1

MỞ ĐẦU

1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay, hội nhập kinh tế toàn cầu đã trở thành xu thế chung của các quốc gia
trên thế giới, đó là một quá trình phát triển tất yếu của xã hội. Việt Nam đã bắt đầu hội
nhập kinh tế quốc tế từ khoảng giữa thập niên 1990 cùng với quá trình gia nhập vào tổ
chức ASEAN, tham gia AFTA và các thể chế kinh tế quốc tế khác, cùng với việc ký kết
Hiệp định thƣơng mại Việt - Mỹ và các hiệp định song phƣơng, đa phƣơng khác. Ngày
11/01/2007 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO. Lĩnh vực tài
chính ngân hàng là một trong các lĩnh vực đƣợc mở cửa nhiều nhất sau khi Việt Nam gia
nhập WTO. Các NHTM VN sẽ có nhiều cơ hội hơn, song cũng phải đối mặt với không ít
thách thức. Theo cam kết của Việt Nam và các nƣớc thành viên WTO, bắt đầu từ năm
2010, các ngân hàng nƣớc ngoài sẽ đƣợc phép thực hiện hầu hết các dịch vụ ngân hàng
nhƣ một ngân hàng trong nƣớc. Điều này sẽ làm cho mức độ cạnh tranh giữa các NHTM
sẽ ngày càng quyết liệt và gay gắt hơn để lôi kéo khách hàng, tăng thị phần tín dụng
cũng nhƣ mở rộng cung ứng các SPDV ngân hàng cho nền kinh tế. Để tồn tại và phát
triển các NHTM VN phải biết tận dụng các cơ hội từ hội nhập, các thế mạnh vốn có của
mình, phải nâng cao năng lực và xây dựng cho mình một chiến lƣợc rõ ràng, phù hợp với
những bƣớc đi chủ động và định hƣớng phát triển ổn định, tăng trƣởng bền vững.
Ngân hàng TNHH Indovina là NHLD đầu tiên của Việt Nam đƣợc thành lập ngày
21/11/1990 theo Giấy phép của Ủy Ban Nhà Nƣớc về hợp tác và đầu tƣ số 135/GP sau
đƣợc thay bằng Giấy phép số 08/NH-GP do NHNNVN cấp ngày 29/10/1992. Ngân hàng
đƣợc ra đời nhằm tận dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của các ngân hàng trong nƣớc
với các công nghệ tiến tiến và kinh nghiệm quản lý của ngân hàng nƣớc ngoài. Đồng
thời, việc thành lập ngân hàng cũng nhằm để thu hút và phục vụ cho nhóm khách hàng
nƣớc ngoài sang đầu tƣ tại Việt Nam. Đây là thời điểm mà các ngân hàng 100% vốn đầu
tƣ nƣớc ngoài chƣa đƣợc phép thành lập và hoạt động tại Việt nam nên việc thành lập
NHLD giữa trong nƣớc với ngân hàng nƣớc ngoài là một hƣớng đi rất đúng đắn.
Qua hơn 22 năm hoạt động IVB đã đạt đƣợc những thành tựu đáng kể đóng góp


Để trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu trên thì mục tiêu nghiên cứu của đề tài
này là :
-

Đánh giá và phân tích hoạt động của IVB.

-

Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ đe dọa ảnh
hƣởng đến hoạt động của IVB.

- Trên cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm và thực trạng của ngân hàng để xây dựng các
chiến lƣợc kinh doanh cho IVB đến năm 2020 và tìm ra chiến lƣợc tối ƣu cho từng quyết
định.
- Đƣa ra các giải pháp thực hiện các chiến lƣợc đó.
3.ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
i . Đối tƣợng nghiên cứu :
Đánh giá thực trạng hoạt động và các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của IVB
để từ đó tiến hành xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho IVB đến năm 2020.
ii. Phạm vi nghiên cứu :
- Phạm vi thời gian : Hiện trạng hoạt động kinh doanh của IVB từ ngày thành lập
đến nay.
- Phạm vi không gian : Nghiên cứu trên toàn hệ thống IVB bao gồm HSC và các
chi nhánh trực thuộc. Tuy nhiên, để có thể làm rõ những nội dung của đề tài, luận văn có


3

mở rộng sang nghiên cứu thêm một số ngân hàng khác nhƣ : Shinhanvina bank,

Chƣơng 2. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng đến sự phát triển của IVB
Chƣơng 3. Xây dựng chiến lƣợc phát triển của IVB đến năm 2020


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm
Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới mục tiêu dài hạn (Fred, 2012, trang 21).
Hiện có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau
này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phƣơng
pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ chức nói riêng.
Chiến lƣợc kinh doanh chính là việc xác định làm thế nào để một doanh nghiệp
thành công trong một thị trƣờng cụ thể.
Theo Johnson và Scholes, “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan”.
Theo Brace Henderson thì cho rằng : “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng
một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
(Ngô Kim Thanh, 2012, trang 6).
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng : “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tƣơng lai của DN trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác, nó bao

1.2.1.1 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung:
Nhóm chiến lƣợc này dựa trên những SPDV hiện có, tăng cƣờng hoạt động
Marketing hoặc mở rộng thị trƣờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Có 3
chiến lƣợc chính là :
+ Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho những SPDV trong
thị trƣờng hiện có bằng cách nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
+ Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đƣa những SPDV hiện có vào những
khu vực mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm :Nhằm tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc
sửa đổi những sản phẩm hiện có.

1.2.1.2 Chiến lƣợc tăng trƣởng mở rộng:
Nhóm chiến lƣợc này đƣợc DN sử dụng bằng cách đa dạng hóa các hoạt động. Có
3 chiến lƣợc chính là :


6

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm bổ sung vào danh mục SPDV hiện có
với những SPDV mới nhƣng có liên quan với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: Nhằm cung cấp cho khách hàng hiện
có những SPDV mới không có liên quan gì so với SPDV hiện tại.
+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Nhằm đƣa ra thị trƣờng
những SPDV mới không có liên quan gì với nhau.
1.2.1.3 Chiến lƣợc sáp nhập:
DN tiến hành hợp nhất với một DN khác tạo thành một DN mới với tên mới.
1.2.1.4 Chiến lƣợc mua lại:
DN mua lại một DN khác nhƣng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức nhƣ cũ. DN
đƣợc mua lại sẽ trở thành chi nhánh hay công ty thành viên của DN.
1.2.1.5 Chiến lƣợc liên doanh:

Phân tích môi trƣờng
bên ngoài

Phân tích môi trƣờng
bên trong

Xác định lại sứ mạng và
mục tiêu

Xác định các phƣơng án
chiến lƣợc

Lựa chọn chiến lƣợc

Đề xuất các giải pháp
thực hiện

(Nguồn: Fred, 2012, Khái luận về Quản trị chiến lƣợc)
1.3.2 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lƣợc
Có 3 giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lƣợc : Hoạch định chiến lƣợc, thực thi
chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc.
1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lƣợc :
Hoạch định chiến lƣợc là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của DN, tổ
chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trƣờng bên ngoài và bên
trong của DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lƣợc thay thế.


8

Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị

1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh


9

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức
nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự
thay đổi mong muốn của tổ chức, nó tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định và
là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lƣợc của DN.
1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp
1.3.3.2.1 Khái niệm :
Mục tiêu chiến lƣợc là những đích mong muốn đạt tới của DN. Nó là sự cụ thể
hóa mục đích của DN về định hƣớng, qui mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời
gian.
1.3.3.2.2 Phân loại mục tiêu doanh nghiệp:
Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đƣợc phân loại theo các căn cứ sau:
- Theo vị trí thứ bậc : bao gồm mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp. Đối với
mỗi DN kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng thì mục tiêu hàng đầu vẫn là lợi nhuận.
- Theo thời gian : bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
- Theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong DN: bao gồm mục tiêu của các cổ
đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của ngƣời lao động.
- Theo các loại chiến lƣợc tƣơng ứng : bao gồm mục tiêu chung của toàn DN,
mục tiêu của từng phân đoạn chiến lƣợc và mục tiêu theo chức năng.
1.3.3.3 Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài là làm cho DN nhận thấ y
đƣợc đâu là cơ hội mà DN có thể tận dụng để phát huy và đâu là nguy cơ hay thách
thức mà DN có thể gặp phải làm cản trở quá trình phát triển của DN.
Tất cả các DN đều chịu ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài. Có thể
chia các yếu tố này thành 5 loại chính:

1.3.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép tóm tắt và đánh giá những ảnh
hƣởng của yếu tố môi trƣờng tới DN. Đây là ma trận không thể thiếu trong xây dựng
chiến lƣợc. Việc xây dựng ma trận EFE gồm 05 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong
ngành nghề mà DN đang kinh doanh. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm
cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hƣởng đến DN và ngành kinh doanh của DN.
Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Sự phân loại
này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong
ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách
thức mà các chiến lƣợc hiện tại của DN phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng
rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu. Các
mức này dựa trên hiệu quả của DN.


11

Bƣớc 4: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố (Bằng tích số của tầm
quan trọng mỗi biến số đƣợc xác định ở bƣớc 2 với số điểm của nó đƣợc xác định ở bƣớc
3).
Bƣớc 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho DN bằng cách cộng số điểm có đƣợc ở
bƣớc 4 của mỗi yếu tố. Số điểm càng cao cho thấy DN phản ứng tốt với các yếu tố bên
ngoài.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất của một DN có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0,
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lƣợc của DN tận
dụng tốt các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hƣởng tiêu cực của bên ngoài lên
DN.
1.3.3.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.3.3.4 Phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành)
Một ngành là một nhóm các DN có thể đƣa ra các SPDV giống nhau hoặc có thể
thay thế cho nhau đƣợc, trong cạnh tranh các DN trong ngành có ảnh hƣởng lẫn nhau.
Nhiệm vụ của các nhà chiến lƣợc là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh
trong môi trƣờng ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN của họ.
Michael Porter đã xây dựng một mô hình phân tích 5 lực lƣợng đã giúp các nhà
chiến lƣợc trong việc phân tích chiến lƣợc này. Mô hình này đƣợc thể hiện qua sơ đồ
sau:
Hình 1.2 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh
Những ngƣời
muốn vào mới
(Cạnh tranh
tiềm tàng)

Áp lực của các
nhà cung ứng

Doanh nghiệp
và các đối thủ
hiện tại

Áp lực của
ngƣời mua

Sản phẩm dịch
vụ thay thế
(Nguồn : Lê Thế Giới và cs,2012, trang 106)
1.3.3.5 Phân tích môi trƣờng bên trong
Việc phân tích DN là công việc thƣờng xuyên của các nhà quản trị các cấp.
Nhƣng yêu cầu của việc phân tích nội bộ DN ở mức cao hơn là phải chỉ ra đƣợc những

Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 nhóm chiến lƣợc cơ bản:
+ Các chiến lược S_O: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh bên trong của
DN để khai thác các cơ hội bên ngoài.
+ Các chiến lược S_T: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của DN để ngăn
ngừa hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
+ Các chiến lược W_O: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để
tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. Những điểm yếu này là rào cản ngăn DN khai thác tốt
các cơ hội lớn đang tồn tại. Do vậy DN cần khắc phục ngay những yếu điểm để tận dụng
tốt thời cơ .
+ Các chiến lược W_T: Đây là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm giảm điểm yếu
bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Nếu một DN đang


14

có những nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài mà không biết cách khắc phục những điểm
yếu của mình theo rất khó tồn tại.
Ma trận SWOT đƣợc hình thành theo các bƣớc sau :
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc SO
vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lƣợc WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc
ST.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lƣợc WT.
Bảng 1-1 : Ma trận kết hợp SWOT


để tận dụng cơ hội

tránh các mối đe doạ

Các chiến lƣợc WO

Các chiến lƣợc WT

- Liệt kê những điểm yếu

-Vƣợt qua điểm điểm yếu

-Giảm thiểu các điểm yếu

quan trọng nhất từ bảng

bằng cách tận dụng cơ hội

và tránh các mối đe doạ

Những điểm yếu (W)

tổng hợp môi trƣờng nội
bộ DN
(Nguồn : Fred, 2012, trang 267)
1.3.3.7 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM (Quantitave Strategic
Planning Matrix)



doanh và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đồng thời nêu khái quát quá trình xây dựng
chiến lƣợc của một DN.
Để có thể thành công mỗi DN phải biết tận dụng những cơ hội có đƣợc từ môi
trƣờng bên ngoài và những điểm mạnh của mình, đồng thời khắc phục những điểm yếu
của mình và hạn chế những nguy cơ cho DN mình đến từ môi trƣờng bên ngoài. Nhà


16

quản trị phải hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây dựng chiến lƣợc
và thực thi chiến lƣợc thì mới có thể có đƣợc một chiến lƣợc tốt, đƣa DN của mình
hƣớng tới mục tiêu đã đề ra.
Việc xây dựng một chiến lƣợc cụ thể sau khi đã xác định đƣợc sứ mệnh và tầm
nhìn cho DN mình thƣờng sẽ trải qua 3 giai đoạn :
-

Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin : Tiến hành lập các ma trận IEF,
EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

-

Giai đoạn kết hợp : Thông qua việc xây dựng ma trận SWOT để xác định các
chiến lƣợc khả thi cho doanh nghiệp lựa chọn.

-

Giai đoạn quyết định : Thông qua ma trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc tối
ƣu.

Việc vận dụng các cơ sở lý thuyết nền tảng trên sẽ giúp tác giả thực hiện việc

20 triệu USD lên 165 triệu USD, tổng giá trị tài sản đạt 1.110 triệu USD và dƣ nợ tín
dụng khoảng 555 triệu USD. Cùng với các NHTM khác, IVB luôn đóng góp một phần
vai trò của mình trong việc thực thi CSTT quốc gia và cung cấp vốn cho nền kinh tế để
phát triển đất nƣớc.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức điều hành
Cơ quan quản lý cao nhất của IVB là Hội đồng thành viên. HĐTV thực hiện chức
năng quản lý theo quy định của Luật các TCTD, các quy định của Chính phủ về tổ chức


18

và hoạt động của NHTM và các quy định khác có liên quan của pháp luật. HĐTV bao
gồm 6 ngƣời, 1 chủ tịch HĐTV, 1 Phó Chủ Tịch HĐTV cùng 4 thành viên HĐTV khác.
Ban điều hành thực hiện chức năng điều hành chung mọi hoạt động của ngân hàng và trợ
giúp cho HĐTV. Ban điều hành gổm 3 ngƣời, 1 Tổng giám đốc và 2 phó tổng giám đốc.
Ban kiểm soát : Ban kiểm soát có 3 thành viên trong đó có 1 trƣởng ban và 2 thành viên
do HĐTV quyết định. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát nội bộ theo điều lệ của IVB
và các qui định hiện hành sau đó báo cáo trực tiếp cho HĐTV.
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của IVB
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
BAN KIỂM SOÁT
KIỂM TOÁN NỘI BỘ

BAN TGĐ

HỘI SỞ
(các phòng ban)

CHI NHÁNH



2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Indovina


19

Nhƣ những NHTM khác, IVB có đầy đủ các chức năng nhiệm vụ sau:
2.1.3.1 Huy động vốn
+ Bao gồm việc nhận tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn, phát hành các
loại CCTG, kỳ phiếu, trái phiếu bằng ngoại tệ và tiền Việt Nam; vay vốn của các TCTD
và của NHNN trên thị trƣờng liên ngân hàng và thị trƣờng mở và các hình thức huy động
vốn khác theo qui định của NHNN.
2.1.3.2 Hoạt động tín dụng
+ Bao gồm các hình thức cho vay bằng ngoại tệ và tiền Việt Nam cho các tổ
chức, cá nhân trong và ngoài nƣớc để sản xuất, kinh doanh, cho vay tiêu dùng với các
loại hình ngắn, trung và dài hạn. Ngoài ra còn có các hoạt động khác nhƣ : Mở tín dụng
thƣ nhập khẩu, thông báo và xác nhận thƣ tín dụng, chiết khấu thƣơng phiếu và các loại
giấy tờ có giá.
2.1.3.3. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ
Bao gồm: Mở tài khoản, nhờ thu chứng từ, chuyển tiền trong nƣớc và quốc tế,
dịch vụ ngoại hối, dịch vụ ngân hàng đại lý, thanh toán chi phiếu lữ hành, thẻ thanh toán,
thẻ ATM, POS và dịch vụ SMS banking và thanh toán hóa đơn
2.1.3.4. Các hoạt động dịch vụ khác
Bao gồm các hoạt động nhƣ kinh doanh ngoại tệ, tham gia thị trƣờng tiền tệ, mua
cổ phần và đầu tƣ, thực hiện việc mua bán các loại giấy tờ có giá, các dịch vụ khác đƣợc
NHNN cho phép.
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012
Qua hơn 22 năm xây dựng và phát triển, IVB luôn hoạt động đạt kết quả kinh
doanh tốt, đi đúng định hƣớng ban đầu của mình là ngân hàng luôn dẫn đầu trong khối
NHLD tại Việt Nam.

1.23%
1.76%
1.09%
7. ROE (%)
13.91%
11.42%
7.16%
9.76%
6.28%


20

(Nguồn: báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)
Hình 2.2 Biểu đồ tăng trƣởng ROE và ROA của IVB qua 5 năm 2008-2012

Vốn điều lệ của IVB luôn tăng trong giai đoạn 5 năm qua nhằm đáp ứng nhu cầu
mở rộng mạng lƣới và tăng cƣờng khả năng an toàn vốn cho hoạt động của hệ thống.
Việc tăng vốn điều lệ đã kéo theo vốn chủ sở hữu của IVB cũng tăng. Trong năm 2012
vốn chủ sở hữu có giảm đi đôi chút nguyên nhân do một phần lợi nhuận để lại đã đƣợc
phân phối. Tổng tài sản của IVB tăng mạnh từ năm 2008 đến năm 2011, tuy nhiên có
giảm 4,2% trong năm 2012. Nguyên nhân chính là trong năm 2012 nền kinh tế vẫn chƣa
đƣợc phục hồi, dẫn đến dƣ nợ cho vay của IVB đã giảm đi 7,5%. Do dƣ nợ cho vay
giảm, nguồn thu từ các dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ đều giảm nên trong 2012
lợi nhuận trƣớc thuế của IVB giảm mạnh (40%) từ 562,62 tỷ VNĐ xuống chỉ còn 336,7
tỷ VNĐ. Đây cũng là tình hình chung của các NHTM khác trong năm 2012, có thể nói
đây là năm khó khăn nhất đối với các NHTM. Chính vì lợi nhuận giảm nghiêm trọng nên
hệ số ROE và ROA trong năm 2012 đều giảm, trong đó ROE giảm từ 9,76% xuống còn
6,28%, điều này chứng tỏ việc kinh doanh của IVB không còn thuận đƣợc nhƣ trƣớc
nữa. Nhìn vào xu thế của đƣờng ROE trên biểu đồ ta thấy ROE có xu hƣớng đi xuống.