị
nhân sự, hành chính, tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
-
Phạm vi nghiên cứu về không gian: các nghiên cứu, khảo sát được
tiến hành tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, Tòa nhà FPT Cầu Giấy, Phố
Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội.
-
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: từ năm 2017 đến năm 2020.
tinh gọn
Chƣơng 2. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị tại Công ty cổ phần Viễn
thông FPT
Chƣơng 4. Giải pháp thúc đẩy Quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Viễn
thông FPT
Kết luận
4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.1.1 Khái quát về quản trị tinh gọn theo quan điểm quốc tế
1.1.1.1
Khái niệm
Quản trị tinh gọn là phương pháp quản trị hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu
của khách hàng vầ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua cắt giảm tối
đa lãng phí (Worack, 1990; Rao, 1999)
- John Shock – “Kacho” (quản lý) người Mỹ lần đầu tiên làm việc tại tập
đoạn Toyota Nhật Bản, hiện là chuyên gia làm việc tại Viên nghiên cứu Lean tại
Anh quốc – định nghĩa “tinh gọn” là “ một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi
nhận được đơn hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng
phí” (Liker, 2004)
Thuật ngữ "Lean manufacturing" lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn
"The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của các tác
giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos. Lần đầu tiên Lean được sử dụng
tạo cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc
cao. Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực bao
gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản
xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Quản trị tinh gọn thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục
vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí
sản xuất. Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát
của quản trị tinh gọn.Phương pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong
muốn nhận được bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ
góc nhìn của khách hàng.
1.1.1.2
Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chia
thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là các hoạt
động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là các
hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng
mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều
được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất
kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví dụ như thử
nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại
trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary
nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan
6
7
+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:
+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được
làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ
gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng
sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra,
các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể
của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là trường
hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây
cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải
quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc
nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha
màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do
các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọnlà một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục
loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Lợi ích chính của
hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả hoạt động. Cụ thể hơn,
các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có
thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản
phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.
Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình
ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:
- Trình tự công việc chuẩn
- Thời gian chuẩn, takt time – nhịp sản xuất, tần suất để một sản phẩm được
làm ra
- Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công
đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn
Người Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lượng hàng thành
phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục. Kanban
được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo.Trong tiếng Nhật,
“Kanban” nghĩa là “thẻ” được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất.
Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu tả nhiều lần như trong các
9
tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).Trong hệ thống
Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay
từ đầu dòng sản xuất.Lượng công việc trên thẻ được xem là lượng công việc còn tồn
lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡ ra.
1.1.3.2
Áp dụng linh hoạt
Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi
trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống. Mặc dù quy trình
chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường
xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất.
1.1.3.3
“Làm đúng ngay từ đầu” - JIT
Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc.
-
Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những đồ vật
không cần thiết tại nơi làm việc.
+ Seiton (Simplify/Straighten) - sắp xếp: sắp xếp và sử dụng các công cụ,
phương pháp phân tích để cải thiện chu trình sản xuất và giảm lãng phí. Cách đánh giá
và duy trì Seiton–Sắp xếp:
10
-
Xây dựng nguyên tắc tổ chức, sắp xếp đồ vật cần thiết nhằm đảm bảo tính
sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí
-
Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc
-
Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc
+ Seiso (Shine/Sweep) - sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sạch sẽ,
gọn gàng, trật tự. Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm:
Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo ba
hoạt động này được duy trì thường xuyên
-
Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan
-
Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực
-
Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch
-
Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lưu
trữ hồ sơ đánh giá
-
Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá
-
Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S
+ Shitsuke (Sustain/Self - discipline - duy trì trật tự, kỷ luật) - sẵn sàng –
triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết
quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm
bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến
liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi
thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra
đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự
cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế,
các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham
gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng
cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí
hoạt động.
Đặc điểm của Kaizen:
Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;
Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua
giảm lãng phí;
12
Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết
mạnh mẽ của lãnh đạo;
-
Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết;
-
Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí;
-
Xây dựng nền văn hoá công ty.
1.1.3.6
Công cụ quản lý trực quan (Visual management)
Hệ thống công cụ quản lý trực quan có thể giúp các công nhân cũng như nhà
quản lý theo dõi được đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ nhằm thực hiện đúng mọi
công đoạn.
+ Bảng hiển thị trực quan: các loại biểu đồ đo lường hiệu quả, tài liệu,
thủ tục quy trình.
+ Các bảng kiểm soát trực quan: bảng thông tin theo dõi chất lượng,
thông tin về tiến độ sản xuất (ví dụ: các thẻ Kanban).
+ Các chỉ dẫn hình ảnh: các ô kẻ vẽ hoặc màu sắc để thể hiện quy trình,
luồng vật tư...
13
Khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các bộ phận trong
Mục đích:
-
Xác định các dòng nguyên liệu và các thông tin của sản phẩm từ “khi bắt đầu
đến khi kết thúc quá trình";
-
Xác định các nguồn gốc của lãng phí và nguyên nhân của chúng;
14
-
Giảm thời gian sản xuất;
-
Tạo ra một cái nhìn tổng quan, toàn diện của quá trình; điều này cho phép
tránh được hạn chế tạo ra do sự khác biệt về khu vực;
-
Tạo cơ sở cho việc triển khai hệ thống sản xuất mới;
-
Rút ra những cơ sở dữ liệu cần ưu tiên xử lý trước.
Lợi ích của sơ đồ VSM
Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao
Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình
sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao. Việc áp dụng
Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thường gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần
thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống.
Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần
Một số bước đơn giản gồm có:
+ Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị
+ Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh rõ
ràng hơn
+ Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng
+ Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất
15
Copyright: Tài liệu đại học ©