BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
--------------------------Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
VÕ THÀNH TÂM
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI
THANH LUÂN
GIAI ĐOẠN 2012 - 2015 (TẦM NHÌN 2020)
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 04 tháng 01 năm 2013
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. TS. Lưu Thanh Tâm
Chủ tịch
2. TS. Nguyễn Đình Luận
Phản biện 1
3. TS. Phan Ngọc Trung
LỜI CAM ĐOAN
TP. HCM, ngày 15 tháng 12 năm 2012
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.
Họ tên học viên: Võ Thành Tâm
Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 01/12/1976
Nơi sinh: TP. HCM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
MSHV: 1084012077
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
I- TÊN ĐỀ TÀI:
(Ký và ghi rõ họ tên)
Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất Và Thương
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã được sự hỗ trợ, giúp đỡ rất nhiệt tình và tạo điều
kiện của nhiều người, sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả đến:
Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020)”: Xuất phát từ tầm quan
trọng của vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh, nhằm định hướng phát triển ổn
Trước tiên, xin cảm ơn sâu sắc thầy hướng dẫn – PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ - Trưởng
định công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân đến năm 2015, nhằm đề
Khoa Quản Trị Kinh Doanh về sự hướng dẫn nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quý
ra các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh để nâng cao hiệu quả hoạt động
báu để luận văn được hoàn thành tốt hơn.
sản xuất kinh doanh của công ty;
Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo công ty TNHH SX&TM Thanh Luân đã tạo điều
Trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, hệ thống hoá các lý thuyết, quan
kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn, cảm ơn các cán bộ quản lý, các
điểm về chiến lược kinh doanh: Phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường
phòng ban trong công ty TNHH SX&TM Thanh Luân đã hỗ trợ, góp ý và cung cấp các số
nghề kinh doanh, Giải pháp hoạt động nghiên cứu phát triển, Giải pháp hạ giá thành
sản phẩm, nhằm giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay, tạo tiền đề giúp
công ty thực hiện mục tiêu đã định và phát triển bền vững trong môi trường cạnh
tranh hiện nay.
iv
v
ABSTRACT
MỤC LỤC
“Build up the business strategy for Thanh Luan Manufacturing and Trading
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................i
Co.,ltd period 2012-2015 (vision to 2020)” Thesis: Understanding of the important of
LỜI CÁM ƠN ........................................................................................................ii
business strategy building up, oriented for stabilize developing for Thanh Luan
TÓM TẮT .............................................................................................................iii
manufacturing and trading co.,ltd. until 2015, to propose solutions for implementation
MỤC LỤC ..............................................................................................................v
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......... 03
environment affecting the company in the matrix evaluation of external factors (EFE).
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ....................................................... 03
From the real situation, using the SWOT matrix analysis techniques to link
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................. 03
elements inside and outside, to identify strengths, weaknesses, opportunities and
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................... 05
threats (SWOT) to build business strategy: market entry strategy, product
development strategy, market strategy development, strategy combines forward, rear
combination strategy, and propose solutions to implement strategies such as: financial
solutions, development of human resources solutions, enhanced activity Solution
Marketing, Solutions business line diversification, research and development
activities solution, lower cost solution products, in order to help the company
overcome the current difficulties, to make money to help the company implement the
objectives and sustainable development in the current competitive environment.
1.1.2.1. Các cấp chiến lược .......................................................... 05
1.1.2.2. Các loại chiến lược .......................................................... 07
a. Nhóm chiến lược kết hợp ......................................................... 07
b. Nhóm chiến lược chuyên sâu ................................................... 07
c. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động ....................................... 08
d. Các chiến lược khác ................................................................. 08
1.3.4. Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT ........................... 20
2.4.1.3. Yếu tố văn hoá ................................................................ 44
1.3.5. Ma trận QSPM .............................................................................. 20
2.4.1.4. Yếu tố công nghệ ............................................................ 44
Tóm tắt chương 1 ............................................................................................ 22
2.4.2. Phân tích môi trường vi mô ........................................................... 44
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY
2.4.2.1. Yếu tố khách hàng ........................................................... 44
TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THANH LUÂN GIAI ĐOẠN 2004 –
2.4.2.2. Yếu tố đối thủ cạnh tranh ................................................ 45
2011 .................................................................................................................. 23
2.4.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) .................................. 45
2.1. Qúa trình hình thành và phát triển công ty TNHH Sản Xuất và Thương
2.4.2.4. Yếu tố nguồn cung cấp .................................................... 48
Mại Thanh Luân ............................................................................................. 23
2.2.1. Sản xuất ........................................................................................ 26
3.1.2.1. Tầm nhìn và sứ mạng ...................................................... 55
2.2.2. Tài chính ....................................................................................... 27
3.1.2.2. Mục tiêu .......................................................................... 56
2.2.3. Nguồn nhân lực ............................................................................ 30
a. Mục tiêu dài hạn ....................................................................... 56
2.2.4. Nghiên cứu phát triển ................................................................... 31
b. Mục tiêu ngắn hạn .................................................................... 56
2.2.5. Hệ thống thông tin ........................................................................ 32
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu ........................ 57
2.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................. 33
3.2.1. Hình thành chiến lược qua ma trận SWOT .................................... 57
2.3. Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 – 2011 ..................... 34
3.2.2. Hoạch định chiến lược qua ma trận QSPM ................................... 59
2.3.1. Chiến lược nghiên cứu phát triển .................................................. 34
3.3.1. Giải pháp tài chính ........................................................................ 64
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................. 65
ASEAN
3.3.3. Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing .................................. 65
CIM
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix)
3.3.4. Giải pháp đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh ............................. 66
CN-QLCL
Công nghệ - Quản lý chất lượng
3.3.5. Giải pháp hoạt động nghiên cứu phát triển .................................... 66
DNNVV
Doanh nghiệp nhỏ và vừa
3.3.6. Giải pháp hạ giá thành sản phẩm ................................................... 67
DT
Đánh giá các yếu tố bên trong
3.4.2.3. Tăng cường hoạt động bán hàng ...................................... 71
IMF
Quỹ tiền tệ quốc tế
3.4.2.4. Điều chỉnh mục tiêu doanh số năm 2013 ......................... 72
Kế hoạch-KD
Kế hoạch – Kinh doanh
3.4.2.5. Công bố các chính sách, chủ trương mới của công ty ...... 73
ODA
Hỗ trợ phát triển chính thức
OJT
On Job Training (đào tạo cơ bản)
3.5.1. Đối với nhà nước .......................................................................... 74
PX
Phân xưởng
TC-Kế toán
Tài chính – Kế toán
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
WTO
Tổ chức thương mại thế giới
x
DANH MỤC CÁC BẢNG
xi
DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH
Bảng 1.1 Các chức năng chủ yếu trong một tổ chức, nội dung và các chiến lược, giải
Mô hình 1.1 Quản trị chiến lược toàn diện ............................................................. 11
pháp áp dụng ........................................................................................................ 06
Mô hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược ........................................................ 15
Bảng 2.1 So sánh kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011/2010 ........................... 27
Bảng 2.9 Thu hẹp, mở rộng nhóm sản phẩm theo định hướng BGĐ công ty Thanh
2011 ...................................................................................................................... 42
Luân ....................................................................................................................... 37
Biểu đồ 2.9 Tầm quan trọng các yếu tố xác định ma trận hình ảnh cạnh tranh ....... 48
Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) ....................................................... 46
Biểu đồ 2.10 Tỷ lệ mua nguyên liệu nhập khẩu và nội địa từ năm 2008 – 2011 ..... 49
Bảng 2.11 Tình hình mua nguyên liệu trong ngoài nước từ 2008-2011 .................. 48
Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................ 50
Biểu đồ 3.1 Tăng trưởng xuất khẩu so với cùng kỳ năm trước ............................... 45
Biểu đồ 3.2 Dự báo doanh số Công ty Thanh Luân từ năm 2012-2015 .................. 55
Bảng 3.1 Hình thành chiến lược công ty Thanh Luân qua ma trận SWOT ............. 58
Biểu đồ 3.3 So sánh trình độ lao động năm 2011 và 2012 ...................................... 71
Bảng 3.2 Ma trận QSPM, nhóm SO ....................................................................... 59
Biểu đồ 3.4 Dự báo doanh số Công ty Thanh Luân từ năm 2012-2015 có điều chỉnh
Bảng 3.3 Ma trận QSPM, nhóm ST ....................................................................... 60
cho năm 2013 ........................................................................................................ 73
Phạm vi nghiên cứu: luận văn này được nghiên cứu, áp dụng tại công ty TNHH
Luân đạt được những thành quả nhất định, đứng vững trong giai đoạn khó khăn hiện
Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân và nghiên cứu chỉ trong các vấn đề liên quan
nay, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế tồn tại làm cản trở quá trình phát triển sản xuất
đến xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Thanh
kinh doanh của công ty, tiềm ẩn nguy cơ mất ổn định, bên cạnh những hậu quả về môi
Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020), nhằm đảm bảo khả năng thực thi và tính
trường, về xã hội không chỉ cho công ty mà ảnh hưởng môi trường doanh nghiệp
hiệu quả của chiến lược.
chung của cả thành phố. Vì vậy cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó định
hướng phát triển ổn định công ty đến năm 2015 (tầm nhìn đến năm 2020) để thoát
khỏi khủng hoảng, khó khăn hiện nay nhằm tạo lợi thế trong tương lai.
Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh, nhằm
định hướng phát triển ổn định công ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Thanh Luân
đến năm 2015, nhằm đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh để nâng
4. Phương pháp nghiên cứu
Thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp: bằng cách
thu thập tổng hợp các báo cáo, phân tích dự báo các số liệu thống kê;
Điều tra, khảo sát thực tế: nhằm xác định những khả năng đáp ứng nhu cầu và
tạo lợi thế cạnh tranh của công ty;
được kết cấu gồm có 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và
Thương Mại Thanh Luân từ năm 2004 đến năm 2011
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và
Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn 2020).
3
4
CHƯƠNG 1
thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
(cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); 2)
Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược và quản trị chiến lược, nên có rất
nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm
khác nhau:
- Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo Ansoff H.I. (1965), “Có thể coi chiến lược như mạch kết nối chung các
- Theo John I. Thompson, “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực – môi trường
và các giá trị cần đạt được”.
- Theo Johnson G. Và Scholes K. (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
- Định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg H. (1995): Plan (Kế hoạch):
chuỗi các hành động được dự định một cách nhất quán, Pattern (Mô thức): sự kiên
định về hành vi, Possition (Vị thế): sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó,
Persoective (Quan niệm): cách thức để nhận thức về giới, Ploy (Thủ thuật, mưu lược):
con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đối thủ.
- Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ
bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các
cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao
cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ
chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những
nguy cơ từ môi trường bên ngoài”. (Sách: Quản Trị Chiến Lược, Chủ biên: GS.TS.
Đoàn Thị Hồng Vân, tham gia biên soạn: Th.S. Kim Ngọc Đạt – NXB Tổng Hợp TP.
Hồ Chí Minh).
- Sau khi xem xét và nghiên cứu các khái niệm về chiến lược kinh doanh trên, thì
tác giả nhận thấy khái niệm về chiến lược kinh doanh của GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân
giúp tác giả có định hướng rõ ràng về việc xây dựng chiến lược kinh doanh công ty
TNHH Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 - 2015 (tầm nhìn
2020) và luận văn của tác giả là dựa trên nền tảng lý luận trong sách: Quản Trị Chiến
Lược, do GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân chủ biên.
5
6
chức năng, tổ chức mọi hoạt động của tổ chức từ khâu đầu
đến khâu cuối của chu kỳ kinh doanh. Quản trị tổng hợp các
Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị
hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, kiểm soát
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa
nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả
dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu
nhất.
hẹp hoạt động, cắt bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp.
Chiến lược, Giải pháp:
Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình thác nước (Waterfall
- Hoàn thiện bộ máy tổ chức;
mode) trong thương mại quốc tế, thường bao gồm 3 giai đoạn chính:
- Nâng cao trình độ tổ chức, quản lý;
1- Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa;
- Áp dụng các phương pháp quản lý mới, tiên tiến, ...
nâng cao hiệu quả: tăng quy mô sản xuất để giảm giá thành
cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để
đơn vị sản phẩm;
đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong
- Xác định quy mô sản xuất, phối hợp công việc tối ưu bằng
cách áp dụng sơ đồ Grant, sơ đồ PERT;
bối cảnh của ngành.
- Áp dụng hiệu ứng học tập, đường cong kinh nghiệm để nâng
Theo Micheal Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí
thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc
thị trường nhất định.
• Chiến lược cấp chức năng (Functional stratery)
Chiến lược cấp chức năng, hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược
của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất,
Logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển – R&D, nguồn nhân lực, ...). Các chiến
cao năng suất lao động; Áp dụng lean production, ...
Marketing
Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho
các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong
muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản
phẩm có giá trị với những người khác.
đội ngũ lao động.
evidence và Process hoặc nhiều hơn).
Quản trị chuỗi Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics là những hoạt động cần
cung
ứng
Logistics
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng
động trên thị trường.
Chiến lược, Giải pháp: Thu hút và giữ nhân tài; Đào tạo và
và thiết để cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị
đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Tổ chức
máy móc, ...) cho sản xuất một cách tối ưu, xuyên suốt quá
trình sản xuất, phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu
lao động khoa học; Đãi ngộ hợp lý, ...
Tài chính
Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các
hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết
dùng cuối cùng.
Chiến lược, Giải pháp: hoàn thiện và phát triển các hoạt động
Chiến lược, Giải pháp: huy động và sử dụng có hiệu quả mọi
R&D, đầu tư đúng mức cho các hoạt động này, phối hợp một
nguồn vốn phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh
cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt động R&D, giữa R&D
doanh của doanh nghiệp.
do tổ chức tự thực hiện với R&D theo hợp đồng với bên
(Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản tổng hợp
ngoài, ...
Tp.HCM, tr.33-36)
Hệ thống thông Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong tổ chức với nhau
tin
và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Hệ thống
thông tin là nền tảng cho toàn bộ tổ chức. Một hệ thống thông
tin hiệu quả phải đủ khả năng thu thập, xử lý, lưu trữ dữ liệu,
giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác và kịp thời.
- Hiện nay với xu thế toàn cầu hóa, chiến lược cấp thứ tư được đề cập:
- Chiến lược kết hợp về phía trước (Forward integration) hay còn gọi là kết hợp
c. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Nhóm gồm 3 chiến lược: đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, đa dạng hoá hoạt
động theo chiều ngang và đa dạng hoá hoạt động kiểu kết khối. Với tư tưởng chuyên
môn hoá sâu sẽ đem lại năng suất và hiệu quả cao.
dọc theo chiều thuận là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm (Concentric Diversilication) là
soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ, ... Nhượng quyền
chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên
thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược
quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang (Horizontal
này.
- Chiến lược kết hợp về phía sau (Back integration) hay còn gọi là kết hợp dọc
Diversilication) là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch
ngược chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối
vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách
với nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung
khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty
kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng.
mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
- Thu hẹp bớt hoạt động (Retrenchment) khi một công ty tổ chức/củng cố hoạt
b. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát
triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực
để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty đối với những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược thâm nhập thị trường (Market Penelration) nhằm làm tăng thị phần
cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp
thị lớn hơn. Tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty, có thể sử dụng độc lập chiến
lược này hoặc sử dụng kết hợp với các loại chiến lược khác.
động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi
nhuận đang bị sụt giảm; hay thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh
đặc biệt/ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty.
- Cắt bỏ bớt hoạt động (Divestiture) là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một
phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp
với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
- Thanh lý (Liquidation) là bán đi tất cả tài sản công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, tuy nhiên ngừng hoạt động vẫn
11
12
chiến lược và Đánh giá chiến lược.
nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt
động cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh
Thông tin phản hồi
doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ
các nguồn lực.
Phân tích
môi trường bên
ngoài.
Xác định cơ hội
và nguy cơ
Xác định
tầm nhìn,
sứ mệnh,
mục tiêu
chiến lược
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
chiến lược. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các yếu
tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động
điều chỉnh.
Phân
phối các
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
1.4.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh
Đưa ra
các
chính
sách
hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát,
tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ, …
Các yếu tố của môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với
Hoạch định
Thông tin phản hồi
Thực hiện
Đánh giá
chiến lược
chiến lược
chiến lược
hoạt động của một doanh nghiệp.
Các yếu tố chính trị và pháp luật: tác động đến mức độ thuận lợi và khó khăn
của môi trường. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn
bao gồm các yếu tố:
- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành;
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn;
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế;
- Sức ép của khách hàng;
- Sức ép của nhà cung ứng.
Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian và ở những
Sơ đồ 1.1 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yếu tố trên đều ảnh hưởng trực
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ
tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, theo dõi và nắm bắt đầy
TP. HCM).
đủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức,
để từ đó đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp.
1.2. Qui trình hoạch định chiến lược công ty
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức
1.4.1.3. Nội bộ doanh nghiệp
Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh
nghiệp như:
quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần xác
định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu Ma trận hình ảnh
tố bên ngoài
cạnh tranh
(EFE)
(Competitive
Image Matrix)
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong
(IFE)
Ma trận vị
thế
chiến
lược và đánh
giá
hành
động
(SPACE)
Ma
trận
nhóm tham
khảo ý kiến
BOSTON
(BCG)
Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài nhằm xác định được những cơ
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
yếu, trên cơ sở đó, xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
cạnh tranh của tổ chức. Bối cảnh để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính
là chuỗi giá trị của nó; Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân
sự, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị
Mô hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
(Nguồn: Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.260).
rủi ro, ... Trên cơ sở xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức lập ma
trận IFE.
Cần lưu ý rằng: điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở
1.2.1. Giai đoạn nhập vào
Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững
so sánh các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô
nghĩa nếu thiếu sự so sánh một cách khoa học.
kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong; xác
định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu; sử dụng thành thạo các
công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược.
Theo Fred R. David, trong giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ các thông tin về
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, với các công cụ được sử dụng là các ma
trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.2.3. Giai đoạn quyết định
18
xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của
- Giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn, đó là cơ
chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng của
sở quan trọng để thực hiện giai đoạn quyết định của quá trình hoạch định chiến lược
bước 2 dựa theo ngành, còn hệ số phân loại của bước 3 dựa trên thực trạng mức độ
là quyết định chọn chiến lược cho doanh nghiệp.
phản ứng của doanh nghiệp.
- Thông thường giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia.
Nhóm chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên, đại
diện cho các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lí mà doanh nghiệp có
hoạt động liên quan đến chiến lược được hoạch định.
- Công cụ quan trọng được sử dụng trong giai đoạn này là ma trận hoạch định
chiến lược có khả năng lựa chọn QSPM (Quantitative Stratery Planning Matrix).
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất luận tổng các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng
nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị nhận diện
trọng) cho từng yếu tố. tầm quan trọng của từng yếu tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh
được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm của chính họ, đồng
hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của
thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và những điểm yếu kém cần khắc
nó. Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn các nguy cơ, tuy
phục. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp
nhiên một số nguy cơ cũng nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm
các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Mức phân loại được xác định trên cơ sở so
Khác với ma trận EFE, người ta có thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố
sánh các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm; kết
chủ yếu của môi trường bên trong.
quả được trên cơ sở nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho
5 bước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
huy được những điểm mạnh và khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình.
mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó: 4-phản ứng tốt, 3-phản ứng
Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, doanh nghiệp yếu-mạnh về nội tại, các chiến
trên trung bình, 2-phản ứng trung bình, 1-phản ứng yếu.
lược của doanh nghiệp đề ra đã không phát huy được những điểm mạnh và cũng
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số
không khắc phục được những điểm yếu từ môi trường bên trong.
điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.
1.3.4. Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT
Để kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường
bên trong để hình thành chiến lược, trong thực tế ma trận SWOT được coi là công cụ
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản
chủ yếu nhất. Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị
hình thành bốn nhóm chiến lược sau:
của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2, ...);
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2, ...);
nhất. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu
tố tuỳ thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4-rất mạnh, 3-khá
mạnh, 2-khá yếu, 1-rất yếu. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên
gia, dựa trên kết quả hoạt động đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất luận tổng số điểm mạnh, yếu chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng số
điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể cao nhất là 4 và thấp nhất là
- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài hình
thành các chiến lược SO;
- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình
thành các chiến lược WO;
- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài,
hình thành các chiến lược ST;
- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình
thành các chiến lược WT.
21
- Kết hợp và lựa chọn chiến lược thích hợp để thực hiện.
Giai đoạn thực hiện chiến lược:
- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh, thiết lập các mục tiêu hàng năm;
thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm
- Đưa ra các chính sách phù hợp;
đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất
- Phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
hấp dẫn;
Giai đoạn đánh giá chiến lược:
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn
càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn;
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;
- Đo lường thành tích và các hoạt động điều chỉnh.
Từ cơ sở lý luận của chương 1, đặc biệt là ứng dụng quy trình quản trị chiến lược
Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
cho việc xây dựng chiến lược của công ty TNHH SX-TM Thanh Luân giai đoạn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm
hành các hoạt động sản xuất và thương mại;
Hoạt động theo nguyên tắc tự chủ, thực hiện quản lý dưới sự điều hành của chủ
Mại Thanh Luân
doanh nghiệp, được phép sản xuất và kinh doanh các mặt hàng trong lĩnh vực mạ
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
điện;
- 02/1974 – 04/1975: Phân xưởng mạ điện thuộc công ty Sony;
- 06/1975 – 07/1999: Phân xưởng mạ của công ty điện tử Tân Bình (hạch toán
độc lập);
- 15/07/1999: Thành lập công ty có số vốn ban đầu là 1,2 tỷ đồng với 30 nhân
Ngành nghề sản xuất kinh doanh: Công ty hoạt động sản xuất và thương mại mạ
điện trong các lĩnh vực điện tử, cơ khí chính xác, phụ tùng ôtô, xe máy, ... trong và
ngoài nước.
viên
- 07/1999 – 10/2003: Lập xưởng và trụ sở tại 248 Nơ Trang Long, Q. Bình
2.1.2.2. Nhiệm vụ
Tổ chức sản xuất, kinh doanh và thương mại các sản phẩm về xi mạ phục vụ
Thạnh, TP. Hồ Chí Minh;
trong các lĩnh vực điện tử, cơ khí chính xác, phụ tùng ôtô, xe máy, ... trong và ngoài
Nickel Barrel, Mạ trên nhựa ABS, Mạ giả cổ và trang trí, Mạ Thiếc, Mạ Thiếc-
18.940.368.238
VNĐ 20.000.000.000
15.000.000.000
hàng đầu ở Việt Nam trong ngành mạ điện và xử lý bề mặt kim loại. Hãy đến và cảm
nhận các sắc thái đa dạng của vật liệu qua công nghệ của Thanh Luân. Chúng tôi cam
36.737.572.534
40.000.000.000
13.476.239.727
12.583.219.837
10.345.873.297
Nickel trên Nhôm, Mạ Bạc, Anod hóa Nhôm;
10.000.000.000
- Cung cấp các dịch vụ xi mạ: Mạ Kẽm Thụ động trắng xanh; 7 màu hay màu
5.000.000.000
đen. Cr 3+; Cr6+ ... trên dây chuyền tự động, Mạ Nickel bóng; Nickel Satin; Nikel
0
2004
- Chủ động sản xuất, kinh doanh, thương mại và xây dựng chiến lược phát triển
26
2.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 - 2011
2.2.1. Sản xuất
Các dây chuyền chính:
- 04 Dây chuyền Mạ Kẽm
- 01 Dây chuyền mạ Kẽm khổ lớn (mạ SP có chiều dài đến 4m)
công ty, bên cạnh đó tự chủ về tài chính, áp dụng công nghệ hiện đại phù hợp với quy
- 01 Dây chuyền Mạ Copper-Nickel-Chrome.
mô của công ty và nhu cầu của thị trường.
- 01 Dây chuyền Mạ Copper-Nickel Barrel.
- 01 Dây chuyền Mạ trên nhựa ABS
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
- 01 Dây chuyền Mạ giả cổ, trang trí
Công ty được tổ chức dưới mô hình hoạt động như sau:
- 01 Dây chuyền Mạ Thiếc (Tin)
- Ban giám đốc: điều hành trực tiếp các hoạt động của công ty sao cho đạt hiệu
- 01 Dây chuyền Mạ Thiếc-Nickel trên Nhôm (Tin-Nickel on Aluminium)
30.000.000.000
24.834.349.632
25.000.000.000
21.203.908.744
SP 20.000.000.000
14.958.726.097
13.967.474.019
11.484.019.360
15.000.000.000
10.000.000.000
5.000.000.000
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Chỉ tiêu
Lượng tăng
tăng
Giá trị
Tỷ lệ
Giá trị
Tỷ lệ
(+), giảm (-)
(+),
(VNĐ)
(%)
(VNĐ)
(%)
VNĐ
giảm
(-) %
1. Tổng doanh thu 36.737.572.534
100 39.330.268.302
100 2.592.695.768
6,59
2. Các khoản
2.071.527.744 5,64 1.651.883.700 4,20 -419.644.044 -25,40
giảm trừ
3. Doanh thu
34.666.044.790 94,36 37.678.384.602 95,80 3.012.339.812
7,99
thuần
4. Giá vốn bán
11.578.072.157 31,52 11.382.941.854 28,94 -195.130.303
-1,71
khác
12. Chi phí khác
728.465.379 1,98
502.224.527
13. Lợi nhuận
khác
14.Tổng lợi nhuận
20.528.500.969 55,88 24.013.902.896
trước thuế
15. Thuế thu nhập
5.132.125.242 13,97 6.003.475.724
DN
16. Lợi nhuận sau
15.396.375.727 41,91 18.010.427.172
thuế
1,36
-1.741.658
-0,33
1,36
-1.741.658
-0,33
0,70
0,00
61,06 3.485.401.927
14,51
15,26
871.350.482
14,51
45,79 2.614.051.445
14,51
của công ty tuy chưa chặt chẽ nhưng bước đầu đã giúp công ty có cái nhìn tổng quát
về tiềm lực của mình, cung cấp thông tin để giúp chủ doanh nghiệp có thể điều chỉnh
những chi phí không cần thiết để mang lại lợi nhuận cho công ty;
Do thị phần của công ty là ổn định, cùng với sự đầu tư máy móc, công nghệ và
có nền tảng cơ sở vật chất ổn định, nên công ty ngày càng có hướng phát triển nếu sử
dụng nguồn tài chính có hiệu quả.
Để tìm hiểu tình hình tài chính công ty tốt hay không? ta cần phân tích thanh
khoản của công ty qua Bảng phân tích tình hình các khoản phải thu dưới đây:
Bảng 2.2 So sánh tình hình các khoản phải thu năm 2011/2010
Năm 2010
Chỉ tiêu
1. Phải thu
(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Thanh Luân).
Từ bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 ta thấy trong tình hình
So sánh năm
2011/2010
Năm 2011
Tỷ lệ
(%)
Tốc
độ
tăng
(+),
giảm
(-)
%
Lượng tăng
(+), giảm (-)
VNĐ
Giá trị
(VNĐ)
Tỷ lệ
(%)
Giá trị
0
0,00
0
0,00
0
0,00
38.298.498.662
27,29
49.874.686.245
30,90 11.576.187.583
3,61
0
0,00
0
0,00
Kế đến là các khoản phải thu khác cũng tăng rất mạnh: 11.576.187.583 VNĐ,
làm ảnh hưởng tổng các khoản phải thu tăng, công ty phải xem xét lại đây là những
Bảng 2.4 Lượng lao động công ty Thanh Luân 2011
khoản phải thu khác gì và nên cắt giảm các khoản thu khác này xuống để giúp cho
TỔNG SỐ LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY
việc tái sử dụng vốn được tốt hơn;
Trong khi đó trả trước cho người bán giảm: 5.565.730.738 VNĐ, nên duy trì
Stt
Bộ phận
Tổng số
Nữ
khoản giảm này tối đa có thể được, cũng giúp cho việc sử dụng vốn sao cho có lợi
1
BAN GIÁM ĐỐC
2
0
7
3
TỔ KIỂM HÀNG
16
16
6
PHÂN XƯỞNG CƠ ĐIỆN
12
1
7
PHÒNG SẢN XUẤT
1
0
7.1
PHÂN XƯỞNG I
Năm 2010
Chỉ
tiêu
Tài sản
lưu
động
Các
khoản
phải
thu
Giá trị
(VNĐ)
Năm 2011
Tỷ lệ
(%)
309.566.512.878
Giá trị
(VNĐ)
100,00 312.987.469.248
So sánh năm 2011/2010
Tỷ lệ
(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Thanh Luân).
Công ty đang cơ cấu lại bộ máy nhân sự, nhằm sắp lại và loại bỏ những nhân sự
không cần thiết; tổ chức cho các quản lý cấp tổ trưởng đi học các lớp quản lý sản xuất,
chuyên môn, an toàn lao động, bồi dưỡng nâng bậc.
Từ bảng trên ta thấy tỷ lệ giữa các khoản phải thu và tài sản lưu động là cao, tỷ
trọng và tài sản lưu động tăng không nhiều, trong khi đó thì các khoản phải thu tăng
mạnh hơn, cho thấy công ty đang bị chiếm dụng vốn, do đó cần phải xem xét, điều
chỉnh và khắc phục;
Điểm mạnh:
Giám đốc công ty là chủ doanh nghiệp là người có năng lực chuyên môn và có
nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xi mạ, có tính quyết đoán, được nhiều công nhân tin
cậy và có uy tín trong kinh doanh, có mối quan hệ rộng;
Công ty đã bổ sung một giám đốc điều hành để hỗ trợ cho giám đốc, giám đốc
31
32
điều hành là người có kinh nghiệm trong việc điều hành nhiều công ty trước đây;
2.2.4. Nghiên cứu phát triển
Các trưởng phòng chức năng của công ty đều có trình độ đại học, có thâm niên
làm việc ở công ty, là người gắn bó với công ty;
Là công ty TNHH, giám đốc đồng thời là chủ doanh nghiệp, công ty chưa có bộ
Những kỹ sư trẻ tuy nhiệt tình cố gắng nhưng còn nhiều hạn chế về kinh nghiệm
và trình độ quản lý, các ca trưởng và thợ lâu năm tuy có kinh nghiệm nhưng khó đáp
quả nhất, có tiềm năng phát triển lâu dài, nhằm mở rộng sang thị trường mới, thị
trường đòi hỏi tiêu chuẩn cao.
ứng những yêu cầu hiện tại về tiếp thu công nghệ mới, quản lý theo phong cách mới;
Điểm mạnh:
Ảnh hưởng tâm lý xuất phát từ thực tế giữa người cũ và người mới, lứa tuổi,
Được sự quan tâm của ban giám đốc;
trình độ, kinh nghiệm nên chưa có sự thống nhất một cách có hệ thống;
Ban giám đốc, đội ngũ kỹ sư và công nhân đều có chuyên môn;
Giám đốc có mối quan hệ rộng rãi và thân thiết với khách hàng lớn, từ đó luôn
Là doanh nghiệp TNHH nên công ty cũng còn nhiều khó khăn trong việc tuyển,
tiếp nhận và đào tạo thế hệ kế cận, kế hoạch tuyển chọn, đào tạo cán bộ kỹ thuật và
có những thông tin mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
công nhân thích hợp để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty cũng còn phụ thuộc
Điểm yếu:
vào cá nhân giám đốc, chưa mang tính đồng bộ, lâu dài.
Biểu đồ 2.3 Trình độ lao động công ty Thanh Luân 2011
(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân).
chi phí, quản lý nhân sự;
Làm hạn chế trong công tác quản lý, chậm thông tin trong toàn công ty và khách
33
34
ty ở mức độ trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát, nói lên nội lực công ty
hàng.
chỉ ở mức độ trung bình, cần phải khắc phục nhiều điểm yếu và phát huy những điểm
2.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
mạnh từ môi trường bên trong của công ty.
- Bước 1: Sau cuộc họp với BGĐ công ty và các cán bộ quản lý các phòng ban
trong công ty (20 người), xem xét và thống nhất đưa ra 11 yếu tố để đánh giá các yếu
2.3. Chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 - 2011
nội lực bên trong của công ty được xác định ở bảng 2.4;
2.3.1. Chiến lược nghiên cứu phát triển
- Bước 2: Dựa vào khảo sát trực tiếp các chuyên gia là BGĐ và các cán bộ quản
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan
trọng
0,11
0,09
0,09
0,12
0,06
0,04
0,10
0,12
0,07
0,11
Tổ chức quản lý
2
Công nghệ sản xuất
2
Tiết kiệm chi phí
3
Tiềm lực tài chính
Hoạt động nghiên cứu và phát
0,09
1
0,09
triển
1,00
2,50
Tổng cộng
(Nguồn: Công ty TNHH SX-TM Thanh Luân).
1.500.000.000
500.000.000
Kết luận
Mạnh
Yếu
Yếu
Mạnh
Mạnh
Yếu
Yếu
Yếu
173.811.986
147.018.412
168.663.947
2009
2010
2011
2012
0,96
4,56
4,91
5,04
238.946.865 1.673.757.253 1.933.026.830 2.028.765.393
Năm
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu R&D công ty Thanh Luân từ năm 2004 - 2012
(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Thanh Luân).
Từ 2012 công ty đã có ý tưởng phát triển và lắp đặt xưởng mạ tự đồng hoàn toàn
Mạ Kẽm
Mạ Kẽm Thụ động trắng
xanh
Mạ Kẽm 7 màu hay màu
đen
I
Mạ Thiếc
5
I
Mạ Thiếc-Nickel
Nhôm
6
II
7
8
36
Số lượng
Đơn vị
Đơn giá
Cái
13.000
260.000
xi mạ;
ABE007
82A*
16000
Cái
13.500
270.000
ABD001
83A*
5000
Cái
12.500
Mạ Nickel Satin
ABC002
86A*
100
Cái
15.200
304.000
II
Mạ Nikel Free
ABC003
87A*
1235
Cái
1.300
26.000
10
III
Mạ
Chrome
ABF005
89A*
4200
Thanh
5.630
112.600
11
III
Mạ Copper-Nickel Barrel
ABF006
90A*
III
Mạ đồng mờ
ABG008
92A*
620
Cái
3.560
71.200
14
IV
Mạ Chrome bóng
ABH001
93A*
5000
Cái
95A*
910
Cái
4.200
84.000
17
IV
Mạ Cr6+
ABC006
96A*
820
Cái
5.000
100.000
1
2
98A*
90
Thanh
8.500
170.000
20
VI
Mạ trên nhựa ABS
ABS001
99A*
85
Cái
4.020
80.400
21
18.250
365.000
23
VII
Mạ Bạc
ABB001
102A*
800
Cái
80.500
1.610.000
24
VII
Mạ Vàng
ABG001
105A*
90
Bộ
1.240.800
3.722.400
ABK003
106A*
81
Bộ
1.535.000
4.605.000
25
VII
26
VIII
Free
Mạ
Mạ Thiếc
Mạ
Nickel
bóng
động trắng xanh
Nhóm III
Mạ
Copper-
Nickel-Chrome
Nickel
Mạ Copper-Nickel
Barrel
Nikel
Nickel
Chrome
Nhóm IV
Mạ Chrome bóng
Nhôm
ABS
Mạ trên Nhôm.
Mạ Giả cổ
Mạ trang trí
Nhóm VII
Mạ Bạc
Mạ Vàng
Nhóm VIII
Mạ SP cá biệt theo
thiết kế cá biệt
Mạ SP theo yêu cầu
của BGĐ
Mạ theo yêu cầu
khách hàng
(Nguồn: Công ty TNHH SX-TM Thanh Luân).
Copyright: Tài liệu đại học ©