BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
ĐỒ ÁN MÔN HỌC QUẢN TRỊ MARKETING
Tên đồ án: Hoạch định chiến lược marketing
cho sản phẩm X-men của công ty cổ phần sản xuất hàng gia
dụng quốc tế ICP
Họ và tên : Mai Thị Thu Hiền
Lớp
: QKD54.ĐH1
GVHD
: Đỗ Thanh Tùng
1
_HẢI PHÒNG – 2015
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm.
1.1.1. Khái niệm Marketing.
1.1.2. Khái niệm nghiên cứu Marketing.
3.3. Phác thảo hồ sơ kinh doanh.
3.4. chiến lược Marketing cho từng sản phẩm.
3.4.1. Chiến lược giá.
3.4.2. chiến lược sản phẩm.
3.4.3. Chiến lược phân phối
3.4.4. Chiến lược chiêu thị cổ động
3
LỜI NÓI ĐẦU
Khi nỗ lực tối đa để giành thị trường thì gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt
của các tập đoàn lớn với các thương hiệu nổi tiếng đầu tư vào Việt Nam. Họ đưa
ra những dòng sản phẩm thương hiệu toàn cầu nhưng giá rất Việt Nam lại có
dịch vụ cộng thêm, ưu đãi, mẫu mã cải tiến, các chương trình truyền thông
chuyên nghiệp đã khiến nhiều doanh nghiệp Việt Nam rơi vào tình trạng lao
đao, khốn đốn năng lực cạnh tranh yếu ngay trên chính sân nhà của mình.
Nhưng có một thương hiệu Việt đã không chỉ chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu mà
còn thực sự mở ra một xu hướng mới, một “ đại dương xanh” đầy tiềm năng
trong marketing. X-men sản phẩm củ acông ty sản xuất hàng gia dụng quốc tế
ICP tận dụng đuwọc cơ hội và nhờ có phương pháp marketing đột phá nhãn hiệu
X-men của tập đoàn ICP đã qua măjt nhiều ông lớn và trở thành nhãn hiệu dầu
gội số 1 dành cho anm giới.
Sự ra đời của X-men là minh chứng cho nguyên lý kinh doanh “ thànhcông
dựa trên sự khác biệt” Tạo ra sự khác biệt đồng nghĩa với việc cạnh tranh trực
diện với các nhãn hiệu có trên thị trường. Nhờ chiến dịch “ Đạii dương xanh” Xmen đã xâm nhập thị trường vô cùng ngoạn mục chỉ sau 3 năm nó chiếm tới
60% phân khúc thị trường dầu gội nam. Chiến dịch marketing này đã gây một
ấn tượng mạnh mẽ
4
tăng lợi nhuận.
Quản trị Marketing gồm 3 nội dung:
1. Hoạch định chiến lược Marketing: dựa trên cơ sở chiến lược chung
5
của tổ chức. Chiến lược Marketing vạch ra đường lối, mục tiêu chiến lược, kế
hoạch Marketing cụ thể cùng với các phương tiện và biệp pháp để hoàn thành
mục tiêu chiến lược.
2. Thực hiện chiến lược Marketing: là đưa chiến lược Marketing vào
thực tiễn: ai làm, làm như thế nào, làm ở đâu, khi nào làm, cần có sụ phối hợp
như thế nào, tổn phí là bao nhiêu?
3. Kiểm tra hoạt động Marketing: nhằm xác định những sai lệch giữa
kế hoạch và thực hiện. Tìm ra nguyên nhân, khẳng định tính chất của nguyên
nhân, giúp cho việc ra quyết định chiến lược Marketing có hiệu quả hơn.
1.2. Lập kế hoạch chiến lược Marketing theo Philip Kotler.
1.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát được xác định ngay từ khi thành lập
doanh nghiệp, nhưng theo thời gian nó có thể trở nên mơ hồ do doanh nghiệp
lớn mạnh, thêm sản phẩm mới, thêm thị trường mới. Một công cuộc kinh doanh
phải xem như một tiến trình thỏa mãn khách hàng chứ không phải tiến trình làm
ra sản phẩm. Sản phẩm, kỹ thuật dần trở nên lỗi thời nhu cầu cơ bản thì tồn tại
mãi mãi. Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát phải phù hợp với mục tiêu, nguồn lực,
khả năng và sở trường của doanh nghiệp. Mỗi bước mở rộng nhiệm vụ kinh
doanh có thể mang lại những cơ may mới, đồng thời có thể đưa doanh nghiệp
đến những cuộc phưu lưu thiếu thực tế, vượt quá khả năng của mình. Để có
được nhiệm vụ kinh doanh tổng quát cần phải trả lời các câu hỏi : Doanh nghiệp
của ta là gì? Ai là khách hàng? Cái gì là giá trị dành cho khách hàng? Doanh
nghiệp của ta sẽ như thế nào? Doanh nghiệp của ta cần phải như thế nào?
Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát được xác định bởi 5 yếu tố:
Matrix)
2. Phương pháp mạng hoạch định kinh doanh chiến lược
(Strategic Business – Planning Grid) của hãng G.E – General Electric.
1.2.3.2. Triển khai các chiến lược phát triển
Ngoài việc phân tích hồ sơ kinh doanh hiên tại, để xác định vị trí của
từng sản phẩm hay các SBU hiện tại cùng các chiến lược thích ứng của nó thì
phác thảo hồ sơ kinh doanh còn đưa ra chiến lược phát triển cho tương lai.
Trong trường hợp không có chiến lược phát triển thì việc phác thảo hồ sơ kinh
doanh kết thúc. Những công ty như vậy đã giữ nguyên như vậy hay giảm quy
mô của mình, điều này làm cho tổng doanh số và lợi nhuận dự kiến tăng chậm
hoặc giảm. Nếu khoảng cách giữa tổng doanh số và lợi nhuận mong muốn trong
tương lai có khoảng cách với doanh số và lợi nhuận dự kiến thì lãnh đạo công ty
có thể phát triển thêm xí nghiệp mới để lấp kín khoảng cách này.
Một chiến lược phát triển gồm: phát triển cường độ, phát triển tích
nhập, phát triển đa dạng hóa. Nội dung của các chiến lược phát triển:
1. Phát triển cường độ (chiều sâu): gồm thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường và phát triển sản phẩm. Nếu với chiến lược này vẫn chưa đủ để
lấp kín khoảng cách thì cần phải xem xét cơ hội phát triển tích nhập.
2. Phát triển tích nhập ( hợp nhất): Tích hợp phía sau (hợp nhất
ngược): sở hữu hay gia tăng sự kiểm soát lên các hệ thống cung cấp. Tích hợp
phía trước (hợp nhất thuận): sở hữu hay gia tăng sự kiểm soát lên những hệ
thống phân phối. Tích hợp ngang ( hợp nhất ngang): sở hữu hay gia tăng sự
7
kiểm soát lên đối thủ cạnh tranh. Nếu sử dụng chiến lược này vẫn chưa đảm bảo
như mong muốn thì công ty xem xét đến cơ hội đa dạng hóa.
3. Phát triển đa dạng hóa: Đa dạng hóa đồng tâm: Làm ra sản phẩm
mới có thể kết hợp với sản phẩm hiện tại để tạo ra sức mạnh tổng hợp về công
nghệ hay marketing thỏa mãn nhu cầu của nhóm khách hàng mới.
Marketing, tài chính, sản xuất và tổ chức đối với sản phẩm. Khi nghiên cứu các
thông số của một lĩnh vực được đánh giá là những điểm mạnh chủ yếu thì lĩnh
vực đó được coi là mạnh và ngược lại. Khi biết được những điểm mạnh và điểm
yếu, công ty không nhất thiết phải chấn chỉnh các điểm yếu hoặc không nên chủ
quan với những điểm mạnh của mình. Vấn đề đặt ra là tận dụng mọi cơ hội mà
mình có thế mạnh hay chỉ tính đến những cơ hội tốt nhất và chỉ sử dụng những
thế mạnh nhất định. Khi công ty có từng lĩnh vực rất mạnh nhưng làm việc lại
yếu kém là do các lĩnh vực không hợp tác được với nhau. Vậy phải đánh giá
được những qua hệ làm việc giữa các bộ phận như một phần kiểm tra môi
trường nội bộ. Để mỗi bộ phận đều là “ người cung ứng” đối với một số bộ phận
khác và là “ khách hàng” của bộ phận khác.
4. Các mục tiêu và giải pháp:
Các mục tiêu được theo đuổi đối với xí nghiệp thường là: tăng doanh số,
thị phần, lợi nhuận, danh tiếng, ngăn chặn rủi ro... Để quản lý được các mục tiêu
đã đặt ra, cố gắng lượng hóa và sắp xếp chúng theo thứ bậc từ quan trọng nhất
đến ít quan trọng nhất trong khi lập kế hoạch. Mỗi mục tiêu phải có những giải
pháp cụ thể.
Yêu cầu: các mục tiêu phải khả dĩ, phải xuất phát từ việc phân tích các
cơ hội và rủi ro, những điểm mạnh và điểm yếu đối với sản phẩm mà không phải
xuất phát từ mong muốn. Các mục tiêu phải nhất quán ( không thể có doanh số
cao nhất với chi phí thấp nhất). Các mục tiêu phải có quan hệ cân đối ( Mức lời
cao với thị phần lớn, thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại với việc phát triển thị
trường mới, các chỉ tiêu lợi nhuận với các chỉ tiêu phi lợi nhuận, mức tăng
trưởng cao với rủi ro ít).
5. Xây dựng chiến lược Marketing:
Cùng với những giải pháp, để thực hiện các mục tiêu thì cần có những
chính sách marketing tương ứng. Các chính sách marketing theo Michael Porter
có 3 kiểu làm xuất phát điểm cho tư duy chiến lược:
1. Dẫn đầu về tổng chi phí thấp
2. Tạo đặc điểm nổi bật
+ Sản phẩm chung: người kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi của sản phẩm
thành sản phẩm chung ( sản phẩm cụ thể ).
+ Sản phẩm mong đợi: là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua
thường mong đợi và mong đợi khi họ mua sản phẩm đó.
+ Sản phẩm hoàn thiện: là một sản phẩm mong đọi nhưng nó được bổ sung thêm
lợi ích hay dịch vụ, làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
cùng loại.
10
+ Sản phẩm tiềm ẩn: Là những sự hoàn thiện và biến đổi mà sản phẩm đó cuối
cùng có thể nhận được trong tương lai.
1.3.1.3. Quyết định về loại sản phẩm.
a) Phân tích loại sản phẩm.
Phân tích doanh số bán và lợi nhuận: quản trị viên sản phẩm phải phân
tích tỷ lệ phần trăm doanh số bán và lợi nhuận của từng sản phẩm trong tổng số
các loại sản phẩm để biết được sự đóng góp của từng sản phẩm vào loại sản
phẩm
Phân tích đặc điểm thị trường của loại sản phẩm: quản trị viên sản phẩm
phải kiểm tra xem loại sản phẩm của mình có vị thế như thế nào so với loại sản
phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh.
b) Quyết định chiều dài loại sản phẩm.
- kéo dài xuống phía dưới.
- kéo dài lên phía
- kéo dài ra 2 bên.
c) Quyết định bổ sung loại sản phẩm.
Động lực thúc đẩy bổ sung thêm loại sản phẩm:
• Muốn tăng thêm thuận lợi.
• Cố gắng thỏa mãn những than phiền của các đại lý về việc họ bị thiệt hại
doanh số do thiếu sản phẩm cùng loại.
+ Theo quan điểm người mua
+ Theo quan điểm người bán
+ Theo quan điểm xã hội
Một số quyết định về gắn nhãn hiệu :
+ Nhãn hiệu của nhà sản xuất
+ Nhãn hiệu đi thuê
+ Nhãn hiệu của người phân phối
− Quyết định tên nhãn hiệu: có nhiều loại tên nhãn hiệu như tên nhãn hiệu
cá biệt, tên nhãn hiệu chung cho tất cả, riêng cho tất cả, tên thương mại
của công ty kết hợp tên cá biệt của sản phẩm.
+ tên nhãn hiệu cá biệt
+ tên nhãn hiệu chung cho tất cả các sản phẩm
+ tên nhãn hiệu riêng cho tất cả các sản phẩm
+ tên thương mại của công ty kết hợp với tên cá biệt của sản
phẩm
− Quyết định chiến lược nhãn hiệu: có 4 chiến lược cơ bản là:
1. Quyết định mở rộng chủng loại.
2. Quyết định mở rộng nhãn hiệu.
3. Quyết định sử dụng nhiều nhãn hiệu.
4. Quyết định sử dụng nhãn hiệu mới.
12
− Quyết định tái định vị nhãn hiệu: Là việc tái định vị lại tên hiệu cho sản
phẩm. Việc tái định vị lại có thể đòi hỏi thay đổi cả sản phẩm lẫn hình ảnh
của sản phẩm.
− Yêu cầu đối với nhãn hiệu: Phải nói lên phần nào lợi ích chất lượng của
sản phẩm. Dễ đọc dễ nhận ra và dễ nhớ. Phải độc đáo. Phải dễ dàng dịch
san tiếng nước ngoài. Phải được đăng kí, sau khi đăng kí sẽ được pháp
+ Phương pháp dựa trên giá trị cảm nhận của hàng hóa.
+ Phương pháp căn cứ vào mức giá hiện hành của hàng hóa: xuất pháp từ
giá của đối thủ cạnh tranh và ít quan tâm hơn đến các chỉ tiêu chi phí của
mình hay nhu cầu. Có thể định giá cao hơn hoặc thấp hơn so với đối thủ
cạnh tranh
+ Phương pháp dựa trên cơ sở đấu thầu kín: được áp dụng cho những
trường hợp các doanh nghiệp đang dành nhau nhận thầu trong quá trình
đấu thầu.
1.3.3. Chiến lược phân phối.
Khái niệm kênh phân phối: là một tật hợp các danh nghiệp và cá nhân
độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản
xuất tới người tiêu dùng.
1.3.3.1 Tiêu chuẩn cho các nhà phân phối: gồm có 9 tiêu chuẩn cơ bản.
1. Không mâu thuẫn quyền lợi.
2. Khả năng về tài chính.
3. Kinh nghiệm phân phối.
4. Bộ phận phân phối độc lập
5. Khả năng hậu cần.
6. Kho chứa hàng.
7. Khả năng quản lý.
8. Tư cách pháp nhân.
9. Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác.
1.3.3.2. Chiến lược phân phối.
Marketing chọn lọc: công ty tìm kiếm một số người bán lẻ bán sản phẩm
của nó ở một khu vực cụ thể. Sử dụng cho sản phẩm mua có suy nghĩ và cho
công ty đang tìm cách thu hút trung gian.
Marketing phân biệt: chỉ có một người bán lẻ được bán sản phẩm của
công ty ở một khu vực địa lý cụ thể ( bán hàng độc quyền). Người sản xuất dễ
kiểm soát người bán lẻ và dễ định giá bán, quảng cáo và dịch vụ khác.
2.1. Giới thiệu chung
Sơ lược về công ty :
15
Công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế ICP
Tên giao dịch : ITERNATIONAL CONSUMPTION PRODUCTS
JOINT STOCK COMPANY
Logo :
Địa chỉ: 30 đường Lam Sơn, quận Bình Thạnh, TP Hồ Chí Minh
Điện thoại: (84.8) 551 0565 / 551 3054
Fax: (84.8) 8418 419
Website: www.icp-worldwide.com
Email: [email protected]
Mã doanh nghiệp : 8422825
Giám đốc điều hành : Ashish Joshi
Ngành nghề kinh doanh :
• sản xuất thực phẩm, túi sách , giày dép ( trừ chế biến thực
phẩm tươi sống , tái chế phế thải thuộc da)
• May quần áo
• sản xuất nước giải khát
• mua bán sản xuất hàng hóa mỹ phẩm, chất tẩy rửa
thành tích mà công ty đạt được :
16
Năm 2001 : Thành lập ICP với một nhà máy quy mô nhỏ tại miền nam Việt
Nam
cần vốn to mới có thể khởi nghiệp vì quan trọng là một kế hoạch kinh doanh tốt
và lời hứa doanh số phải thực hiện được mỗi năm
Hiện nay với những nhã hiệu chuyên về chăm sóc cá nhân, nhà cửa, thực
phẩm, mỹ phẩm và nước giải khát ICP đang nỗ lực hết mình để trở thành người
dẫn đầu thị trường đưa sản phẩm của mình đến mọi nơi, làm đẹp cuộc sống của
mọi người.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: cơ cấu tổ chức công ty cổ phần sản xuất hàng gia dụng
quốc tế ICP
Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận
1.Đại hội đồng cổ đông:
Chức năng: Đại hội đồng cổ đông thông qua các báo cáo tài chính hàng
năm của công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầu miễn nhiệm, bãi
nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban Kiểm soát của công ty.
Nhiệm vụ: Thông qua định hướng phát triển của công ty, thông qua báo
cáo tài chính hằng năm. Đưa ra những chính sách dài hạn và ngắn hạn về việc
phát triển của công ty.
18
Bầu ra Hội Đồng Quản trị và Ban Kiểm Soát của công ty. Xem xét và xử
lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệt hại cho công ty và
cổ đông công ty.
2.Hội đồng quản trị:
Chức năng: là cơ quan quản trị Công ty, có toàn quyền nhân danh Công
ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc
thẩm quyền của ĐHĐCĐ.
Nhiệm vụ: Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế
5. Phó giám đốc kinh doanh:
Chức năng: giúp việc cho giám đốc về vấn đề kinh tế của công ty. Chỉ
đạo và kiểm soát hoạt động của các phòng,ban thuộc lĩnh vực phụ trách.
Nhiệm vụ: Lập các kế họach và các báo cáo chuyên môn liên quan đến
lĩnh vực kinh doanh phụ trách theo yêu cầu của Giám đốc.
Tổ chức thực hiện và kiểm soát các hoạt động khác liên quan đến lĩnh
vực kinh doanh và theo sự phân công của Giám đốc. Tổ chức xây dựng, cập nhật
và phân phối các tài liệu văn bản pháp luật liên quan đến lĩnh vực kinh doanh.
Tổ chức nghiên cứu các chính sách,qui định pháp luật.
Kiểm soát các hồ sơ,tài liệu,văn bản (đối nội và đối ngoại) thuộc lĩnh
vực kinh doanh.
6. Phó giám đốc sản xuất:
Chức năng: giúp việc cho giám đốc về lĩnh vực sản xuất của công ty. Chỉ
đạo và kiểm soát hoạt động của các phòng,ban thuộc lĩnh vực phụ trách.
Nhiệm vụ: Nhận và lập kế hoạch sản xuất, tổ chức điều hành và thực
hiện sản xuất, đảm bảo năng suất, chất lượng, đúng tiến độ và tiết kiệm chi phí,
vật tư theo yêu cầu.
Chỉ đạo,tham gia các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản phẩm, nghiên
cứu hoàn thiện, cải tiến chất lượng sản phẩm cũ, áp dụng công nghệ mới, sản
xuất sản phẩm mới. Phối hợp với Giám Đốc nhằm đạt được các mục tiêu sản
xuất theo định hướng phát triển của công ty.
7. Phó giám đốc nhân sự:
Chức năng: giúp việc cho giám đốc các vấn đề về nhân sự của công ty.
Chỉ đạo và kiểm soát hoạt động của các phòng,ban thuộc lĩnh vực phụ trách.
20
Nhiệm vụ: Chỉ đạo việc tìm kiếm nhân sự có năng lực phù hợp, đáp ứng
yêu cầu công ty. Tham gia phỏng vấn đánh giá những vị trí quan trọng trong
Nhiệm vụ: Tiếp khách hàng, phân tích thị trường, tìm thị trường, khách
hàng cho công ty, đảm bảo nguồn hàng ổn định cho công ty. Nhận các đơn đặt
hàng, lên hợp đồng kinh tế nội và ngoại trình Giám đốc ký.
Làm thủ tục, thực hiện việc xuất nhập khẩu cho toàn bộ các đơn hàng đã
ký. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng tháng cho Giám đốc
công ty.
11.Phòng tài chính kế toán:
Chức năng: Tham mưu giúp Giám đốc trong việc thực hiện chức năng
quản lý về tài chính kế toán, hạch toán kế toán, thông tin kinh tế, phân tích hoạt
động kinh tế, kiểm soát tài chính kế toán tại công ty. Quản lý và sử dụng vốn
ngân sách và các nguồn vốn do công ty huy động.
Nhiệm vụ: Thực hiện công tác hạch toán kế toán, thống kê theo Pháp
lệnh kế toán và thống kê, luật kế toán và điều lệ của công ty.
Kiểm tra định kỳ về công tác kế toán, thực hiện chế độ chính sách, kỷ
luật thu chi tài chính, kế toán vốn và các loại tài sản khác trong toàn công ty. Tổ
chức bồi dưỡng nghiệp vụ về công tác tài chính kế toán. Lưu trữ, bảo quản
chứng từ, sổ sách kế toán, bảo mật số liệu kế toán tài chính.
12. Phòng quản trị nhân sự:
Chức năng: Nghiên cứu và hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng,
đào tạo và phát triển nhân sự, quản trị tiền lương, quan hệ lao động, dịch vụ
phúc lợi, y tế và an toàn
Nhiệm vụ: Lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, hàng tháng theo yêu cầu
của công ty và các bộ phận liên quan. Đánh giá, phân tích tình hình chất lượng,
số lương đội ngũ công nhân viên lập các báo cáo định kỳ, đột xuất theo yêu cầu
cụ thể của Giám đốc. Quản lý hồ sơ, lý lịch của công nhân viên toàn công ty.
13. Phòng đời sống:
Chức năng: Tham mưu cho Giám đốc trong công tác chăm lo đời sống
vật chất, tinh thần tác lao động tiền lương, hành chính quản trị, thi đua khen
thưởng, kỷ luật, bảo vệ cho cán bộ công nhân viên, quản lý tài sản, trang thiết bị
2012
2013
2014
2013/2012 2014/2013
X-men shower gel
154
200
280,5
29,87
40,25
Dầu gội X-men
179
235,1
327,5
31.3
- Nhóm sản phẩm thực phẩm : các sản phẩm của công ty Thuận Phát được
ICP góp 85% số vốn
2.2. Phân tích thị trường kinh doanh của công ty
2.2.1. Sơ lược về thị trường dầu gội và sự hình thành sản phẩm Xmen
- Sơ lược về thị trường dầu gội
Vào thời điểm cuối năm 2003 trên thị trường dầu gội vẫn nổi lên 2 “đại
gia “lớn là Unilever và Procter & Gamble (P&G). Hai thương hiệu này thống
lĩnh sản phẩm như Sunsilk, Clear, Dove, Lifebuoy (của Unilever) Pantene và
Head & Shoulder (của P&G). Đồng thời cũng xuất hiện một vài nhãn hiệu dầu
gội khác như Double Rich, Enchanteur, Palmolive......
Dựa vào nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng, các nhà làm thương hiệu
chọn cách cạnh tranh bằng việc phân chia khúc. Phân khúc dầu gội trị gàu có
Clear, Head& Shoulders và nặng về bệnh lý hơn một chút là Nizoral. Thiên về
mùi hương dành cho nữ thì có Enchanteur của công ty trách nhiệm hữu hạn
Unza làm mưa làm gió. Sản phẩm nhắm đến gia đính có thu nhập thấp chủ yếu ở
các tỉnh nư Lifebuoy và Sunsilk. Gần đay phân khúc này đang ngày càng thu
hẹp daàn vì người dân càng ngày càng có thu nhập khá hơn. Như chúng ta biết
tất cả các dầu gội trên đều hướng vào một đối tượng đó là phụ nữ. Tuy nhiên
rằng hầu hết người tiêu dùng không hề phân biệt đó là sản phẩm dành cho nữ, do
đó cả nam giới cũng sử dụng loại dầu gội này. Họ cũng không quan tâm đến
việc mình đang dùng loại dầu gội gì và không để tâm đến việc dầu gội nào là
dành cho riêng mình.Thực tế nam giới ít khi đi mua các loại sản phẩm chăm sóc
da đầu, người phụ nữ quyết định chuyện này, vợ mua cho chồng, bạn gái mua
cho người yêu...trên thị trường lúc ấy chỉ có Romano của Unza là độc chiếm.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©