BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
PHẠM TRẦN DUY

---------------------------------------

PHẠM TRẦN DUY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY
QUẢN TRỊ KINH DOANH

CỔ PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

KHOÁ 2013B

Hà Nội – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------PHẠM TRẦN DUY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Giáo viên hƣớng dẫn

.
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

Ngày 21/03/2016
Tác giả luận văn


ii

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn với tên đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở tổng Công ty Cổ
phần đầu tư Quốc tế Viettel” được hoàn thành bởi sự cố gắng nỗ lực của bản thân
và sự hướng dẫn tận tình của TS. Ngô Trần Ánh.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.Tất cả các số liệu, kết
quả nghiên cứu đều là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.
Hà Nội, ngày 21 tháng 03 năm 2016
Tác giả luận văn

Phạm Trần Duy


iii

LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình học tập, nghiên cứu, được sự giúp đỡ tận tình của các thầy, các
cô tôi đã hoàn thành chương trình học tập và nghiên cứu hoàn chỉnh luận văn với đề
tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Tổng Công ty Cổ phần đầu tƣ

CBQL

Cán bộ quản lý

CNTT

Công nghệ thông tin

CN

Chi nhánh

CNVQP

Công nhân viên quốc phòng

DT

Doanh thu

HĐDH

Hợp đồng dài hạn

LN

Lợi nhuận

PTGD


VTG

Tổng Công ty Cổ phần đầu tưu Quốc tế Viettel


v

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN
Bảng
Bảng 2.1

Tiêu đề
Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổn công ty giai đoạn 2012

Trang
34

- 2014
Bảng 2.2

Công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng ty giai đoạn 2012-

38

2014
Bảng 2.3

Số lượng lao động mới tuyển dụng của Tổng ty Viettel giai

41


50

ty năm 2014
Bảng 2.9

Cơ cấu lao động theo vị trí chức vụ tại Tổng công ty cổ phần

52

Đầu tư quốc tế Viettel
Bảng 2.10

Kết quả đào tạo lao động của Công ty giai đoạn 2011 – 2013

55

Bảng 2.11

Kinh phí hỗ trợ người lao động khi tham gia các lớp học bồi

58

dưỡng, đào tạo
Bảng 2.12

Xếp loại lao động và tỷ lệ được thưởng

65


Bảng 3.4

Kinh phí tuyển dụng tính trung bình cho 1 thí sinh dự tuyển

97

Bảng 3.5

Phiếu điều tra nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ lao động

104

Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
Bảng 3.6

Phiếu đánh giá công việc hiện tại

104

Bảng 3.7

Phiếu nhận định công việc sắp tới

104

Bảng 3.8

Dự kiến kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng

108


Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty năm

46

2012
Hình 2.5

Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty năm

46

2013
Hình 2.6

Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty năm

46

2014
Hình 2.7

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng Công ty năm 2012

49

Hình 2.8

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng Công ty năm 2013


nghiệp
Sơ đồ 2.1

Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty đầy tư quốc tế Viettel

31

Sơ đồ 3.1

Quy trình tuyển dụng đề xuất

87


MỤC LỤC
Trang
Trang bìa phụ
Bàn xác nhận chỉnh sửa luận văn thạc sĩ

i

Lời cảm ơn

Ii

Lời cam đoan

iii

Danh muc các chữ viết tắt trong luận văn


Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

Phương pháp nghiên cứu

2

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

2

Kết cấu của luận văn

3

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

4

1 1 Lý luận chung về quản trị nhân lực

4

1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực

4

1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân lực

18

1 3 Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực

19

1.3.1. Các nhân tố chủ quan

19

1.3.2. Các nhân tố khách quan

21

1 4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực

22

trong doanh nghiệp
1.4.1. Chỉ tiêu năng suất lao động

23

1.4.2. Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân cho một lao động

23

1.4.3. Chỉ tiêu chi phí nhân công

23


2 2 Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của tổng công ty

34

2.2.1. Về doanh thu, chi phí và lợi nhuận

35

2.2.2. Về phát triển thực di động

36

2 3 Thực trạng công tác quản trị nhân lực

37

3.2.1. Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực

37

3.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của công ty

39


2.3.3. Thực trạng công tác bố trí, sử dụng lao động của tổng công ty

42



CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG

76

TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
3 1 Định hƣớng phát triển của công ty cổ phần đầu tƣ quốc tế viettel

76

tới năm 2020
3 2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại

77

tổng công ty
3.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nhân lực

77

3.2.2. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng nhân lực

84

3.2.3. Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực

98

3.3.4. Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng người lao động


ngộ, khen thưởng công bằng, tổ chức lao động hợp lý tránh chồng chéo gây lãng phí.
Ngoài ra cần có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để phát huy nội lực, áp
dụng các thành tựu khoa học công nghệ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel là một doanh nghiệp trực thuộc
Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel với mục tiêu kinh doanh cung cấp các dịch vụ
viễn thông tại nước ngoài.Trong những năm gần đây, công ty không ngừng phát
triển, mở rộng thị trường ra các nước châu Á và châu Phi. Tuy nhiên, trong quá
trình hoạt động, công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định do tác động của nhiều
nguyên nhân cả chủ quan lẫn khách quan trong đó vấn đề quản trị nhân lực cũng
chưa được quan tâm đúng mức. Việc phân công mang tính bắt buộc phải thực hiện,
chưa có biện pháp tích cực thu hút lao động cho phù hợp với điều kiện sản xuất
kinh doanh và đặc thù ngành nghề, phân công lao động chưa phù hợp với khả năng
dẫn tới lãng phí sức lao động. Vì vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả
năng cạnh tranh của Công ty thì việc nghiên cứu các giải pháp quản trị nhân lực ở
Công ty là một việc làm cần thiết.
Với những lý do trên, cùng với sự giúp đỡ, hướng dẫn của TS. Ngô Trần
Ánh, sự đồng ý của Viện đào tạo sau đại học và Khoa Kinh tế và Quản lý thuộc Đại

1


học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực ở Tổng công ty cổ phần đầu tƣ Quốc tế Viettel ”
2 Mục đích nghiên cứu của đề tài
-

Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp và tổ
chức.

-

4 Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
Để nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực có rất nhiều phương pháp khác
nhau. Tuy nhiên, trong luận văn này tác giả sử dụng một số phương pháp sau:
-

Phương pháp điều tra thu thập.

-

Phương pháp phân tích tổng hợp so sánh.

-

Phương pháp sử dụng số liệu thống kê để giải quyết vấn đề.

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

2


-

Ý nghĩa khoa học: Đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống về công tác quản
trị nhân lực trong các doanh nghiệp góp phần làm rõ về mặt lý luận và thực
tiễn của công tác quản trị nhân lực.

-

Ý nghĩa thực tiễn: thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoa
học và thực tiễn đối với công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

ngơi, chăm sóc y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời
gian công tác.
Trí lực là chỉ sự hiểu biết, suy nghĩ, trình độ, tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Trí lực không chỉ do thiên bẩm
mà còn phụ thuộc vào quá trình phấn đấu, rèn luyện, tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Theo phân tích trên ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng thể lực
và trí lực của mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem
xét như một lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội để tạo ra của cải, vật chất.
Ở góc độ doanh nghiệp nhân lực được xem xét như là một tài sản, một nguồn
lực chủ yếu, cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bên cạnh
các nguồn lực khác như: vốn, quy trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thương
hiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ.

4


Từ những phân tích trên có thể rút ra: nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng
của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong ban lãnh
đạo doanh nghiệp) mà sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực
Thuật ngữ Quản trị nhân lực (Human Resources management – HRM) được
sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sử
dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới. Ở Việt Nam có nhiều cách hiểu
khác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật ngữ này được xem như là quản lý nhân
sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng những thuật ngữ này với
ngữ nghĩa là giống nhau. Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản trị nhân lực bao
gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và
giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó”, còn
giáo sư Felix Migro thì cho rằng “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa


con người đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thành công và phát triển bền
vững của doanh nghiệp; từ đó nhà quản lý đưa ra được những quyết định chiến lược
về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhât nhằm đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thành lập, tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp xuất phát từ vai trò của con người. Con người là yếu tố trung tâm của sự
phát triển, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của
tổ chức đó. Con người cũng là tài sản quý giá nhất của mọi doanh nghiệp vì dù
doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, vật tư, trang thiết bị máy móc hiện đại thì
cũng trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự tác động của con người.
- Về mặt chính trị, xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện tính ưu việt của một xã
hội trong việc khẳng định tính vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời cũng
thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao
động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác động tích cực của quản trị nhân lực làm
cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý
thức đầy đủ hơn về cống hiến. Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm về quyền lợi

6


của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động.
Sự tồn tại và phát triển của một xã hội dựa trên cơ sở hạ tầng kinh tế. Kinh tế
ổn định và phát triển thì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ,
văn minh mới có điều kiện thực hiện. Ý nghĩa xã hội của công tác quản trị nhân lực
là hệ quả của ý nghĩa kinh tế mà công tác này đem đến cho sản xuất của doanh
nghiệp, nó được thể hiện thông qua một số điểm cơ bản như thu hút và giải quyết

tạo ra trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp. Quản trị nhân lực tốt sẽ góp phần
tăng năng suất lao động cao đó là biểu hiện rõ nhất về ý nghĩa kinh tế của quản trị
nhân lực trong các doanh nghiệp. Tại Việt Nam hiện nay khi nền kinh tế chuyển từ
quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trường nhiều thành phần, hội nhập với kinh tế thế
giới thì việc tổ chức quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi phải
có chiều sâu, giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích giữa doanh và người lao động.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Vai trò trung tâm này
xuất phát từ vai trò của con người, con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người là nhân tố quyết định sự thành
bại của doanh nghiệp, chính vì vậy việc nhận thức đúng vai trò của quản trị nhân
lực là điều cần thiết đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào.
1.2.NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1.Phân tích công việc
Là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Phân tích công
việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các
kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công
việc đó một cách tốt nhất.
Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:
Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vào
mục đích và nhu cầu của doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra,

8


xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả công

năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, số
người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học
kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất.
Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động
+ Phương pháp phân tích hồi quy
+ Phương pháp chuyên gia
Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm:
nguồn cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài. Nguồn cung từ bên trong bao
gồm những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động
hiện có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động. Nguồn cung từ
bên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho
doanh nghiệp. Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dự
báo đối với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên.
Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh nghiệp
ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các đặc
điểm của lao động như độ tuổi, nghành nghề, giới tính. Kết quả so sánh này sẽ giúp
cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanh nghiệp mình là cung lớn
hơn cầu, ngược lại hay cung bằng cầu. Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các giải pháp,
chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm,
khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, như đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm nhận
những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót; tuyển mộ người lao động từ
10


bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời; huy động nhân viên làm thêm giờ.

đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện
công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
 Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân
lực.
 Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để có thể hoàn thành công việc được giao và nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả sản xuất kinh doanh.
 Tuyển chọn những người có tâm huyết, năng nổ, nhiệt tình, có trách nhiệm,
kỷ luật lao động, trung thực, gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một rào
cản để sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp để cuối cùng chọn ra những
nhân lực phù hợp nhất với công việc. Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước sau
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng.
Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng.
Bước 4: Tổ chức tuyển dụng.
Bước 5: Quyết định tuyển dụng.
Bước 6: Hợp đồng thử việc.
Bước 7: Đánh giá kết quả, ký hợp đồng.
Sơ đồ 1 1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

12