LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa kinh tế và Quản lý, Viện
sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Sở văn hóa thể thao và du lịch
Quảng Ninh, Phòng Quản lý du lịch UBND tỉnh Quảng Ninh, Ban lãnh đạo và các
phòng ban nghiệp vụ của Viện Quy hoạch và thiết kế Xây dựng Quảng Ninh; Bạn
bè, đông nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi trong qua trình học tập và hoàn thành
luân văn.
Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo Phan Diệu Hương - Giảng
viên Viện Kinh tế và Quản lý - Trường đại học Bách khoa Hà Nội đã trực tiếp
hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành
luận văn thạc sỹ.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luân văn không tránh khỏi một số sai sót ngoài
mong muốn, vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để
các nghiên cứu trong luận văn được áp dụng vào thực tiễn.

Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013
Tác giả

Phạm Văn Sơn

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học
độc lập của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung
thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013
Tác giả


1.6.1 Đặc điểm của ngành du lịch và du lịch Việt Nam.................................. 29
1.6.2 Đặc điểm trong hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch. ........... 30
1.6.3 Kinh nghiệm của một số quốc gia thành công trong phát triển du lịch. ..... 30
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 ...................................................................... 31
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH ................................. 32
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ, XÃ HỘI
TỈNH QUẢNG NINH ................................................................................................ 32

2.1.1. Đặc điểm tự nhiên tỉnh Quảng Ninh..................................................... 32
2.1.2. Đặc điểm xã hội tỉnh Quảng Ninh ........................................................ 35
2.1.3. Đặc điểm kinh tế tỉnh Quảng Ninh....................................................... 35

iii


2.2. PHÂN TÍCH TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH
QUẢNG NINH ......................................................................................................... 37

2.2.1. Tiềm năng phát triển ngành du lịch qua tài nguyên thiên nhiên ............ 37
2.2.2. Tiềm năng phát triển ngành du lịch qua tài nguyên nhân văn ............... 38
2.3. GIỚI THIỆU MỘT SỐ CƠ QUAN, TỔ CHỨC CHỊU TRÁCH NHIỆM VẤN ĐỀ
PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH........................................................... 40

2.3.1. Giới thiệu tổng quan cơ quan và tổ chức liên quan............................... 40
2.3.2. Các chính sách về vấn đề phát triển du lịch tỉnh Quảng. ...................... 42
2.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH
(2009-2012)................................................................................................................ 46


3.3 XÂY DỰNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG
NINH ĐẾN NĂM 2020 .............................................................................................. 77
3.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG
NINH TRÊN CƠ SỞ CÁC CĂN CỨ VÀ MA TRẬN SWOT ..................................... 81

3.4.1 Đề xuất các chiến lược trên cơ sở các căn cứ và ma trận SWOT ........... 81
3.4.2 Lựa chọn chiến lược ưu tiên cho phát triển du lịch Quảng Ninh đến 2020. .... 85
3.5. KẾ HOẠCH CỤ THỂ CHO TỪNG GIAI ĐOẠN CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN NGÀNH DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020. ............................................ 86
3.6. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020 ĐÃ XÂY DỰNG .................... 88

3.6.1. Giải pháp về sản phẩm và chất lượng du lịch Quảng Ninh ................... 88
3.6.2. Giải pháp về nhân lực hoạt động trực tiếp trong ngành du lịch Quảng
Ninh. ............................................................................................................. 91
3.6.3. Giải pháp về đầu tư cho phát triển du lịch Quảng Ninh. ....................... 92
3.6.4. Giải pháp về các chính sách phát triển du lịch của Sở văn hóa, thể
thao và du lịch tỉnh Quảng Ninh .................................................................... 96
3.7 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .......................................................................................... 97

3.7.1 Kiến nghị đối với Trung Ương.............................................................. 97
3.7.2 Kiến nghị đối với tỉnh Quảng Ninh ....................................................... 98
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 .................................................................... 101
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 103

v


DANH MỤC BẢNG, HÌNH

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David . ..................... 20
vi


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.
Quảng Ninh là một tỉnh địa đầu phía Đông Bắc Việt Nam, có tọa độ địa lý
khoảng 106026’ đến 108031’ kinh độ Đông và từ 20040’ đến 21040’ vĩ độ Bắc, phía
Đông là vịnh Bắc Bộ; phía Tây giáp với các tỉnh Lạng Sơn, Bắc Giang, Hải Dương;
phía Nam giáp Hải Phòng. Quảng Ninh có biên giới quốc gia và hải phận giáp huyện
Phòng Thành và thị trấn Đông Hưng, tỉnh Quảng Tây, Trung Quốc với đường biên giới
có chiều dài 132,8km. Quảng Ninh có diện tích tự nhiên khoảng 6.111 km2, gồm 04
thành phố, 01 thị xã và 9 huyện với dân số 1.144.381 người, mật độ 188 người/1km2
(số liệu tổng điều tra 2009).
Quảng Ninh là một cực của tam giác phát triển kinh tế trong vùng kinh tế
trọng điểm phía Bắc (Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh) có những điều kiện thuận
lợi để phát triển kinh tế - xã hội và du lịch.
Về tiềm năng du lịch, Quảng Ninh là một trong số ít địa phương ở Việt Nam
có nguồn tài nguyên du lịch đặc sắc và mang đầy đủ tất cả các đặc trưng nổi bật cho
du lịch Việt Nam về tự nhiên văn hóa, trong đó có nhiều giá trị nổi bật có sức cạnh
tranh cao trong nước và quốc tế mà tiêu biểu là Di sản thiên nhiên Thế giới Vịnh Hạ
Long, khu di tích danh thắng Yên Tử.
Về hạ tầng kỹ thuật với quốc lộ 18 một trong những tuyến giao thông huyết
mạch nối Quảng Ninh với các tỉnh trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc và
thông sang Trung Quốc qua một trong những cửa khẩu có vị trí quan trọng trong
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam, cửa khẩu Móng Cái. Ngoài ra,
Quảng Ninh còn có hệ thống các cảng biển lớn phục vụ vận tải thủy như: Cái Lân,
Vạn Gia, Cửa Ông…, dự án xây dựng sân bay Vân Đồn đạt tiêu chuẩn quốc tế
đang được triển khai xây dựng đạt tiêu chuẩn quốc tế.

quan đến du lịch.
Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh, thời gian nghiên cứu trong
giai đoạn 2011-2012 tầm nhìn đến năm 2020.
2


4. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp nghiên cứu trong luận văn bao gồm: Phương pháp điều tra
khảo sát, phương pháp phân tích, thống kê, mô hình hóa, phương pháp nghiên cứu
tương tự.
- Các công cụ hỗ trợ cho nghiên cứu, phân tích trong luận văn bao gồm các
bảng thống kê, sơ đồ, mô hình, đồ thị.
5. Đóng góp của luận văn về khoa học và thực tiễn.
- Luận văn góp phần làm rõ cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược kinh
doanh nói chung và Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch nói riêng. Bên
cạnh đó các phân tích về căn cứ hình thành và Hoạch định chiến lược phát triển
ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020 cũng đóng góp những kết quả nghiên
cứu đánh giá khách quan khoa học về tiềm năng, cơ hội, thách thức, của du lịch
Quảng Ninh. Từ đó định hướng phát triển phù hợp, bền vững cho du lịch Quảng
Ninh đến năm 2020.
6. Cấu trúc của luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc thành 3 chương.
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh.
- Chương 2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển
ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh
- Chương 3. Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch Quảng
Ninh đến 2020

3



Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Các
quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của
doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản
phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo …..) với sự bí mật về thông tin và mang tính cạnh
tranh trên thị trường.
Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh
doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có
thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược
Căn cứ vào mức độ quản trị chiến lược thì có thể chia chiến lược kinh doanh
thành 3 cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến
lược cấp chức năng.
1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,
nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục tiêu
kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt
được mục tiêu của công ty.
Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh đó.
1.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công
ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh trạnh như thế nào với một hoạt động kinh
doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó.

lược kinh doanh thành hai loại gồm: chiến lược tổng quát; Chiến lược bộ phận.
6


- Chiến lược tổng quát - liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng kì vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó
chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng
hướng dẫn quá trình quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ
được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ
công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp.
1.2.3. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại :
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được phân thành 4 loại theo
cách tiếp cận chiến lươc kinh doanh gồm : Chiến lươc tập trung; chiến lược dựa trên
xu hướng tương đối; Chiến lược sáng tạo tấn công; Chiến lược khai thác các khả
năng tiềm năng.
- Chiến lược tập trung: Hoạch định chiến lược tập trung các nguồn lực vào
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất và kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược dựa trên xu hướng tương đối: từ các phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để tìm ra
những điểm mạnh điểm yếu của mình để làm cơ sở cho chiến lược.
- Chiến lược sáng tạo tấn công: Xây dựng chiến lược dựa trên những sáng tạo,
những khám phá mới mà trước đó chưa ai nghĩ đến, bỏ qua những lối mòn cũ, tạo
đường đi cho riêng mình.
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lược ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác các khả năng tiềm tàng, đặc
biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực
trong yếu.
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI NGÀNH

hiện quy trình gồm thứ tự các bước sau:
Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu.
Bước 2: Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ.
Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm yếu.
Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh.
8


Bước 5: Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược.
Bước 6: Đánh giá hiệu quả tính khả thi của chiến lược.
Xác định sứ mạng và mục tiêu.
Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của ngành du
lịch. Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi:
“Doanh nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để
làm gi?”. Những mục tiêu của chiến lược kinh doành được xác định như là những
thành quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời
kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết
cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết quả mà doanh nghiệp cần
đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình, hỗ trợ việc đánh giá thành
tích, tạo ra năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh.
Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các
mục tiêu phải xác đáng. Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các
mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất. Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên
nào đó, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích.
Phân tích môi trường vĩ mô để xác định cơ hội và nguy cơ.
Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố vĩ mô của doanh nghiệp có vai
trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các
bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và
lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ

hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp là tùy vào độ nhất
quán và cởi mở của chúng. Những chính sách được thể chế hóa thành các đạo luật
và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh. Những đạo luật này
có thể tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp, thậm chí có thể quyết định
sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức.
 Môi trường văn hóa xã hội: Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền
tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay dổi và các điều kiện công nghệ,
chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Các doanh nghiệp cần phải phân tích
một dải rộng các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi
10


một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến doanh nghiệp, đến
doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội này thường thay đổi hoặc
tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Vì vậy, có rất ít doanh
nghiệp có thể nhận ra những động thái thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của
chúng và vạch ra các chiến lược thích hợp.
 Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra
những tác động của thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Các yếu tố tự
nhiên này bao gồm: năng lượng, vị trí địa lí, khí hậu, thời tiết, tài nguyên rừng,
nguồn nước…Những nguồn tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm và cạn
kiệt trong khi nhu cầu về chúng thì ngày càng tăng.Vì thế, nhận thức được các vấn
đề liên quan đến môi trường tự nhiên giúp các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các
chiến lược kinh doanh của mình, đưa ra các quyết định hợp lý và góp phần bảo vệ
môi trường.
 Môi trường nhân khẩu học: là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì con người là lực lượng tạo
nên thị trường. Nó có thể là cơ hội nhưng đồng thời cũng là tiềm ẩn những nguy cơ
đối các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động và thị trường tiêu thụ. Trong môi
trường này, các yếu tố doanh nghiệp quan tâm sâu sắc là: quy mô và tỷ lệ tăng dân

Đe dọa từ đối thủ tiềm năng

Quyền lực đàm phán với
người cung cấp

Người cung cấp

Cạnh tranh nội
bộ ngành
(Giữa các doanh
nghiệp hiện đang Khách hàng
có mặt)

Khách hàng &
Nhà phân phối

Đe dọa từ các sản phẩm
thay thế

Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trường vi mô của Michael Porter

12


a) Đối thủ cạnh tranh: Là những doanh nghiệp hoạt động trên cùng thị
trường, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự như của doanh nghiệp đang
tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, tăng thị phần bằng các chính
sách và biện pháp tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp. Thu thập và đánh giá thông tin
về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lược thành

thể bị thụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết
quả của cuộc bùng bổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp
cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến
lược của mình.
Tóm lại, với sự nghiên cứu và phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp
có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của
ngành, xác định được các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp để từ đó có những
quyết định quản trị kịp thời và phù hợp.
Phân tích môi trường nội bộ:
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh
doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên
ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược.
Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và
khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản có thể khắc phục
được. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất
(TSCĐ, vật chất, máy móc thiết bị…), nguồn nhân lực vô hình (thương hiệu, tư
tưởng trong triết lý kinh doanh, uy tín…).
 Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong các nguồn lực
mà nhà quản trị cần phải phân tích, bao gồm 2 yếu tố: nhà quản trị và người thừa hành.
+ Nhà quản trị các cấp: là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò lãnh đạo
doanh nghiệp. Thường có 3 cấp quản trị cơ bản trong doanh nghiệp: cấp cao, cấp
trung và cấp cơ sở. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả
năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, xem xét, đánh giá các kĩ năng
chuyên môn, kĩ năng nhân sự, kĩ năng làm việc nhóm, lợi ích mà nhà quản trị đã
mang lại cho doanh nghiệp.
14


+ Người thừa hành: việc phân tích nhân viên thừa hành căn cứ vào các kĩ năng
chuyên môn, đạo dức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kì liên quan


Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Sau khi phân tích và đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của doanh
nghiệp, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa chiến lược
thích hợp nhất đối với tổ chức.
Quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. trong giai đoạn này, công cụ
được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn 2: Kết hợp,một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này
là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp những
điểm mạnh và điềm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi
trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Giai doạn 3: Quyết định, giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM sử
dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2.
Lựa chọn chiến lược
Sau khi xây dựng tương cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể, phân tích,
đánh giá các phương án chiến lược, nhà quản trị đối của các chiến lược có thể lựa
chọn, đề ra các chiến lược để thay thế, và chọn lựa chiến lược để theo đuổi. Việc
chọn lựa chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng và
cũng là bài toán khó cho các nhà quản trị. Tùy vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà
mỗi công ty có thể chọn một hoặc phối hợp nhiều chiến lược để đạt hiệu quả trong
quá trình hoạt động kinh doanh.
Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình
hoạch định chiến lược đến đây là kết thúc. Phải có sự dịch chuyển ý nghĩa chiến
lược thành hành động chiến lược. Do đó, ngay sau khi lựa chọn chiến lược cho tổ

Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục
tiêu của tổ chức, đò là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử
dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
17


Từ các cách tiếp cận trên, có thể khái quát khái niệm quản trị chiến lược như sau:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tai cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như trong tương lại nhằm tăng thế lực cho doang nghiệp. [3, trang 95].
Thực tế cho thấy là không có một tổ chức kinh tế nào mà không cần đến chiến
lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doang nghiệp tìm
và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ cạnh tranh. Một chiến
lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ này quan hệ
mật thiết với nhau là : hình thành chiến lược và thức hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ
này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là :
_ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình phân
tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
_ Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi
hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
_ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.

Xây dựng và
phân tích
chiến lược

Kiểm tra đánh