Trang 4

Khóa luận tốt nghiệp

Ngành: Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH MTV

: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

KHTT&ĐHSX

: Kế hoạch thị trường và Điều hành sản xuất

TT Bán hàng &BH xe : Trung tâm bán hàng và bảo hành xe.
CMTND

: Chứng minh thư nhân dân

BLLĐTBXH

: Bộ luật lao động thương xã hội

SX&PT

: Sản xuất và Phát triển

TBCT

: Thiết bị công trình

Ngành: Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.2:Thống kê trình độ lao động trong Công ty......51
Bảng 2.3: Độ tuổi lao động của cán bộ công nhân viên
trong Công ty.....................................................................52
Bảng 2.4: Bảng biểu phân bổ đội ngũ lao động theo phòng
ban chức năng...................................................................55
Bảng 2.5: Nội dung các khóa đào tạo ngắn hạn trong năm
2012...................................................................................66
Bảng 2.6: Chi phí đào tạo lao động phân theo phương
pháp đào tạo......................................................................68
Bảng 2.7:Chi phí cho đào tạo lao động từ năm 201020012.................................................................................70
Bảng 2.8: Bảng tiền lương trung bình/tháng của nhân
viên trong công ty..............................................................75
Bảng 2.9: Bảng tiền thưởng trung bình của công ty
TNHH MTV ô tô 1-5 từ năm 2010-2012.........................77
Bảng 2.10: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân
viên trong Công ty.............................................................77
Bảng 3.1: Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty.......82
Phụ lục 3.1 Các tiêu chí đánh giá, cho điểm ứng viên.108

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Trang 4

Khóa luận tốt nghiệp

xe buýt và máy công trình. Qua quá trình nghiên cứu công tác quản trị nhân
lực của Công ty em thấy công tác này được công ty thực hiện tương đối tốt.
Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên công ty vẫn còn một số điểm
hạn chế nhất định.Chính vì những lý do đó nên em chọn đề tài “Giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV ô
tô 1-5” làm đề khóa luận của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là đề xuất một số những giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV ô tô 15.
Phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các hoạt động quản trị nhân
lực để phục vụ mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty
- Phạm vi nghiên cứu của khóa luận là chỉ xoay quanh các vấn đề liên
quan tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV ô tô 1-5.
- Khóa luận chỉ tập trung phân tích các số liệu trong 3 năm gần đây là
năm 2010, năm 2011 và năm 2012.
Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận chủ yếu là được thực hiện bằng phương pháp thống kê, so
sánh, điều tra, phân tích và tổng hợp.
Thông tin và số liệu thu thập được dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của
công ty bao gồm: các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm, cơ
cấu nhân lực, cơ cấu tổ chức….. và thông qua phiếu điều tra.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp


Phần này sẽ tập trung vào việc đưa ra các giải pháp khắc phục những
hạn chế của các công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Em xin chân thành cảm ơn cô Hoàng Thị Ba đã hướng dẫn tận tình
giúp em hoàn thành đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Do hạn chế về mặt thời gian cũng như kiến thức nên khóa luận của em
không thể tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận sự góp ý của các thầy
cô và các bạn đọc giả để khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Trang 4

Khóa luận tốt nghiệp


Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Ý nghĩa: Hoạt động này có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với một
tổ chức vì nó sẽ giúp cho doanh nghiệp củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và
chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra phục vụ
mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Bên cạnh đó, quản trị nhân
lực còn giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt
nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các
mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng
chính bản thân người lao động.
1.1.2 Xu hướng phát triển của lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực
Khủng hoảng kinh tế những năm 1970 – 1980 làm cho các nhà sản xuất
thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân
lực, là chỗ dựa cần tăng cường sự chú ý để nâng cao tính tích cực của con
người, sử dụng những tiềm năng, khả năng sẵn có.
Đổi mới Quản trị nguồn nhân lực, khắc phục những mâu thuẫn do hình
thức tổ chức quản lý truyền thống đặt ra, là một trong những khía cạnh hiện
nay của đổi mới tổ chức quản lý lao động theo cơ chế thị trường.
Cụ thể là sau những năm 1980 đến nay Quản trị nguồn nhân lực có sự
thay đổi tận gốc rễ, có thể nói có một cuộc cách mạng về quan điểm, tên gọi
cũng như về cung cách quản lý.

- Khi nào công việc được hoàn tất?
- Công việc được thực hiện ở đâu?
- Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
- Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn trình
độ nào?
• Nội dung của phân tích công việc:
Tiến trình phân tích công việc thường được các nhà phân tích tích tiến
hành theo các bước sau:
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc
Cần phải xác định được mục đích sử dụng thông tin ta mới ấn định các
phương pháp thu thập thông tin.
 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản
Nhà phân tích xem xét lại các thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ
tiến trình công việc và bảng mô tả công việc hiện có, nếu có. Sơ đồ tổ chức
cho ta biết công việc này có liên hệ với các công việc khác như thế nào, chức
vụ và tuyến quyền hạn. Sơ đồ tiến trình công việc giúp nhà phân tích hiểu rõ
và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra. Bảng mô tả công việc hiện thời giúp chúng
ta xây dựng lại bảng mô tả công việc hoàn chỉnh hơn.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh


Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Dự báo nhu cầu và dự báo khả năng sẵn có của cơ quan về nguồn nhân
lực. Khi dự báo, nhà quản trị phải dựa vào nhiều yếu tố khác nhau như các kế
hoạch sản xuất và các thay đổi về năng suất . Phải xác định số lượng nhân
viên cũng như các kỹ năng cần thiết theo nhu cầu. Sau khi đã phân tích khả
năng sẵn có cũng như nhu cầu trong tương lai, nhà quản trị sẽ thấy dư thừa
hay khiếm dụng nhân viên.
• Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi dự đoán và so sánh được cung, cầu nhân lực cho thời kỳ kế
hoạch của tổ chức nhà quản chị sẽ đưa ra chính sách với từng trường hợp cụ
thể. Kết quả so sánh, cung và cầu nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra 3 trường hợp
sau:
- Cầu nhân lực > Cung nhân lực: Khiếm dụng nhân viên.
- Cầu nhân lực < Cung nhân lực: Dư thừa nhân viên.
- Cầu nhân lực = Cung nhân lực: Cân đối.
• Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Nhà quản trị nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản trị của các bộ phận
khác thực hiện các chương trình cụ thể. Nếu khiếm dụng nhân viên, nghĩa là
nếu nhân viên hiện nay chưa chưa đóng đúng vai trò hoặc chưa được phân
công đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành thuyên chuyển, thăng chức
hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân lực trong tương lai. Nếu còn thiếu,

- Thứ nhất, các ứng viên từ nội bộ đã quen thuộc với tổ chức (bao gồm
mục tiêu, cơ cấu, văn hóa, quy tắc và chuẩn mực của doanh nghiệp).
- Thứ hai, các nhà quản trị đã biết rõ các ứng viên, họ có nhiều thông tin
về các kỹ năng, các khả năng và hành vi thực sự trong công việc của họ.
- Thứ ba, tuyển mộ nội bộ có thể giúp nâng cao mức độ khuyến khích và
tinh thần của nhân viên, cả cho nhân viên nhận việc và cho những người lao
động khác. Những người đang không quan tâm tới sự đề bạt hay những người
có thể chưa được đề bạt có thể thấy rằng sự đề bạt là một khả năng trong
tương lai.
- Thứ tư, việc luân chuyển nội bộ có thể giảm bớt sự nhàm chán một khi
công việc đã được hoàn toàn làm chủ và cũng có thể là một cách hữu ích để
học hỏi thêm các kỹ năng mới.
- Cuối cùng, tuyển dụng nội bộ thường tốn ít thời gian và chi phí hơn so
với tuyển dụng từ bên ngoài.
Bên cạnh những thuận lợi đó thì tuyển dụng nội bộ cũng có một số hạn
chế:
- Tuyển dụng nội bộ có sự giới hạn nhóm các ứng viên và các ứng viên
đó có xu hướng được sắp đặt theo những cách thức của tổ chức vẫn làm.

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh




Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

1.2.3.2 Tuyển chọn
• Khái niệm:Tuyển chọn là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm
việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các
chức danh công việc cần tuyển dụng.
• Mục đích của tuyển chọn: là tuyển dụng được người lao động có kiến
thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc
cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm
vụ được giao.
• Quy trình tuyển chọn:
 Bước 1:Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự .
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc
bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
 Bước 2:Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông
báo tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.

năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn
tay…
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về
nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng
hoà đồng…
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp
cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
 Bước 5:Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận
một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công
việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho
doanh nghiệp.
 Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến
bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết
hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng


Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Có 3 kiểu đào tạo hiện nay thường được sử dụng là đào tạo trong công
việc, đào tạo ngoài công việc và kiểu đào tạo kết hợp
 Đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó người học sẽ học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng
dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm các phương pháp như:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự
giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ
mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi
thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào
tạo bắt đầu từ học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm
việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được
thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các
kỹ năng của nghề. Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho
công nhân.
- Kèm cặp chỉ bảo: Phương pháp này thường dung để giúp cho các cán
bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm
cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn
 Đào tạo ngoài công việc:
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học
được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

công văn, giấy tờ.
1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc
•

Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh

giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận
về sự đánh giá đó với người lao động.
•

Mục đích: Đánh giá thực hiện công việc nhằm cải tiến sự thực hiện

công việc của người lao động và giúp người quản lý có thể đưa ra các quyết
định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,...
• Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:
- Phương pháp đánh giá đồ họa: đây là phương pháp truyền thống và
được sử dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý
kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh


Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động bao gồm ba phần cơ bản là thù lao cơ
bản, các khuyến khích tài chính và các khoản phúc lợi.
Tiền lương chính là thù lao cơ bản và là một khoản thù lao cố định mà
người lao động nhận được theo định kỳ (theo tuần, theo tháng). Tiền lương
được trả dựa trên cơ sở thoả thuận và phụ thuộc vào kết quả lao động cuối
cùng của người lao động (năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc).
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :
- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham
gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm.
Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân
viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những
khâu đòi hỏi sự chính xác cao.
Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động
đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược
điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình
sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.
- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian
làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc

công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất
đặc biệt.
• Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang
tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện
nào đó.
• Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà
với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…
• Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc
phân phối theo lao động.
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối
với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân
viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng
thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
- Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả kinh doanh.
- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp .
- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp,
…
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh


Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi
đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng
tạo của người lao động.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự
1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
• Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động
của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp
sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.
- Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất
lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn
có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về
nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động
có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết
định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ
lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh
nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
- Văn hoá - giáo dục: Trình độ giáo dục càng cao thì càng chất lượng
người lao động càng tốt, giúp công ty nâng cao trình độ chất lượng đầu vào

• Môi trường bên trong của doanh nghiệp :
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi
trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn
khác nhau như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn
nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ này phải dựa vào định hướng
viễn cảnh của công ty để đưa ra mục tiêu cho bộ phận mình.
- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách quả công ty
thường là các lĩnh vực thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này phụ
thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các cính sách chỉ là chỉ nam
hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc. Nó có ảnh hưởng quan trọng
đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị.
- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một
tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự
thích ứng năng động, sáng tạo.
1.3.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản
trị nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào
nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Đây là một công tác hết sức khó
Sinh viên: Lê Thị Minh Nguyệt

Lớp: 51QT


Khóa luận tốt nghiệp

Trang 4

Ngành: Quản trị kinh doanh



Lớp: 51QT