TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

PHẠM VÂN ANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại
Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội và
một số giải pháp hoàn thiện

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHAN THỊ THUẬN

Hà Nội - 2014


MỤC LỤC.
Trang.
TRANG PHỤ BÌA.
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực……………………………....…...…1
1.1. Khái niệm và sự cần thiết của hoạt động quản trị nhân lực:……………….......2
1.2. Các nội dung của quản trị nhân lực:………………………………………..........3
1.2.1
Xác định nhu cầu nhân lực:…………………….............…....…….............3
1.2.2
Tuyển dụng: ………………………....……………………….....................5
1.2.3
Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc:……………....…...................8

2.2.6.1
Phân tích cách xây dựng tổng quỹ lương của Công ty:…..............79
2.2.6.2
Phân tích cách xây dựng đơn giá tiền lương:…………….............80
2.2.6.3
Các hình thức trả lương:………………………..………...............81
CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty
Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội ...................................................................................91
3.1 Mục đích:.......................…………...…………….…………………………….......92
3.2 Các giải pháp đề xuất:……………………………………....…………………......92


Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch xác định
nhu cầu nhân lực:………….......……………....….……………………....92
3.2.2
Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động và
tuyển dụng đúng người, đúng công việc theo nhu cầu của từng
vị trí mà Công ty cần tuyển:………………………………....……...…..96
3.2.3
Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo,
bồi dưỡng và phát triển nhân lực tại Công ty:……………...……….......100
3.2.4
Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác thực hiện đánh
giá nhân viên tại Công ty:…………………..........……………………...107
3.2.5
Giải pháp 5: Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị nhân lực của
Công ty (Phòng Tổ chức Nhân sự)…………….……………….…….....112
3.2.6
Các giải pháp khác:…........................….…………………………….....118
KẾT LUẬN…………………………..….....………………………………………….119

Bảng 2.16: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá cho đối tượng nhân viên
văn phòng tại Công ty Cổ phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...................................................72
Bảng 2.17.1: Bảng chấm công của khối sản xuất gián tiếp (khối văn phòng)..............74


Bảng 2.17.2: Bảng chấm công của khối sản xuất trực tiếp...........................................75
Bảng 2.18: Tình hình Chi lương của Công ty..................................................................81
Bảng 2.19: Danh sách lương cấp bậc năm 2012 – văn phòng của Công ty
Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội...................................................................................85
Bảng 2.20.1: Bảng thanh toán lương sản phẩm tháng 11
năm 2012.(của phân xưởng sơn 1)..............................................................................86
Bảng 2.20.2: Bảng thanh toán lương sản phẩm tháng 11
năm 2012.( của phòng tiêu thụ)...................................................................................87
Bảng 3.1: Kết quả mong đợi sau khi thực hiện giải pháp 3..........................................107


LỜI MỞ ĐẦU.
I - Lý do chọn đề tài:
Thực tiễn cho thấy, sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều
kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con người. Hơn bất cứ nguồn lực nào
khác, con người luôn chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội
của một quốc gia. Con người vừa là đối tượng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế xã hội,
vừa là nhân tố có vai trò quyết định đối với sự phát triển của xã hội. Ngày nay, với xu
thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là
nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
tổ chức. Một tổ chức dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn lực vật chất dồi dào,
với hệ thống máy móc hiện đại, cùng với những trang thiết bị hiện đại, những công thức
khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa nhưng nếu thiếu việc quản lý nguồn lực một
cách có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển được.
Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con

Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng
Hợp Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu: là toàn bộ Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội tại Hà Nội.
IV - Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn là phương pháp thống
kê,so sánh, mô tả, phân tích hệ thống và các phương pháp khoa học khác.
V - Kết cấu của đề tài:
Gồm có: mở đầu, kết luận, danh mục bảng các bảng, đồ thị và nội dung chính của luận
văn gồm có 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ Phần Sơn Tổng Hợp
Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ
Phần Sơn Tổng Hợp Hà Nội.


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

1


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

1.1 Khái niệm và sự cần thiết của hoạt động quản trị nhân lực:

định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp .
Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra
những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật
cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.Quản trị nhân

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

2


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một
vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm
hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải
có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị,
nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện
diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế
đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá
cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại
của một doanh nghiệp .

1.2

Các nội dung của quản trị nhân lực:

Có rất nhiều tài liệu tham khảo đề cập đến các nội dung của Quản trị nhân lực rất đa
dạng. Tuy nhiên, theo tôi thấy để Quản trị nhân lực đạt được hiệu quả cao thường bao

động, lập kế hoạch nhân lực....
1.2.1.2 Các loại xác định nhu cầu nguồn nhân lực:
Xác định nhu cầu là xác định kế hoạch nguồn nhân lực trong khoảng thời gian dài hạn,
trung hay ngắn hạn. Việc xác định kế hoạch nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế
hoạch chiến lược hoạt động của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài,
mỗi tổ chức phải có chiến lược hoạt động đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài
và bên trong tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác
định dựa vào kế hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại hoạt động nào cần
thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công
việc, mỗi nghề là bao nhiêu?
+ Xác định nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn: để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời
kỳ dài (khoảng 3năm trở lên), các tổ chức phải tập trung vào kế hoạch chiến lược dài
hạn. Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ
chức của mình tồn tại? Những việc gì cần làm?....Do đó, tổ chức phải xác định được
chiến lược và kế hoạch hoạt động của tổ chức. Phân tích những mặt mạnh và yếu của tổ
chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất
trong những năm tới không? Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể sẽ làm tổn hại
hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không? Bên cạnh đó cũng cần phải phân
tích lực lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động
của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi về cung nhân
lực...
+ Xác định nhu cầu nguồn nhân lực trung hạn: xác định các mục đích và mục tiêu cụ
thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới; phải dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của
tổ chức trong thời gian từ 2 đến 3năm tới: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc
cụ thể để đạt được các mục tiêu của sản xuất kinh doanh; số lao động sẽ thuyên chuyển
cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động; những thay đổi về
năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của
tổ chức. Trong kế hoạch nhân lực trung hạn thì dự báo nhu cầu nhân lực thường sử dụng
phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo mức phí lao động, theo mức sản lượng, còn
cung nhân lực thì xác định dựa trên cơ sở phân tích cung nhân lực nội bộ (phân tích cơ

quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí
còn khuyết của tổ chức (của doanh nghiệp) bằng nhiều các hình thức khác nhau. Thông
thường những người được doanh nghiệp tuyển dụng phải là những người thỏa mãn đầy
đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác mà doanh
nghiệp đề ra, để bảo đảm thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp.
1.2.2.2

Quy trình tuyển dụng nhân sự

Hiện nay có rất nhiều quy trình tuyển dụng nhân viên khác nhau, tuy nhiên, sau khi tham
khảo từ “ Giáo trình Quản trị Nhân lực” - tác giả: ThS.Nguyễn Vân Điềm và
PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân ,tôi thấy rằng, quy
trình tuyển dụng gồm các bước cơ bản sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn hồ sơ:
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà
tuyển chọn các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và
người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những các nhân có tố
chất và khả năng phù hợp với công ty hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp
tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc:
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn
xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các
tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu
cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn:

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

5

tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp
chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc
không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Hiện nay, người
ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin như: phỏng vấn theo mẫu,
phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn,
phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng..v.v…
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên:
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước
quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

6


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp
các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để
tuyển chọn.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp:
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đến người phụ trách trực tiếp
sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá
một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vài trò quan trọng của
các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn
và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, ta phải
thực hiện các bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách

Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

1.2.2.3

Các hình thức tuyển dụng nhân sự hiện nay:

Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy
vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp:
* Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: đây là hình
thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các
kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính chất công
việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp nhiều
hình thức với nhau.
* Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên
trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá
nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.
* Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình thức
này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về
quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc
làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh
nghiệp.
* Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển
dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó
mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
* Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử người tới
tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên phù
hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.

1.2.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí công việc
Sau khi “Tuyển dụng” được nhân sự thì bước tiếp theo đó là người quản lý phải tiến

liêm khiết trung thực, tuân thủ các cam kết của doanh nghiệp…
+ Bố trí và sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất: có nghĩa là bố trí đúng người, đúng
việc, nhằm nâng cao hiệu suất công việc. Hiệu suất làm việc của cá nhân phải làm việc
tăng hiệu suất của tập thể, vì vậy phải bố trí đúng người, đúng việc và phải tạo lập được
ra ê kíp hỗ trợ lẫn nhau. Điều đó đòi hỏi phải thực hiện được các yêu cầu như: đảm bảo
tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp;
Đảm bảo tính hợp tác giữa cá nhân và nhóm, theo yêu cầu đó mục tiêu và quyền hạn,
nghĩa vụ của cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng;
Việc bố trí và sử dụng nhân sự đòi hỏi phải đảm bảo phù hợp năng lực nhân sự, năng lực
của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống thông
tin…
+ Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự phải theo logic tâm lý xã hội: con người là tổng
hòa của các mối quan hệ xã hội, vì vậy cần phải chú ý tới các mối quan hệ tình cảm của
họ trong bố trí và sử dụng nhân sự. Con người sẽ làm việc tích cực khi có động cơ thúc
đẩy, nếu động cơ mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng. Vận dụng các lý thuyết như
Maslow để vận dụng vào công tác bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự như: giao cho họ
nhiều việc làm và phức tạp để tạo ra thách thức thúc đẩy phấn đấu; Khích lệ nhu cầu
thành đạt, luân chuyển công việc, tạo niềm vui trong công việc.
+ Bố trí, sắp xếp và sử dụng phải lấy sở trường làm chính: khi bố trí, sử dụng nhân sự,
một mặt doanh nghiệp cần có sự lựa chọn kỹ lưỡng nhưng cũng cần phải dựa vào sở
thích của người lao động. Mặt khác, nhà quản trị phải biết phát huy tài năng của họ và
tìm cách hạn chế các điểm yếu tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng và sở thích
của mình. Bố trí và sử dụng chuyên môn của mỗi cá nhân nhằm đảm bảo cho mỗi nhân
viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng chuyên môn.
+ Dân chủ tập trung trong bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự: bố trí và sử dụng lao
động phải thực hiện theo nguyên tắc tập trung. Thống nhát từ cấp cao nhất nhưng phải
phân quyền rộng rãi cho cấp dưới trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp. Bố trí, sắp xếp
và sử dụng nhân sự nên được thực hiện thông qua những cuộc trao đổi gặp gỡ giữa cấp

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

mới tới làm việc.
Khi nhân viên mới đến phòng ban thì Trưởng phòng hoặc phó phòng (nếu như Trưởng
phòng đi vắng) sẽ giới thiệu nhân viên mới với tất cả mọi người trong phòng quen biết
nhau và sau đó, sẽ chuyển giao công việc hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới lâu năm
trong phòng để hướng dẫn công việc cụ thể, chỗ làm việc để nhân viên mới có thể làm
quen dần với công việc. Nhân viên cấp dưới lâu năm đó sẽ trở thành người giúp đỡ nhân
viên mới này trong quá trình thử việc, mỗi khi có thắc mắc thì có thể hỏi nhân viên lâu
năm đi trước này.
Bước 3: Bố trí công việc cho nhân viên mới trong thời gian thử việc:
Trước khi nhân viên mới tới làm việc, Trưởng phòng hoặc phó phòng sẽ phải xây dựng
nội dung chương trình thử việc cho nhân viên mới thực hiện để sau khi nhân viên mới
tới sẽ phải thực hiện theo chương trình thử việc đó.
Trong thời gian thử việc, nhân viên mới được nhân viên lâu năm đi trước hướng dẫn sẽ
yêu cầu phải đọc và tìm hiểu về quy định của phòng ban nơi mình làm việc hoặc giúp đỡ
những nhân viên đi trước khi họ có yêu cầu. Trong quá trình giúp đỡ những nhân viên đi

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

10


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

trước làm việc, nhân viên mới phải học hỏi kinh nghiệm cũng như kỹ năng làm việc và
tìm hiểu rõ các công việc mà mọi người đang làm trong phòng ban như thế nào để khi
được làm chính thức là phải làm được ngay công việc được giao. Do vậy, yêu cầu đối
với các nhân viên mới đang trong quá trình thử việc là phải tích cực ham học hỏi và nhẫn
nại trong công việc.
Bước 4: Nhận xét, đánh giá nhân viên mới sau thời gian thử việc:
Các trưởng phòng, phó phòng và nhân viên lâu năm hướng dẫn nhân viên mới sẽ phải

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

11


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

nhận xét, đánh giá, đề nghị với Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự và Ban Giám đốc để đề
bạt, tăng chức còn nếu nhân viên mới làm việc không hiệu quả thì sẽ bị nhận xét, đề nghị
lên cấp trên để xét duyệt thôi việc hoặc xuống chức.

1.2.4 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực:
Sau khi được “bố trí, sắp xếp công việc”, trong quá trình làm việc, do yêu cầu công việc
có những đòi hỏi phát sinh mà người lao động còn thiếu về mặt năng lực cũng như về
kinh nghiệm phải đáp ứng thỏa mãn công việc. Để bù đắp cho những mặt còn thiếu sót
đó, người lao động sẽ được đưa đi đào tạo, bồi dưỡng và phát triển để phát huy được
năng lực còn thiếu mà công việc đó đòi hỏi, phục vụ cho công việc hoàn thành đạt chất
lượng cao.
1.2.4.1

Khái niệm:

Theo “Giáo trình Quản trị Nhân lực”- Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân của ThS.
Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, khái niệm về “Đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển” là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ
chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
cần phải được thực hiện một cách có tổ chức có kế hoạch.
* Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ


Ngắn hạn hoặc dài hạn

Ngắn hạn hoặc dài hạn.

Dài hạn

1.Tập trung

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

12


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

4.Mục đích

1.2.4.2

Khắc phục sự thiếu hụt
về kiến thức và kỹ năng
hiện tại (ngay cả khi
chưa có kinh nghiệm
trong công việc đó).

Bổ sung thêm sự thiếu
hụt về kiến thức và kỹ
năng còn thiếu trong
công việc(đã có kiến

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công
việc thực tế.
+ Tổ chức các lớp doanh nghiệp: đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các
công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả
về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các
phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

13


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

+ Cử đi học ở các trường chính quy: các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao
động đến học tập ở các trườn dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung
ương tổ chức.
+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có
thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức
riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học
được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: đây là phương
pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiêu công ở nhiều nước đang sử dụng rộng
rãi.Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của
máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa: đó là phương thức mà giữa người dạy và người
học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương
tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập,
băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video_Conferencing).....

việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình
thực hiện công việc. Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao động với
hiệu quả lao động cao thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả thực
hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công
việc để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của
người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã
định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của
người lao động so với yêu cầu của công việc, đó là xác định nhu cầu đào tạo. Có nhiều
phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn như: phỏng vấn
cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn
có..v.v...
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo:
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cụ
thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học
viên, thời gian đào tạo.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động
cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng
nghề nghiệp của từng người.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu để từ đó lựa chọn
phương pháp đào tạo phù hợp với người lao động còn đang thiếu kiến thức và kỹ năng
cần thiết.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo:
Cần phải lên kế hoạch và tính toán sao cho hợp lý, vừa mang tính bao quát những
cũng cần phải cụ thể, chi tiết rõ ràng.
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm: các chi phí
cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy...

nhân viên. Từ đó, đưa ra những quyết định đúng đắn trong việc xét thưởng hay xét phạt
nhân viên, nhằm nâng cao năng suất lao động trong mỗi cá nhân người lao động.
1.2.5.1

Khái niệm:

Theo PGS.TS. Phan Thị Thuận – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, khái niệm “Đánh
giá thực hiện công việc” là việc so sánh kết quả công việc đã thực hiện được của người
lao động với các quy định, tiêu chuẩn đề ra của công việc đó để xem họ đạt được bao
nhiêu phần trăm công việc. Từ đó, tính toán xem người lao động đó đạt được bao nhiêu
điểm hoàn thành công việc để trả thù lao lao động được chuẩn xác.
1.2.5.2

Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Tham khảo qua các giáo trình về “Quản trị Nhân lực” của Trường Đại học Kinh tế Quốc
dân, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi thấy rằng: để đánh giá có hiệu quả, hệ
thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Tính phù hợp: yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác,
hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý.

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

16


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

- Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả

Ví dụ: mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm:
Tên nhân viên:

Chức danh công việc:

Tên người đánh giá:

Bộ phận:
Ngày đánh giá:
Xuất sắc

Khá

PHẠM VÂN ANH - LUẬN VĂN THẠC SỸ.

Đạt yêu
cầu

Dưới mức Mức độ
yêu cầu tối thiểu

17


Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty.....

Khối lượng công việc

5


1

Khả năng xét đoán

5

4

3

2

1

Khả năng hiểu biết

5

4

3

2

1

Ưu điểm: việc sử dụng thang đo đánh giá đồ họa là ở chỗ chúng dễ hiểu, được xây dựng
tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ
dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm.
Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định


18