BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------

NGUYỄN TIẾN QUÂN

PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO
VIETEL HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN
ĐỘI VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN THỦY BÌNH

HÀ NỘI – 2012


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập
hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận
văn nào trước đó.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.


Người thực hiện

Nguyễn Tiến Quân

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................2
CÁC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................................................1
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU....................................................................................2
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .........................................................................4
PHẦN MỞ ĐẦU:CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........8

1.1. Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. ...................8
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực.....................................................................8
1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực. .....................................9
1.2. Quản trị nguồn nhân lực. ..........................................................................10
1.2.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của Quản trị Nguồn nhân lực.
...............................................................................................................................10
1.2.2.Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực. ..................................................11
1.2.3.Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị Nguồn nhân lực. ..............12
1.2.4. Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực........................13

2.2.3. Nhiệm vụ. ...........................................................................................40
2.2.4. Lịch sử hình thành và phát triển.........................................................41
2.2.5. Cơ cấu tổ chức của công ty.................................................................42
2.2.5.1. Mô hình tổ chức công ty..................................................................42
2.2.5.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban...............................................44
2.3.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty..........................55
2.4.Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty
Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. .........................59
2.4.1.Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Viettel Hà Nội – Tập
Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. ..................................................................59
2.4.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ. .....................................60
2.4.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo đối tượng. .....................................61
2.4.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo. ...........................62
2.4.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính. .......................................63
2.4.1.5. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi...........................................64
2.4.2.Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Viettel Hà Nội – Tập
Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. ..................................................................65
2.4.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân
lực tại Công ty. .....................................................................................................65
2.4.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty. ................................................................................78
2.4.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân
lực tại Công ty. .....................................................................................................83
2.4.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nguồn nhân
lực..........................................................................................................................95
2.4.3.1. Môi trường bên ngoài. .....................................................................95
2.4.3.2. Môi trường bên trong.......................................................................96
CHƯƠNG III:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẮM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL HÀ NỘI – TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG
QUÂN ĐỘI VIETTEL ....................................................................................................99

3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin. ........................................................ 128
3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.129
3.2.4.3. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin......................... 129
3.2.4.4. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát
huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và
tinh thần đối với người lao động. ..................................................................... 130
3.2.5. Một số kiến nghị............................................................................... 132
3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước. ................................................ 132
3.2.5.2. Kiến nghị với Bộ thông tin và Truyền thông. ............................. 133
3.2.5.3. Kiến nghị với Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel. ............ 133
3.2.5.4. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo. .................... 134
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 135
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 137
CÁC PHỤ LỤC ............................................................................................................. 138

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu & chữ viết tắt
CBCNV
CBQL
KH
DN
CNVQP
TCCT

Nhân viên
Công nhân kỹ thuật
Quản lý
Bưu chính viễn thông
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội
Viễn thông quân đôi
Tổ chức nhân lục
Trưởng phòng
Sản xuất kinh doanh
Tổ chức lao động
Cộng tác viên
Thu nhập cá nhân
Cơ sở dữ liệu
Khách hàng doanh nghiệp
Trạm thu phát sóng di động

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 1


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển…………………………………….25
Bảng 1.2: Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo tại nơi làm việc………………..26

Bảng 2.19: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong Công ty………………………90
Bảng 2.20: Các mức thưởng quý……………………………………………………..91
Bảng 2.21: Hệ số xếp loại của đơn vị theo quý………………………………………..91
Bảng 2.22: Hệ số xếp loại các nhân theo quý………………………………………....91
Bảng 2.23: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu…………………………………..93
Bảng 2.24: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Công ty…………………..94
Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực…………………………………………….113
Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”…………………..115
Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp”……………….117
Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật”……………………119
Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật”………………120
Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung……………………………………………..122
Bảng 3.7: Phân loại % quân số xếp loại Ki dựa vào KQ SXKD tháng………………126

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 3


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Viettel Hà Nội…………………………………………...43
Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng của Công ty…………………………..69
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất…………………………………………….103
Biểu đồ 2.1: Thị phần dịch vụ di động trên địa bàn Hà Nội…………………………..57
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu doanh thu của Công ty…………………………………………...58
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động năm 2011 của công ty theo nghiệp vụ…………………60

Nam.
Công ty Viettel Hà Nội thuộc Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel là một
doanh nghiệp nhà nước. Chắc chắn rằng, có sự đóng góp nhất định của công tác quản
trị nguồn nhân lực vào sự thành đạt của công ty. Tuy nhiên, trên cơ sở 4 năm kinh
nghiệm làm việc tại công ty Viettel Hà Nội, tôi nhận thấy rằng, công tác quản trị nguồn
nhân lực của công ty vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội
và công ty chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho nguồn nhân lực.

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 5


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội và với mong muốn đóng góp ít sức lực vào sự phát triển của Công ty, tôi
mạnh dạn chọn đề tài “Phân tích và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực cho Viettel Hà Nội – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel” để
làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
Lịch sử nghiên cứu
Từ trước đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác quản
trị nhân sự, ví dụ như:
- Nguyễn Thành Hội (2003), Quản trị nhân sự, mô tả khá chi tiết các khái niệm liên
quan đến nhân sự, quá trình hình thành và phát triển của công tác quản trị nhân sự,
đồng thời chỉ rõ cơ cấu nhân sự.
- Nguyễn Phạm Thành Nam (2007), Quản trị học, với những nội dung chính như: khái
quát chung về quản trị nhân sự và đưa ra các chính sách như chính sách tuyển dụng,

Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng
của ngành điện tử viễn thông – công nghệ thông tin. Trong giai đoạn ngành viễn thông
và thông tin đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng, kết quả nghiên cứu của Luận
văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang
được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Viettel Hà Nội. Do đó, Luận văn có thể
xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Viettel Hà Nội nói
riêng và Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nói chung.
Kết cầu của luận văn
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viettel Hà
Nội
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viettel Hà
Nội.

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 7


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội
-

Khóa 2009 - 2011

Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể
lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và
thái độ của người lao động.

1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức, là nguồn lực trung tâm
quan trọng nhất giúp cho tổ chức có thể duy trì và thực hiện các hoạt động của mình để
đạt được mục tiêu đề ra. Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc
biệt khác với các nguồn lực khác của tổ chức như nguồn lực tài chính, nguồn lực công
nghệ... cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức. Các yếu
tố cơ bản của nguồn nhân lực bao gồm:
 Số lượng nhân lực: Số lượng nhân lực chính là lực lượng lao động được huy động
trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để
duy trì các hoạt động của tổ chức.
 Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ
chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn
nhân lực.
 Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nguồn nhân lực ở
các độ tuổi khác nhau. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức sẽ gặp phải
vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và trình độ cho người lao động. Nguồn
nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế về kinh nghiệm mà người lao động trẻ
không có.
 Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực cũng có sự thay đổi đáng
kể trong giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngoài những công việc nội trợ, họ còn
tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu nguồn nhân lực

viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.
Vào những năm 70 của thế kỷ 20 , sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp
ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự , đặc biệt trong các kỹ thuật trắc
nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính toán tiền lương …
Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc
liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả
năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên
Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 10


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

của nhân viên. Đến lúc này Quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với
tên gọi Quản trị Nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người
lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như
“chi phí” của tổ chức. Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao
động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với
mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai.
1.2.2.Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có
bộ phận quản trị nhân sự hay không. Bởi vì không một tổ chức nào thiếu yếu tố con
người. Đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con người.
Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức, chứ
không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự. Điều này cho
thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực
của mình.

cả bốn đối tượng này. Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục
tiêu cơ bản:
- Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của DN và của tổ chức trong quá trình
hướng tới viễn cảnh.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích.
Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ nảy sinh khi có
tổ chức. Quản trị Nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý của
tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của
con người. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức,
là nguồn nhân lực trung tâm do đó tổ chức nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề rất
hệ trọng là đào tạo người, tuyển chọn, giáo dục, và phát huy năng lực trí tuệ của họ để
thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực.
Trong những năm 1920, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủ yếu của các
nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê, mướn hoặc sa thải lao động
để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó của tổ chức. Cùng với sự phát triển của
khoa học, tiềm năng tri thức của con người cũng dần trở thành một nguồn lực lớn, quan
trọng và có tác động sống còn đến sự thành bại của tổ chức. Ngày nay, những nhà quản
trị nguồn nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 12


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

lược của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là một mảng chiến lược liên quan đến tất cả
việc triển khai nhân lực cho các hoạt động của tổ chức. Hoạt động quản trị nguồn nhân


Khóa 2009 - 2011

- Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung
ứng nguồn nhân lực cho DN. Mục đích của tuyển dụng là bổ sung nguồn nhân lực phù
hợp với yêu cầu của hoạt động SXKD, giúp DN thực hiện các mục tiêu kinh doanh
hiệu quả nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh của DN, đồng thời giúp DN tiết kiệm được
chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác và tạo tiền đề cho công tác bố trí sử
dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên: là quá trình sắp đặt lại nhân sự vào các vị trí
công việc của DN, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm
nâng cao hiệu quả trong công việc.
1.2.4.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho lao động của DN có các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độ cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động phát huy và phát triển tối
đa năng lực cá nhân. Các DN cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
lao động mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quen
với công việc của DN. Đồng thời DN cần lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào
tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thay đỏi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc
quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bối dưỡng nâng cao
trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý
và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.
1.2.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong DN, bao gồm 2 chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy
trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.
Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

a. Xác định nhu cầu nhân lực.
Mục đích của hoạt động này là tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và đảm
bảo sự phát triển liên tục của nguồn nhân lực; Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 15


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

hiện các mục tiêu của tổ chức; Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục
tiêu đó.
Việc xác định nhu cầu nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của DN và
được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN.
Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích.
Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Bước 5: Phân tích cung cầu nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Nội dung cụ thể các bước như sau:
Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho DN.
Biết và nắm được mục tiêu và chiến lược của DN giúp cho nhà quản trị hiểu rõ được
nguồn nhân lực hiện có trong DN, số lượng, chất lượng, cũng như chiến lược phát triển
nguồn nhân lực của DN như thế nào.

môi trường ổn định.
+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các cấp cơ sở
mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự báo tiếp theo
và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp.
+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng cách
điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ. Các cuộc điều tra
được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí.
Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng
tổng kết nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp.
- Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: Thuộc về các phương pháp dự báo
này gồm có:
+ Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các nhà lập
kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ chọn một
phương án được xem là hợp lý nhất.

Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 17


Viện Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Khóa 2009 - 2011

+ Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở các mức
độ khác nhau. Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực theo một số
chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động…
+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo nhân lực
trong tương lai của doanh nghiệp.
Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện được

tuyển thêm bao nhiêu nhân viên; cơ cấu ngành nghề ra sao; cần áp dụng các chương
trình, khóa huấn luyện nào; chế độ lương bổng, đãi ngộ cần bổ sung những gì.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực.
Việc này giúp cho nhà quản trị có thể sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình.
Các biện pháp thường được áp dụng khi cầu vượt cung gồm có: đào tạo, tái đào tạo; đề
bạt nội bộ; tuyển từ bên ngoài; sử dụng lao động vệ tinh; thực hiện chế độ làm thêm
giờ.
Các biện pháp thường được áp dụng khi cung vượt cầu gồm có: Cho nghỉ việc; nghỉ
không lương; giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc; nghỉ hưu sớm; không bổ sung
nhân viên cho các chức vụ trống.
Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Mục đích của công việc này là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực,
xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó
và biện pháp thực hiện. Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và
giúp cho DN thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn
trong các lĩnh vực: số lượng và chất lượng nhân viên; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên;
chi phí tuyển dụng nhân viên…
b. Tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để đáp ứng
nhu cầu lao động của phòng ban về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức trong một
thời kỳ nhất định.
Tuyển dụng nguồn nhân lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác
quản trị n guồ n nhân lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro, khi
tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh
doanh. Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý
Nguyễn Tiến Quân - Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trang 19