BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------VĂN THỊ QUỲNH NGA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU
GIAI ĐOẠN 2011 - 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN TIÊN PHONG

Hà Nội - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Học viên cam đoan rằng trong bài luận văn này:
- Các số, liệu thông tin được trích dẫn theo đúng qui định.
- Dữ liệu khảo sát là trung thực, khách quan, có chứng cứ.
- Lập luận, phân tích, đánh giá, kiến nghị được đưa ra dựa trên quan điểm cá
nhân và nghiên cứu của tác giả.
- Học viên cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập và hoàn toàn chịu
trách nhiệm với những lời nhận xét đưa ra trong luận văn.
Tác giả luận văn

Văn Thị Quỳnh Nga

DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ ...................................................................................iii
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................. 3
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược .................. 3
1.1.1. Chiến lược kinh doanh ................................................................................... 3
1.1.2. Quản trị chiến lược ........................................................................................ 7
1.2. Quy trình quản trị chiến lược ............................................................................ 9
1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược .................................................................... 9
1.2.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược .................................................................... 16
1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược ...................................................................... 16
1.3. Các công cụ sử dụng để hoạch định chiến lược ............................................... 17
1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược .............................. 17
1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ................. 20
1.3.3. Công cụ lựa chọn chiến lược ....................................................................... 22
1.4. Mô hình nghiên cứu của luận văn ................................................................... 23
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI CHÂU................................................ 25
2.1. Giới thiệu về Công ty CP bánh kẹo Hải Châu ................................................. 25
2.1.1. Thông tin chung ........................................................................................... 25
2.1.2. Quá trình thành lập và phát triển .................................................................. 25
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh ............................................................................... 27
2.1.4. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 27
2.1.5. Các sản phẩm chủ yếu ................................................................................. 30
2.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty CP bánh
kẹo Hải Châu ......................................................................................................... 30
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................... 30

3.5.2. Giải pháp về kỹ thuật và công nghệ ............................................................. 77
3.5.3. Giải pháp về tài chính .................................................................................. 78
3.5.4. Giải pháp về tổ chức, quản lý - sản xuất ...................................................... 79
3.5.5. Giải pháp về hợp tác, liên kết ....................................................................... 81
3.5.6. Giải pháp về đầu tư phát triển nguồn nhân lực ............................................. 81
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 83
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 85
PHỤ LỤC.............................................................................................................. 86

Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1

Trang 2


Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AFTA : ASEAN Free Trade Area (Khu vực mậu dịch tự do ASEAN)
APEC : Asia-Pacific Economic Cooperation (Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu
Á - Thái Bình Dương)
AS

: Attractive Score (Số điểm hấp dẫn của chiến lược trong ma trận QSPM)

ASEAN: Association of Southeast Asian Nations (Hiệp hội các quốc gia
Đông Nam Á)
ASEM : The Asia-Europe Meeting (Diễn đàn hợp tác Á - Âu)

NN

: Nông nghiệp

QĐ

: Quyết định

QĐBT : Quyết định Bộ trưởng
QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến
lược định lượng)
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TAS

: Total Attractive Score (Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược trong
ma trận QSPM)

TCCB : Tổ chức cán bộ
USD

: United States Dollar (đô la Mỹ)

VND

: Viet Nam Dong (đồng Việt Nam)

WTO

: World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)


Bảng 3.1: Mục tiêu doanh thu và LNST giai đoạn 2011 - 2015 của Công ty .......... 60
Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (IE) của Hải Châu . 62
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Hải Châu cho nhóm chiến lược SO ......................... 64
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Hải Châu cho nhóm chiến lược ST ......................... 66
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Hải Châu cho nhóm chiến lược WO ....................... 68

Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1

Trang ii


Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ
Đồ thị 2.1: Tăng trưởng GDP và GDP bình quân đầu người của Việt Nam............ 31
Đồ thị 2.2: Lãi suất cho vay bình quân giai đoạn 2006 - 2012 của Việt Nam ......... 32
Đồ thị 2.3: Tỷ giá USD/VND của Việt Nam giai đoạn 2006 - 2012 ....................... 33
Đồ thị 2.4: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2006 - 2012............................. 34
Đồ thị 2.5: Công suất huy động của nhóm thiết bị sản xuất bánh ........................... 44
Đồ thị 2.6: Công suất huy động của nhóm thiết bị sản xuất gia vị thực phẩm ......... 45
Đồ thị 2.7: Tổng tài sản giai đoạn 2016 - 2012 của Hải Châu ................................ 46
Đồ thị 2.8: Cơ cấu tài sản giai đoạn 2016 - 2012 của Hải Châu.............................. 47
Đồ thị 2.9: Tỷ trọng chi phí lãi vay/giá vốn hàng bán giai đoạn 2006 - 2011 của Hải
Châu và một số doanh nghiệp trong ngành ............................................................ 48
Đồ thị 2.10: Tỷ suất sinh lời của tài sản giai đoạn 2006 - 2011 của Hải Châu và một
số doanh nghiệp trong ngành ................................................................................. 49
Đồ thị 2.11 - Cơ cấu lao động theo tính chất lao động ........................................... 50
Đồ thị 2.12 - Cơ cấu lao động theo trình độ lao động ............................................. 50

luôn gắn liền với danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Từ sau cổ phần hóa
đến nay, vị thế của Công ty trong ngành bánh kẹo, gia vị thực phẩm đã bị suy giảm
do sự canh tranh gay gắt từ chính các doanh nghiệp trong nước cùng ngành hàng.
Đứng trước bối cảnh khủng hoảng kinh tế - chính trị toàn cầu hiện nay và mục tiêu
tồn tại, phát triển, Công ty CP bánh kẹo Hải Châu nhất thiết phải tổ chức lại một
cách đồng bộ, toàn diện hoạt động SXKD sao cho hiệu quả. Để giải quyết vấn đề
này, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng, cấp thiết đối
với Công ty CP bánh kẹo Hải Châu nói riêng và tất cả các doanh nghiệp nói chung.
Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng,
giúp Công ty tận dụng cơ hội khai thác hợp lý, có hiệu quả các nguồn lực, phát huy
những kinh nghiệm tích lũy được sau hơn 45 năm xây dựng và phát triển trong
ngành công nghiệp chế biến thực phẩm, cũng như hạn chế điểm yếu và giảm thiểu
những nguy cơ - góp phần nâng cao năng lực cơ bản, giành lại ưu thế cạnh tranh,
giữ vững và phát triển thương hiệu “Hải Châu”.
Do vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty
CP bánh kẹo Hải Châu giai đoạn 2011 - 2015” làm đề tài tốt nghiệp Thạc sỹ quản
trị kinh doanh.
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1

Trang 1


Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, môi trường tác nghiệp và tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu để xây
dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 - 2015 của Công ty - bảo đảm sự phát

Trang 2


Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược có từ thời Hi lạp cổ đại. Thuật ngữ chiến lược strategy (xuất phát từ tiếng Hy Lạp là “strategos”) là một thuật ngữ quân sự được
dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù.
Carl von Clausewitz - nhà binh pháp người Phổ thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là
“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến” [1].
Cuối thế kỷ 19, cùng với sự phát triển của xã hội, quan niệm về chiến lược
không chỉ giới hạn trong quân sự mà còn được mở rộng tới tất cả các lĩnh vực như:
chính trị, kinh tế, văn hóa, giáo dục, y tế … Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "Chiến
lược chính" (grand strategy) và "Chiến lược được ưu tiên" (higher strategy) được đề
cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển
và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó.
Trong những thập kỷ gần đây, người ta nói nhiều đến chiến lược kinh doanh.
Phải chăng đó là chìa khóa đảm bảo thành công của mọi doanh nghiệp? Hay đó là
cơ sở để tránh được tất cả các rủi ro trong kinh doanh? Đứng trên các phương diện
khác nhau, các nhà kinh tế học đưa ra những quan điểm và định nghĩa khác nhau về
chiến lược.
Theo Alfred Chandler (năm 1962) - một trong những người đầu tiên khởi
xướng lý thuyết quản trị chiến lược - “Chiến lược là việc xác định các mục

phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp phải bao gồm những mục tiêu đạt tới trong dài hạn, những
đảm bảo về nguồn lực để đạt được mục và cách thức, tiến trình hành động khi sử
dụng các nguồn lực.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan
tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược.
Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược. Trước hết,
chúng ta phải nhận thức rõ ràng bất cứ tổ chức hay doanh nghiệp nào (dù quy mô
lớn hay quy mô nhỏ) đều cần phải có chiến lược. Đây không chỉ là mong muốn có
hay không một chiến lược mà điều này thể hiện kiến thức về khoa học chiến lược
của các nhà quản lý doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên một số khía cạnh:
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1

Trang 4


Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được đầy đủ điểm
mạnh, điểm yếu, các cơ hội cũng như nguy cơ. Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng
tốt nhất các cơ hội kinh doanh; khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực; chủ động
thích thích ứng với biến động của thị trường - góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động, nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế của doanh nghiệp.

Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

(2) Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên
quan nhiều hơn tới việc làm thế nào doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc một đoạn
thị trường) cụ thể. Do vậy, chiến lược kinh doanh liên quan khá nhiều đển các quyết
định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới … Chiến
lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các
ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị thế cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhất.
(3) Chiến lược cấp chức năng (gọi tắt là chiến lược chức năng) liên quan
tới từng bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, hệ thống thông tin …)
trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được mục tiêu chiến
lược kinh doanh. Một chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về muc tiêu và
phương thức hành động ngắn hạn được các bộ phận chức năng sử dụng nhằm đạt
được mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Bởi vậy, chiến
lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người.
Chiến lược

Hội đồng quản trị;

doanh nghiệp

Ban Tổng giám đốc

Chiến lược
doanh nghiệp


Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và
đánh giá các quyết đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra” [3].
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đè ra; thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai” [8].
Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành động
hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Về bản chất, quản trị
chiến lược là phương thức, cách thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến
lược, bao gồm: Phân tích tình thế hiện tại; đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến
lược vào triển khai; đánh giá hiệu quả thực thi; điều chỉnh hoặc phát triển chiến
lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của
quản trị như: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược
 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến
lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích
nghi với môi trường.
 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro của môi
trường bên ngoài; phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp.

mục tiêu kinh
doanh

Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra
điểm mạnh, điểm
yếu

Thiết lập
mục tiêu
thường niên

Đo lường
và đánh
giá mức
độ thực
hiện

Phân bổ
nguồn
lực

Lựa chọn
chiến lược
theo đuổi

Hoạch định
chiến lược

Chính sách bộ


1.2. Quy trình quản trị chiến lược
1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình xác lập tầm nhìn, sứ mạng
kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các
phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này.

Hình 1.3: Các bước trong giai đoạn hoạch định chiến lược [15]
1.2.1.1. Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh và mục tiêu chiến lược
(1) Sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của
doanh nghiệp với xã hội và chứng minh tính hữu ích, các giá trị mà doanh nghiệp
mang lại cho xã hội. Sứ mạng kinh doanh thể hiện ý nghĩa tồn tại của một doanh
nghiệp, những giá trị mà doanh nghiệp hướng tới, những khách hàng mà doanh
nghiệp phục vụ, những phương thức kinh doanh mà doanh nghiệp áp dụng, …
(2) Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược được hiểu là “những trạng thái, những cột mốc, những
tiêu chí cụ thể mà doanh nghiếp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định,
đảm bảo sự thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mạng của doang nghiệp”. [8]
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1

Trang 9


Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội


Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1

Trang 10


Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

từng doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế có tác động lớn đến hoạt động của doanh
nghiệp là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
 Môi trường văn hóa - xã hội: Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội
một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó
thường xảy ra chậm hơn các yếu tố môi trường khác. Một đặc điểm nữa là sự tác
động của yếu tố văn hóa xã hội thường có tính chất dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của
yếu tố văn hóa xã hội rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội
mà doanh nghiệp cần quan tâm như: dân số; phong tục, tập quán; trình độ nhận
thức, học vấn …
 Môi trường tự nhiên: Có thể nói, điều kiện tự nhiên (vị trí địa lý, khí
hậu, đất đai, sông, biển …) luôn luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con
người, mặt khác đây cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành
kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất
nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố hết sức quan trọng
để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ. Tuy nhiên, trong những năm
gần đây, trước những quy định khắt khe về bảo vệ môi trường, các doanh nghiệp
cần phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên
nhiên; chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không tái sinh được sang
các nguồn tài nguyên nhân tạo; đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ, sản
phẩm thân thiện với môi trường.

tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm.
Các
nguồn lực

Năng lực
đặc biệt

Lợi thế về phí tổn thấp
hoặc
Lợi thế về tính khác biệt
của sản phẩm

Giá trị sản
phẩm

Khả năng

Hình 1.5. Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter [15]

Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1

Trang 12


Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân có khả năng
sản xuất hoặc cung cấp các yếu tố đầu vào (như: máy móc, nguyên - nhiên - vật liệu

mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều xuất phát từ con
người. Do vậy, nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà doanh nghiệp
Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1

Trang 13


Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cần xem xét, phân tích để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân trong tổ
chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự tại từng vị trí công việc và so với nguồn
nhân lực của đối thủ cạnh tranh. Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh
nghiệp chủ động đào tạo và đạo tạo lại nguồn nhân lực từ nhà quản trị cấp cao đến
người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện thành công chiến lược. Khi phân tích
nguồn nhân lực cần chú ý những vấn đề chính sau: trình độ chuyên môn, kinh
nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự
của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối
đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất.
 Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất bao gồm các yếu tố như: vốn
sản xuất, nhà xưởng, máy móc, thiết bị, … Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng riêng
về nguồn lực vật chất, do vậy, việc đánh giá đúng mức nguồn lực vật chất là nền
tảng quan trọng để đưa ra các quyết định quản trị phù hợp với thực tế (như: lựa
chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thực sự cần thiết; chọn đối tượng
hợp tác nhằm tăng quy mô nguồn lực vật chất ...)
 Nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực nói trên, mỗi doanh nghiệp
còn có một nguồn lực khác mà con người chỉ có thể nhận biết qua tri giác, đó là
nguồn lực vô hình. Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố như: tư tưởng chủ
đạo trong triết lý kinh doanh; cơ cấu tổ chức hữu hiệu; uy tín trong lãnh đạo của nhà

khả năng công nghệ so với toàn ngành và so với đối thủ cạnh tranh…
 Hoạt động tài chính kế toán: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm
việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình
tài chính của doanh nghiệp. Vì vậy, bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong
toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú
trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn
của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến
lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và
phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…
 Hoạt động marketing: Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc
phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt
ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hành theo nguyên tắc đôi bên cùng
có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh
mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm
đạt được mục tiêu đề ra.
1.2.1.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch
định chiến lược kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là trên cơ
sở hệ thống mục tiêu đã xác định, nhà quản trị sử dụng các công cụ thích hợp để
hình thành các chiến lược giải pháp (như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
EFE; ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE; ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM;
ma trận SWOT …). Việc lựa chọn chiến lược phải bảo đảm tính hiệu quả lâu dài;
tính liên tục và kế thừa của chiến lược; chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ
ràng; tính nhất quán và khả thi; và phải bảo đảm thực hiện mục tiêu ưu tiên.

Học viên: Văn Thị Quỳnh Nga – Lớp 10B QTKD1

Trang 15




Luận văn Thạc Sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hoạt động kiểm tra trong quản trị chiến lược kinh doanh là đánh giá xem chiến lược
có bảo đảm tính đúng đắn không? có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?
và việc triển khai thực hiện chiến lược có đúng như nó cần diễn ra không? Quan
trọng hơn nữa, thông qua đánh giá đưa ra các giải pháp điều chỉnh chiến lược khi
cần thiết.

Hình 1.7: Các bước trong giai đoạn đánh giá chiến lược [15]
1.3. Các công cụ sử dụng để hoạch định chiến lược
1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược có cái nhìn
toàn diện và đánh giá được một cách định lượng về tác động của các yếu tố thuộc
môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp đến doanh nghiệp. Để phân tích các yếu
tố bên ngoài, ta tiến hành lập bảng “Đánh giá các yếu tố bên ngoài” như sau:
Các yếu tố bên ngoài
(1)
1…….
2……
…
n…..
Tổng cộng

.

Tầm quan trọng đối