1

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do nghiên cứu
Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng như hiện nay, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập
“Cộng đồng ASEAN” vào tháng 12 năm 2015 và tham gia Hiệp định Thương mại tự do
xuyên Thái Bình Dương (TPP), thị trường kinh doanh du lịch của Việt Nam có tiềm năng
phát triển to lớn đối với mỗi hình thái du lịch. Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội
của Việt Nam đến năm 2020, du lịch được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của nước ta,
góp phần thúc đẩy các ngành kinh tế khác phát triển, tăng thu ngoại tệ, tạo nhiều việc làm,
nâng cao mức sống của người dân. Theo Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới (The World
Travel & Tourism Council), du lịch đã đóng góp trực tiếp 4,6% vào tổng sản phẩm quốc
nội của đất nước và tạo ra hơn 1,96 triệu việc làm cho người lao động, tương đương với
3,7% tổng lực lượng lao động năm 2014. Ước tính đạt 2,4 triệu lao động, tương đương 4%
tổng lực lượng lao động vào năm 2025. Với đặc điểm độc đáo về tự nhiên và văn hóa – xã
hội, mang đặc trưng riêng như bờ biển dài từ Bắc đến Nam, nông nghiệp lúa nước, tài
nguyên du lịch phong phú,... ngành du lịch nói chung và doanh nghiệp du lịch Việt Nam
nói riêng đã từng bước phát huy được tiềm năng và lợi thế của mình. Trong bối cảnh phát
triển đó, du lịch Bến Tre cũng được nhiều người biết đến với các loại hình du lịch đặc thù
của vùng sông nước như: nghỉ dưỡng, ẩm thực, du lịch sinh thái miệt vườn, một trong
những loại hình ưu thế (chiếm 64% các hình thức hoạt động du lịch của Tỉnh), được du
khách ưa chuộng nhờ đặc tính gần gũi với thiên nhiên và thân thiện với môi trường.
Hiện nay, trong tình hình cạnh tranh về điểm đến du lịch, vai trò của doanh nghiệp du
lịch ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt đối với các quốc gia và vùng lãnh thổ chủ yếu
dựa vào du lịch (Gooroochurn và Sugiyarto, 2005). Theo Bordas (1994), doanh nghiệp du
lịch phải cạnh tranh quyết liệt với nhau về thị trường, sản phẩm và công nghệ trong du lịch.
Để có NLCT, doanh nghiệp cần phải dựa trên nhiều yếu tố như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị,
sản phẩm - dịch vụ, con người và khả năng tổ chức. Nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh
(NLCT) cho doanh nghiệp du lịch Việt Nam nói chung và Bến Tre nói riêng, tác giả tập
trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT ở cấp độ doanh nghiệp. Theo ông Triệu
Công Tinh Thanh, phó tổng giám đốc công ty du lịch Viet Travel, “Bến Tre được nhiều

nghiên cứu tài liệu, các công trình nghiên cứu trước đó để tìm ra các thuộc tính cho nghiên
cứu, làm cơ sở để thiết lập dàn bài phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm xác định
mô hình nghiên cứu và hoàn thiện thang đo sơ bộ. Bước 2, nghiên cứu sơ bộ, nội dung
bước này sẽ tiến hành khảo sát sơ bộ 244 đối tượng nhằm kiểm định độ tin cậy của thang
đo với hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và xây dựng bảng khảo sát
chính thức. Bước 3, nghiên cứu chính thức, bước này sẽ thực hiện khảo sát chính thức 359


3
đối tượng để tiến hành phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory factor analysis) và
kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural
Equation Modeling). Từ nghiên cứu định lượng xác định mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến
NLCT của doanh nghiệp du lịch, kết hợp với phân tích thực trạng và nguyên nhân các yếu
tố này, tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp lớn, với các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao NLCT
của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
Tóm lại, luận án được thực hiện với mong muốn đáp ứng yêu cầu đặt ra trong thực
tiễn, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
Kết quả nghiên cứu sẽ là bộ tài liệu tham khảo, tư vấn có giá trị cho các doanh nghiệp du
lịch của địa phương trong việc hoạch định chiến lược phát triển nhằm nâng cao NLCT và
phát triển bền vững. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng là tài liệu tham khảo giúp các cơ
quan quản lý nhà nước nghiên cứu, vận dụng vào quá trình quy hoạch và phát triển ngành
du lịch của địa phương.

1.2 Tổng quát tình hình nghiên cứu có liên quan đến luận án
Hiện nay, có rất nhiều nghiên cứu về NLCT của doanh nghiệp trong các lĩnh vực,
ngành nghề khác nhau. Các nghiên cứu mà tác giả tiếp cận nhằm khái quát một số vấn đề lý
luận, thực tiễn về cạnh tranh, NLCT trong lĩnh vực du lịch có liên quan đến luận án, cụ thể:
 Đối với nghiên cứu ở nước ngoài
Nghiên cứu của Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp và NLCT. Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị

tranh của điểm đến du lịch và khách sạn” của tác giả Tsai, Song và Wong (2009), đã chỉ ra
16 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của điểm đến du lịch và 15 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT
của các khách sạn, bao gồm, (1) Nguồn nhân lực, trình độ giáo dục, đào tạo; (2) Kỹ thuật;
(3) Chiến lược; (4) Năng suất; (5) Vốn; (6) Thỏa mãn khách hàng – chất lượng dịch vụ; (7)
Hình ảnh thương hiệu; (8) Chiến lược liên minh; (9) Chi phí hoạt động (môi trường); (10)
Điều kiện thị trường; (11) Điều kiện nhu cầu; (12) Tiếp thị; (13) Giá cả; (14) Đặc tính vật
chất; (15) Quản lý quá trình. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng NLCT của một điểm đến
được nâng lên bởi sự tích hợp của chất lượng dịch vụ, cơ sở hạ tầng và các doanh nghiệp du
lịch như khách sạn. Tuy nhiên, vẫn không có những yếu tố chung cho NLCT của điểm đến
và khách sạn. Nghiên cứu cũng dừng lại ở việc thống kê, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng
đến NLCT cho điểm đến và khách sạn chứ chưa nói đến đặc thù của điểm đến, qui mô của
khách sạn. Còn nghiên cứu của Williams và Hare (2012) cho thấy, NLCT của khách sạn
nhỏ tại Jamaica bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như: sự đổi mới, thương hiệu, khả năng tổ
chức quản lý, yếu tố điều kiện môi trường, chất lượng dịch vụ, kiến thức ngành, khả năng
thích ứng với sự cạnh tranh. Tuy nhiên, nghiên cứu chưa tổng hợp hết các nguồn lực của


5
khách sạn và chưa đặt những khách sạn nhỏ dưới một tổ chức bảo trợ hoặc trong chuỗi hệ
thống du lịch và khách sạn. Nghiên cứu cũng chưa tiến hành khảo sát, phân tích để xác định
mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến NLCT của khách sạn nhỏ tại Jamaica.
Nghiên cứu của Chang và cộng sự (2007) cho thấy NLCT của các cửa hàng tại Đài
Loan bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chiến lược kinh doanh, năng lực tài chính, cơ sở vật
chất - các tiện nghi, sản phẩm - hàng hóa, chất lượng dịch vụ, marketing - chiêu thị, nguồn
nhân lực. Tuy nhiên, nghiên cứu chưa làm rõ mối quan hệ của các yếu tố này như thế nào
và đặt dưới sự tác động của môi trường. Nghiên cứu cũng chỉ đề cập đến các yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT cho các cửa hàng tại Đài Loan nói chung, chưa phân biệt rõ sự khác biệt
của cửa hàng cung cấp sản phẩm vật chất hay sản phẩm dịch vụ.
Nghiên cứu của Review, Assistant, và Dubrovnik (2013) cho thấy, NLCT của các
doanh nghiệp này bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chất lượng dịch vụ, giá, giá trị thu được

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của các khách sạn 4 sao trên địa bàn
Thừa Thiên Huế của Trần Bảo An và cộng sự (2012) cho thấy, có 4 nhân tố tạo nên NLCT
của các khách sạn: (1) Uy tín và hình ảnh; (2) Các phối thức marketing; (3) Cơ sở vật chất
kỹ thuật; (4) Trình độ tổ chức và phục vụ khách hàng. Dựa trên cơ sở đó, bài viết đề xuất
một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT đối với các khách sạn. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ
mới phát hiện ra các nhân tố tác động đến NLCT chung của các khách sạn, vẫn chưa đánh
giá được mối quan hệ giữa các nhân tố này cũng như đánh giá kết quả đạt được khi nâng
cao các nhân tố này tại các khách sạn trên.
Dựa trên các nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy, các mô hình nghiên cứu, nội dung,
kết quả, phương pháp mà các nghiên cứu trên đã sử dụng xoay quanh NLCT của doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng với rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến
NLCT của doanh nghiệp. Tác giả chưa phát hiện nghiên cứu nào nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch tại một địa phương như
Bến Tre. Với đặc thù Tỉnh nằm trong vùng ĐBSCL, sản phẩm du lịch đặc trưng là du lịch
sinh thái, văn hóa sông nước miệt vườn, nghỉ dưỡng và sinh thái biển,… và với hệ thống
các doanh nghiệp du lịch chủ yếu là vừa và nhỏ, lao động chưa qua đào tạo, trình độ công
nghệ thấp, sản phẩm chưa phong phú, chưa có sự gắn kết lại với nhau. Do vậy, các nghiên
cứu trước đây vẫn còn khoảng trống về mặt lý thuyết làm cơ sở để đưa ra các gợi ý quản trị
hỗ trợ các doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền
vững.

1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Trong bối cảnh đặc thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của tỉnh Bến
Tre, mục tiêu tổng quát của luận án là xác định và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến


7
NLCT của doanh nghiệp du lịch tại Bến Tre, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT
này trong thời gian tới.

6. Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng và thực trạng - nguyên nhân của các yếu tố ảnh
hưởng; giải pháp cụ thể nào nhằm nâng cao NLCT và phát triển bền vững cho doanh
nghiệp du lịch tại Bến Tre trong thời gian tới?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính của luận án là các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của
doanh nghiệp du lịch tỉnh Bến Tre.
1.4.2 Đối tượng khảo sát
Các doanh nghiệp và cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre (Phụ
lục 7: khảo sát sơ bộ; Phụ lục 11: khảo sát chính thức).
Các chuyên gia phỏng vấn gồm: các giám đốc, phó giám đốc hoặc người được giám
đốc ủy quyền tham gia nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý và điều hành doanh nghiệp, có kinh
nghiệm làm việc và hiểu tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.3 Phạm vi nghiên cứu
Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu của
luận án sẽ tập trung vào NLCT

đơn vị
c

khu du lịch, cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch.
- Số liệu thứ cấp lấy trong giai đoạn 2009 - 2014
Thể Thao và Du
- Số liệu sơ cấp: thông qua điều tra sơ bộ vào 2013-2014 và điều tra toàn bộ vào 2014.

1.5 Phương pháp nghiên cứu
Căn cứ theo mục tiêu nghiên cứu của luận án, nghiên cứu sử dụng cả hai kỹ thuật định
tính và định lượng, đây chính là cách tiếp cận phương pháp hỗn hợp. Cách tiếp cận này kết
hợp các loại dữ liệu khác nhau để hỗ trợ tốt hơn trong việc trả lời các câu hỏi nghiên cứu.

và thảo luận nhóm lần 2 nhằm hoàn thiện thang đo và biến quan sát, được thực hiện từ
tháng 9 đến tháng 10 năm 2014.
1.5.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Mục đích: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo, gạn lọc biến quan sát, hoàn thiện thang
đo và mô hình nghiên cứu chính thức.
Nội dung: Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp
bằng bảng câu hỏi khảo sát chi tiết, được thiết kế sẵn, được đo lường bằng thang điểm


10
Likert (điểm từ 1 đến 5). Dữ liệu sử dụng trong bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ (Phụ lục 6)
được lấy từ kết quả nghiên cứu định tính. Dữ liệu thu thập xong được làm sạch và xử lý
bằng phần mềm SPSS 20.0 thông qua kỹ kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA – Exploratory Factor Analysis. Kích
thước mẫu này là 244, được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên. Đối tượng trả lời
bảng khảo sát sơ bộ là các đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre (Phụ
lục 7). Nghiên cứu này được thực hiện từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2014.
1.5.3 Nghiên cứu định lượng chính thức
Mục đích: Kiểm định sự phù hợp của thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
nghiên cứu.
Nội dung: Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp
bằng bảng câu hỏi khảo sát chính thức (Phụ lục 10), dữ liệu dùng để thiết kế bảng khảo sát
chính thức được lấy từ kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ. Kích thước mẫu này là 359,
được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên. Đối tượng trả lời bảng khảo sát chính
thức là các đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bến Tre (Phụ lục 11). Dữ
liệu thu thập xong được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS 20. Theo
đó, các khái niệm được kiểm định bằng kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA
(Confirmatory factor analysis), còn mô hình và các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định
bởi phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling). Phương
pháp Bootstrap được sử dụng để kiểm định tính bền vững của các ước lượng trong mô hình

Kết cấu của luận án được trình bày trong 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và giải pháp.


12

CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.1 Định nghĩa về năng lực cạnh tranh
NLCT là một chủ đề có tầm quan trọng lớn, không chỉ đối với các nhà hoạch định
chính sách mà còn đối với doanh nghiệp. Mặc dù nó có tầm quan trọng trong nhiều khía
cạnh, nhưng NLCT vẫn còn thiếu một định nghĩa thống nhất, tất cả cách tiếp cận về kinh tế
vi mô và kinh tế vĩ mô đều có định nghĩa NLCT khác nhau (Buzzigoli và Viviani, 2009;
Nelson, 1992; Porter và Ketels, 2003). Hơn nữa, NLCT là một khái niệm đa chiều, nó có
thể được xem xét từ ba cấp độ khác nhau, (1) Quốc gia; (2) Ngành và (3) Doanh nghiệp.
Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận NLCT theo cấp độ doanh nghiệp. Hiện nay, có rất
nhiều khái niệm về NLCT theo cấp độ doanh nghiệp:
Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp
có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh
tranh trong và ngoài nước. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu
dài của doanh nghiệp, khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh
nghiệp. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong Sách trắng về NLCT của Vương quốc
Anh (1994). Còn theo Bộ thương Mại và Công nghiệp Anh (1998), NLCT là khả năng sản
xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp
ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn doanh nghiệp khác.
Porter (1980) cho rằng, năng suất lao động là thước đo duy nhất về NLCT. Theo ông,

Williams (2007) việc xác định được những yếu tố này là rất quan trọng và thông qua các
yếu tố này các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng cạnh tranh của mình. Các tác giả này
cho rằng, những yếu tố tạo ra sự cải thiện NLCT của doanh nghiệp bao gồm: sự đổi mới,
các tiêu chuẩn quốc tế, khả năng lãnh đạo, tập trung chất lượng, đáp ứng cạnh tranh.
Như vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về NLCT của doanh
nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực
đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là
động lực của sản xuất, kinh doanh. Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác
nhau có những nhu cầu khác nhau. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì bản thân doanh
nghiệp phải tạo ra những sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của họ chứ không phải những thứ
mà doanh nghiệp có. Trong điều kiện các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam nói chung và
các doanh nghiệp du lịch Bến Tre nói riêng có qui mô nhỏ lẻ, trình độ sản xuất còn hạn chế
thì việc áp dụng các khái niệm NLCT dựa vào khả năng bên trong của doanh nghiệp là phù


14
hợp, ví dụ như năng suất lao động (Poter, 1980); Khả năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ với
chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước (Aldington
Report, 1985); Khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm tốt hơn nhưng giá thấp hơn
so với đối thủ (D'Cruz, 1992).
2.1.2 Một số quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Flaanagan và cộng sự (2007) đã xem xét thấu đáo về NLCT của doanh nghiệp, nghiên
cứu đã đưa ra các quan điểm chủ đạo về NLCT doanh nghiệp như quan điểm dựa vào lợi
thế cạnh tranh và mô hình chiến lược cạnh tranh, quan điểm dựa trên nguồn lực và cách
tiếp cận năng lực cốt lõi, quan điểm dựa trên quản trị chiến lược, quan điểm dựa trên định
hướng thị trường, quan điểm dựa trên quá trình.
2.1.2.1 Năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Theo Flanagan và cộng sự (2007), thành phần chính trong mô hình lợi thế cạnh tranh và
NLCT của Porter là mô hình 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược cạnh tranh và chuỗi giá trị.
- Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1990): Mô hình được xuất bản lần đầu trên tạp

KHÁCH HÀNG

Nguy cơ của sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Hình 2.1: Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Porter (1990)
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter (1990) được thể hiện như sau:
(1) Sự cạnh tranh giữa các công ty buộc họ phải lao vào cuộc chiến tranh về giá cả, chi phí
quảng cáo, khuyến mãi.
(2) Do sự đe dọa về việc xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới buộc công ty phải liên
tục đầu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường thật cao nhằm ngăn chặn các công ty
mới này nhập ngành. Ví dụ như Nokia liên tục cải tiến mẫu mã và tăng chức năng sản
phẩm với tốc độ nhanh đến mức bất kỳ đối thủ tiềm năng nào cũng phải “ngán” khi
nhảy vào thị trường điện thoại di động.
(3) Các sản phẩm thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh không nhỏ. Nhiều ngành nghề đã
từng bị biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế.
(4) Hệ thống phân phối và bán lẻ hùng mạnh sẽ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả
sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá.
(5) Những nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng có quyền lực tương tự.
- Ba chiến lược cạnh tranh: Sau khi xem xét môi trường cạnh tranh bằng mô hình 5 áp lực
của Porter, để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược liên quan
để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong ngành và chống lại 5 áp lực cạnh tranh, ba
chiến lược đó là:
(1) Chiến lược chi phí thấp nhất, mục đích của chiến lược này là làm sao để có mức chi phí
thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung


16
bình, dù trong ngành đó đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Phân

Hậu cần
đầu vào

Các hoạt động bổ trợ

Các hoạt
động chính

17

Sản
xuất

Hậu cần
đầu ra

Dịch
vụ

Marketing
và bán hàng

Giá
trị

Hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm
Hình 2.2: Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp

khác so với các hoạt động khác. Hạ tầng của doanh nghiệp là khung quản lý chung của toàn
doanh nghiệp, trong đó bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa doanh
nghiệp. Vì vậy, có thể coi đây là các hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp,
doanh nghiệp cần làm tốt các hoạt động bổ trợ sẽ nâng cao NLCT của mình.
2.1.2.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi
Trái với cách tiếp cận của Porter, quan điểm dựa trên nguồn lực khuyến khích các
doanh nghiệp xem mình như chủ sở hữu các nguồn lực và năng lực cốt lõi. Các doanh
nghiệp cần phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để tạo nên khả năng cạnh tranh. Năng
lực cốt lõi là khả năng chiến lược, là những thuộc tính của các nguồn lực và khả năng đó là
tiến trình tổ chức các nguồn lực giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh. Trong quan điểm
dựa trên nguồn lực, các yếu tố được phân tích từ nguồn lực vô hình và hữu hình. Theo
Man, Lau, và Chan (2002), nguồn lực hữu hình chính là tài sản vật chất mà một doanh
nghiệp có thể quan sát và đếm được như các nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ chức, nguồn
lực vật chất, nguồn lực công nghệ. Còn nguồn lực vô hình chính là các tài sản mà doanh
nghiệp không thể đếm được như nguồn lực con người (kiến thức, sự trung thực và khả năng
quản lí), nguồn lực đổi mới, nguồn lực về danh tiếng (sức mạnh thương hiệu, danh tiếng
với khách hàng, danh tiếng với nhà cung ứng) (Man, Lau, và Chan, 2002).
Một số tác giả khác xem xét NLCT với các phương pháp tiếp cận năng lực. Họ nhấn
mạnh vai trò của các yếu tố nội bộ như chiến lược công ty, cơ cấu tổ chức, năng lực quản
lý, khả năng sáng tạo, các nguồn lực hữu hình và vô hình cho sự thành công trong việc tạo
ra NLCT cho doanh nghiệp (Bartlett và Ghoshal, 1989; Doz và Prahalad, 1987; Prahalad và
Hamel, 1990). Quan điểm này rất phổ biến trong các phương pháp tiếp cận dựa trên nguồn
lực để tạo ra NLCT cho doanh nghiệp (Prahalad và Hamel, 1990; Grant, 1991; Barney,
2001, 1991; Peteraf, 1993). Các doanh nghiệp cần phát triển các khả năng sáng tạo, năng


19
lực quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực hơn so với các đối thủ cạnh tranh có thể
giúp đạt được khả năng cạnh tranh tầm cỡ thế giới (Smith, 1995). Để cung cấp cho khách
hàng các giá trị lớn và sự hài lòng hơn so với đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp phải

đến hiệu suất, động lực và lòng trung thành của nhân viên. Điều quan trọng là phải quan
tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cũng như bố trí, luân chuyển hợp lý
nhằm phát huy năng lực của nhân viên. Còn theo Subramaniam và Youndt (2005), những ý
tưởng mới đa số thường đến từ nhân viên, nó là những yếu tố làm tăng NLCT của doanh
nghiệp thông qua ứng dụng các ý tưởng này.
Theo các chuyên gia của Diễn đàn Kinh tế thế giới như Peter K. Cornelius, Mache
Levinson và Klaus Schwab1 thì yếu tố nội lực tác động đến NLCT của doanh nghiệp bao
gồm: qui mô doanh nghiệp, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường sản phẩm,
năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ và lao động, các yếu tố tác động
từ bên ngoài (Nhà nước và các thể chế).
2.1.2.3 Năng lực cạnh tranh dựa trên quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một chuỗi các quyết định quản trị và các hoạt động xác định
thành quả dài hạn của doanh nghiệp. Cách tiếp cận này bắt đầu từ việc phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài, xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược. Theo các tác giả như David, Thompson và Strickland2 thuộc quan điểm
của trường phái “Quản trị chiến lược”, trường phái chú trọng đến việc làm rõ nguồn lực bảo
đảm cho NLCT. Các nguồn lực thuộc trường phái này được quan tâm nhiều như nhân lực,
vốn, công nghệ, marketing. Các nguồn lực được đo lường và so sánh giữa các doanh nghiệp
để xác định lợi thế cạnh tranh.
Theo quan điểm chiến lược đại dương xanh, dựa trên sự thay đổi của 30 ngành trong
suốt hơn 100 năm qua, Chan Kim và Renée Mauborgne 3 đã nghiên cứu và công bố chiến
lược “Đại dương xanh”. Chiến lược đại dương xanh là chiến lược không tạo ra cạnh tranh
mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết, không khai thác các nhu
cầu hiện có trên thị trường mà tập trung vào việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới.
Chan Kim và Renée Mauborgne cho rằng, chiến lược đại dương xanh được xác lập bởi
những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ

1

Trích từ Viện nghiên cứu quản lý kinh tế TW, 2003. Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. NXB Giao thông Vận

đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo giá trị cho cổ đông và các bên liên quan khác (bao
gồm cả nhân viên). Định hướng thị trường được coi là nguồn tiềm năng quan trọng của lợi
thế cạnh tranh (Kohli và Jaworski, 1990), nó được xem như một chủ đề thường xuyên của
các nghiên cứu trong tiếp thị, bán hàng, quản lý và khả năng cạnh tranh (Dobni và
Luffman, 2003; Kırca và cộng sự, 2005).
Theo Darroch và Naughton (2003), NLCT theo định hướng thị trường phụ thuộc vào
các yêu tố như thông tin về nhu cầu khách hàng, khả năng tiếp nhận và phản ứng của doanh
nghiệp về thông tin phản hồi của khách hàng, mức độ tiếp nhận thông tin này của từng


22
nhân viên trong doanh nghiệp (Jaworski và Kohli, 1993). NLCT theo định hướng thị trường
thường có liên quan đến hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp
theo các điều kiện môi trường khác nhau (Dobni và Luffman, 2003; Jaworski và Kohli,
1993).
Phương pháp tiếp cận với khái niệm định hướng thị trường về cơ bản được thực hiện
theo hai quan điểm. Thứ nhất, quan điểm văn hóa (Slater và Narver, 1990; Harris, 1990;
Narver và cộng sự, 1998). Theo quan điểm văn hóa, định hướng thị trường được hiểu như
là văn hóa tổ chức, trong đó thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh tạo thành trục
trung tâm trong phương pháp làm việc của doanh nghiệp. Như vậy, định hướng này hàm ý
sự tồn tại của một tập hợp các giá trị và thái độ trong tổ chức. Nó giống như một bàn tay vô
hình hướng dẫn các hành vi của từng cá nhân trong tổ chức làm thế nào để tạo ra giá trị cao
hơn cho khách hàng. Thứ hai, quan điểm hành vi hay quá trình (Kohli và Jaworski, 1990;
Deng và Dart, 1994; Jaworski và cộng sự, 2000). Định hướng thị trường theo quan điểm
này ngụ ý chỉ ra những hành vi hay quá trình phải được thực hiện trong tổ chức để đưa văn
hóa vào thực tế một cách hiệu quả.
Theo Narver và Slater (1990), NCLT theo định hướng thị trường gồm có ba thành phần
chính. Một là, định hướng khách hàng, định này dựa vào nhu cầu của khách hàng và làm
thế nào để khách hàng hiểu về doanh nghiệp mình. Hai là, định hướng đối thủ cạnh tranh,
theo đó doanh nghiệp cần phải hiểu rõ khả năng cạnh tranh ngắn hạn, dài hạn và chiến lược

Quản lí tiềm
năng để đạt
được kết quả
kinh doanh

Tiềm năng
Khả năng cải thiện kết quả
kinh doanh
Hiệu quả giúp
quá trình quản
lí được cải
thiện

Quyết định
quản trị tạo
nên tiềm năng

Quản lí sự
sinh ra các
nguồn lực

Quá trình quản lý

Hình 2.3: Mô hình của Buckley và cộng sự
Nguồn: Buckley và cộng sự (1988)
Tại báo cáo NLCT thế giới của Viện phát triển quản lí và diễn đàn kinh tế thế giới
(1993) đã đưa ra một công thức tính NLCT của doanh nghiệp. NLCT của doanh nghiệp (thị
phần, lợi nhuận, sự tăng trưởng, sự bền vững) là sự kết hợp giữa tài sản cạnh tranh (cơ sở
vật chất, tài chính, công nghệ, con người) và quá trình cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tốc
độ, sự thay đổi đáp ứng nhu cầu khách hàng, dịch vụ).

số đơn giản, nó bao gồm một cấu trúc đa chiều và được xem như một quá trình. Khi nói đến
NLCT, chúng ta cần xem xét không chỉ kết quả đạt được, tiềm năng hay nguồn lực để tạo
nên thành quả đó, mà còn xem xét đến quá trình đó như thế nào.
2.1.2.6 Một số quan điểm khác
Theo Hill và Jones (1992), khi xây dựng ma trận tổ hợp độ hấp dẫn của môi trường
với NLCT của doanh nghiệp, hai tác giả đã đề xuất các yếu tố thể hiện NLCT của doanh
nghiệp qua thị phần, bí quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ hậu mãi, sự cạnh
tranh về giá, chi phí hoạt động, năng suất. Còn theo quan điểm của Naisbitt (1995) với tác
phẩm “Nghịch lý toàn cầu” (Global Paradox, 1995) cho rằng, khuynh hướng chính của kinh
doanh toàn cầu trong thế kỷ 21 là liên minh chiến lược. Yếu tố cạnh tranh hoặc là mờ nhạt
hoặc đã thay đổi ý nghĩa. Công ty viễn thông British Telecom (Anh) trả cho MCI (Mỹ) hơn
4 tỷ đô la để đổi lấy 20% cổ phần của công ty này hoặc trường hợp của U.S.West bỏ ra 2,5
tỷ USD để góp vốn với Time Warner trong ngành dịch vụ cáp viễn thông,.... Các liên minh
chiến lược này cùng nhau căng thật rộng tấm lưới để hứng mọi cơ hội đến từ tương lai.
Quan điểm của Nguyễn Vĩnh Thanh cho rằng, NLCT là khả năng của một công ty tồn
tại trên thương trường và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng doanh thu, lợi
nhuận, thị phần hoặc chất lượng các sản phẩm. NLCT của doanh nghiệp thể hiện ở năng lực
tốt hơn so với đối thủ về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lợi. Để đạt được điều này doanh
nghiệp cần có các hành vi chiến lược, nó được định nghĩa như là một tập hợp các hành động


25
được tiến hành để tác động tới thị trường nhằm làm tăng lợi nhuận và thị phần. NLCT cũng
có được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm và sự sáng tạo ra sản phẩm mới.
Theo quan điểm của tác giả Phạm Quang Trung, Nguyễn Thị Cành và Đoàn Thị Hồng
Vân tại báo cáo tham luận Hội thảo quốc tế tại Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
tháng 12 năm 2005 thì NLCT của doanh nghiệp được tạo ra chủ yếu từ các yếu tố nội lực
của doanh nghiệp như năng lực tài chính, năng lực quản lý, năng suất, chi phí và giá thành,
tình trạng chấp hành luật pháp, thương hiệu, trình độ công nghệ, hoạt động marketing.
Tóm lại, hiện nay đang tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về NLCT của doanh